战略绩效管理——战略人才管理专家赵磊老师课件

1 战略绩效管理 赵 磊 1 深圳市元治管理咨询有限公司 2 目 录 一、绩效管理系统设计的基本内容 二、绩效考评指标体系设计 三、绩效管理运作体系设计 四、考评结果应用体系设计 五、绩效管理系统的诊断与维护 六、平衡计分卡的设计与应用 2 一、绩效管理系统设计的基本内容 3 3 1.绩效管理系统的定义 【 绩效管理系统 】 是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与评价结果等要素按照横向 分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人 员激励等功能的有机整体。 4 考评 程序 考评结果 横向分工 纵向分解 考评者 被考评者 考评 方法 绩 效 指 标 功能 战略导向、过程监督、问题诊断、进度控制、人员激励 绩效管理系统的构成 4 2.绩效管理系统与人力资源管理 其他子系统之间的关系 5 绩效管理 培训 人员配置 薪酬调整 工作分析是绩效指标设定的基础 提供依据 5 3.绩效管理系统设计 6 目标管理 基本思想 目标管理 的过程 关键绩效 指标 KPI KPI和 CSF（关键成功因子）是麦肯锡的丹尼尔 60年代提出， 80年代由斯隆管 理学院罗卡特完成的。 最大贡献在于指出了企业绩效指标必须与企业战略挂钩， “ 关键 ” 很关键。 弱点： （ 1） 不能分解到基层；（ 2）没有提供一套完整的对操作具有指导意 义的指导框架体系。 6 4.绩效管理系统的结构设计 7 7 5.绩效管理系统设计的具体步骤 8 8 考评组织建立 考评方式方法 相关考评工具 的设计 考评流程设计 主要体现在绩 效考评结果与培 训、薪酬以及人 员配置等工作的 关系。 二、绩效考评指标体系设计 9 9 1.基于经济增加值（ EVA）的绩效指标 10 10 经济增加值（ Economic Value Added， EVA ）是美国腾思特管理顾问公司于 1993年 创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是 企业税后净营业利润减去企业所占用资本的 成本之后的剩余价值。他们认为只有正的 EVA 才是为股东创造的真实价值，于是改公司以 EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体 系 4M（评价、理念、激励、管理）。 2.绩效棱镜 11 11 概念： 绩效棱镜是英国 Cranfield大 学研究人员提出的绩效管理框架。该图 描述了绩效测量的五个棱面。 原理： 出发点直指利益相关者，而 不是企业战略。然后从这点出发，比较 棱镜般提供的相互关联的多维视角，对 组织绩效做全面深刻的考察。 设计： 从棱柱包含的相互关联的五 个方面建立企业绩效指标体系。 l 利益相关者满意 l 战略 l 流程 l 能力 l 利益相关者贡献 绩效棱镜的五个因素透视 3.关键绩效指标的设计（战略地图） 12 财务层面 客户层面 内部流程 层面 学习与 成长层面 提升无形资产的价值及对战略的贡献 12 人力资本：员工技能、才干、知识 信息资本：数据库、网络、技术 组织资本：文化、领导力、团队 产品优势 客户关系 顾客价值主张 价格 质量 时间 服务 关系 品牌 增加收入 提高客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 营业收入成长战略 生产力提升战略 长期股东价值 顾客利润贡献 股东所享价值 资本运用报酬率 顾客满意 新的收入来源 3.关键绩效指标的设计（任务分工矩阵 ） 13 13 部门 工作任务 企管部 人力部 生产部 市场部 财务部 销售部 年销售收入 增加 10% 20% 80% 员工年流动率 7% 80% 20% 部门 工作任务 企管部 人力部 生产部 市场部 财务部 销售部 利润增加 顾客满意 安全管理 企业文化 任务分工 矩阵分解 工作任务 任务分工 矩阵分解 企业 KPI 3.关键绩效指标的设计（目标分解鱼骨图） 14 14 运用鱼骨图提炼部门 KPI 鱼骨图分析步骤 P269 3.关键绩效指标的设计（确定关键绩效指标的原则） 明确性（ Specific） 可测行（ Measurable） 可达成（ Attainable） 相关性（ Relevant） 时限性（ Time-based） 15 3.关键绩效指标的设计（关键绩效指标的内容） 指标编号、名称、定义、设定目的、责任人、 数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。 16 3.关键绩效指标的设计（指标分解） 17 17 企业 KPI分解图： 4.岗位职责指标的设计 18 18 岗位职责指标主要是根据部门和各位的工作 说明书中的 “ 岗位职责、工作内容 ” 归纳总结提 炼而成的指标。 如果岗位职责指标的内容与 KPI指标的内容有 相同、重叠的地方，则应该划为 KPI的范围。 P271-275某机场要客部接待室主任 PRI 岗位职责指标（ Position Responsibility Indicator， PRI） 5.工作态度指标的设计 19 19 工作态度指标（ Work Attitude Indicator， WAI） 考评项目 重点观察内容 积极性 是否经常主动地完成各种业务工作，不要指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法。 工作热忱 是否在执行业务时，一高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度 责任感 是否能自觉地尽职尽责，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈 不饶、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出 负责的态度。 纪律性 是否遵守有关制度、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有秩序地进行工作。 6.岗位胜任特征指标的设计 20 20 岗位胜任特征指标（ Position Competency Indicator， PCI） PCI模型对员工能力的外在行为表现以及不同的度量条件、标准都 做了具体而全面的描述，这些描述一方面基于企业的绩效目标，利用 方面又可以评价员工与绩效目标之间的契合度。 建立 PCI模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般指标体 系。基于 PCI模型二确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质 的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。 PCI是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。如果 经科学论证将其作为绩效考核指标，则可以从另一个角度衡量和测度 员工的真实表现，反映并预测员工未来的工作绩效，并以此作为员工 招聘、激励、培训以及晋升等方面的依据。 PCI只针对人员，适用于对人的考评，其他指标则可以针对组织。 等级 胜任特征 A级 B级 C级 D级 战略管理能力 深刻理解企业战略思想， 根据企业实际将战略落到 实处，并采取相应的措施 保证战略的实现 理解企业战略，能够 就战略思想采取措施 保证战略的实现 知道企业战略，能够就 企业战略有意识地调整 自己的工作，以促进战 略实现 对企业战略不明 确，或不了解 团队管理能力 根据团队的特点，依据个 体的才干，有意识地进行 优势互补，促进团队任务 出色地完成 能够和队员沟通，对 团队队员进行管理， 使整个团队完成任务 能够维持团队的运转， 能够解决团队运作过程 中的问题 不能运作团队， 甚至不能组建团 队 创新能力 工作中不断提出新方法措 施，善于学习，注意规避 风险 工作中能努力学习， 提出新方法，有风险 意识 按部就班，很少有新的 工作方法与措施 缺乏创新思维与 意识，只能在命 令与指令下工作 问题解决能力 能够巧妙地、建设性地解决不同问题 能够解决已发生的问 题，不至于对工作产 生大的负面影响 解决问题的方式方法生 硬，经常影响工作进行 遇到问题束手无 策，需要借助外 力解决 21 案例： 某企业职业经理岗位胜任特征模型 等级 胜任特征 等级指标及胜任特征水平线 A级 B级 C级 D级 1 战略管理能力 2 团队管理能力 3 创新能力 4 自我管理能 5 市场开拓能力 6 问题解决能力 7 决策能力 8 进取心 9 人际交往能力 22案例： 员工胜任特征水平线 23 序 号 胜任特征名称 等级指标及胜任特征等级分数 差分 Ei= gi-fiA级 B级 C级 D级 满分 g i 打分 fi 1 战略管理能力 12 9 5 0 9 9 0 2 团队管理能力 12 8 4 1 12 12 0 3 创新能力 12 9 6 2 9 6 -3 4 自我管理能 10 8 5 0 8 8 0 5 市场开拓能力 10 8 5 1 8 8 0 6 问题解决能力 10 7 5 2 10 7 -3 7 决策能力 12 10 7 0 12 12 0 8 进取心 10 8 5 2 8 8 0 9 人际交往能力 12 10 7 0 10 10 0 总计（ ） 86 80 -6 案例： 员工及其所在岗位匹配情况的得分 7.否决指标 24 24 否决指标（ No-No Indicator， NNI） 否决指标是根据企业实际情况而设定 的最关键指标，其关键之处在于如果这种 指标所对应的工作没有做好，将对企业带 来直接且严重的后果。比如制造业的安全 指标。 8.绩效指标库 25 25 1. 编号 2. 名称 3. 定义 4. 设定目的 5. 责任人 6. 数据来源 7. 计算方法 8. 计分方式 9. 考评周期 百分率法： 考评分数实际分标准分 权重分数 区间赋分发： 按照区间来划分分数，不对指标值的实际情 况进行精确计算，只与大致区间分数对 应起来。 01 法 要么完成，要么没有完成，所以，要么满分 ，要么零分，强制计分。 减分考评法 按标准进行扣分，没有错误就是满分。 说明法 上述方法无效时使用。特点是需要对绩效考 评出现的多种情况进行说明，并设定各 种情况对应的计分方法。 三、绩效考评运作体系设计 26 26 1.考评组织 27 27 2.考评（考核 +评议）方式与方法设计 28 28 360度考评 KPI与 PRI考评 PCI考评 NNI考评 企业 NNI考评是由绩效管理委员会通过否 决考评来进行的，根据相关部门提供的 NNI数据，绩效管理委员会直接考评相关 的组织和个人，根据标准直接减去相关分 数，并直接落实到当事人所在的组织。 3.绩效考评的程序 29 29 四、绩效考评指标应用体系设计 30 30 1.绩效考评反馈体系设计 绩效反馈面谈程序 绩效反馈面谈技巧 1. 为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2. 说明面谈的目的、步骤和时间。 3. 讨论每项工作目标考评结果。 4. 分析成功和失败的原因。 5. 与被考评者讨论考评的结果，达成共识。 6. 与被考评者讨论培训问题。 7. 对考评者所提支持与帮助要求进行讨论。 8. 双方达成一致，在绩效考评表上签字。 1. 考评者要摆好与被考评者的位置，双方应 该是具有沟通目的的交流者，具有同向关 系，双方是完全平等的交流者，面谈不是 宣讲，而是沟通。 2. 通过正面鼓励或者反馈，关注或肯定被考 评者的长处。 3. 要提前向被考评者提供考评结果，强调客 观事实。 4. 鼓励被考评者参与讨论，发布自己的言论 和看法，以核对考核结果是否合适。 5. 针对绩效考核，与被考评者协商，提出未 来计划期内的工作目标与发展计划。 31 31 2.绩效考评结果的应用 32 32 基于绩效考评的培训开发： 案例：绩效考评结果的应用于薪酬调整 33 工资比较比率 和工资增长 幅度 绩效评价等级 员工工资与市场工资的比较比率 0.85 0.95 0.95 1.0 1.0 1.05 1.05 1.15 1.15 1.25 工资增长幅度 绩效 评价 等级 A（好） 12 15 11 13 10 12 9 11 增长上限 B（较好） 10 12 9 11 8 10 7 9 C（一般） 8 10 6 8 D(较差 ) 5 8 R（差） 绩效矩阵 说明： 1、员工工资与市场工资的比较比率实际工资 市场行情 2、为了控制工资结构的完整性，比率低的增长幅度可以大，反之小，否则容易超出上限； 3、为了控制薪资成本，可以强制规定： A等 10%， B等 25%， C等 5%。 五、绩效考评系统的诊断与维护 34 34 1.绩效管理诊断内容 35 35 2.绩效管理调查问卷设计 基本信息 问卷说明 主体部分 意见征询 36 36 P293 六、平衡计分卡的设计与应用 37 37 1.平衡计分卡的产生及其背景 美国哈佛商学院教授：罗伯特 卡普兰 &复兴国 际方案总裁大卫 诺顿创建。 平衡计分卡（ Balanced Score Card， BSC）以 企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机 的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度， 内部流程、学习与成长的业务指标，来补充财务指标 ，这些业务指标就是财务指标的驱动因素。这样，就 使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注 能使企业提高能力并获得未来增长的无形资产等方面 的进展。 38 38 罗伯特 卡普兰 2.平衡计分卡的内容 39 39 使命和战略 经济增加值、净资产收益率 资产负债率、投资报酬率 销售利润率、应收账款周转率 成本降低率、营业净利润额 现金流量净额 评价员工能力的指标 评价企业信息能力的指标 评价激励、授权与协作的 指标 市场份额、客户保留度 客户获取率、客户满意度 客户利润贡献率 革新过程中的创新能力指标 营运过程中的生产经营指标 售服过程中的售后服务指标 3.平衡计分卡四个方面的关系 40 40 财务方面：净资产回报率 销售净利润率 总资产周转率 客户方面：客户满意度 品牌市场价值 内部流程方面：供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长方面：员工生产力 员工满意度 信息系统建立 财务指标是根本，其他三方面的指标 最终都要体现在财务指标上。 关注员工技能的提升，会使得产品质 量和生产周期得以保证。 内部运作高效，使得产品能够按时交 付，顾客满意度高。 平衡记分卡 的 指标间有 着 明确的因果 关系 4.平衡计分卡的特点 41 41 5.作为绩效管理工具的平衡计分卡 42 42 使命：企业为什么生存？ 核心价值：企业相信什么？ 愿景：企业想成为什么？ 部门目标：部门需要做什么为企业战略实现创造价值？ 战略：企业将如何行动？ 平衡计分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 个人目标：个人需要做什么为部门、公司创造价值？ BSC 财务目标 客户目标 内部流程目标 学习成长目标 案例： 建立平衡记分卡 43 企业发展目标和策略 提高净资产 回报率 提高企业盈 利水平 提高资产利 用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财 务结构 提高市场份 额 提高经销商 满意度 提高最终客户 满意度 建立良好的企业和 品牌形象 提高客户盈 利 提高技术创 新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管 理水平 持续提高员工技 能水平 创建企业文 化 提高员工满 意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 案例： 财务 方面的关键 绩效指标 (KPI) 44 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率提高资产利用率 加速应收帐款周转率 应收帐款周转率 过期应收帐款比率 坏帐比率 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 加速存货周转率 存货周转率 材料周转率 产成品周转率 储运部门 /生产部门 储运部门 /生产部门 生产部门 /销售部门 提高固定资产周转率 在建工程按期完工指标 固定资产利用率 企业发展部门 公司 关键绩效指标 案例： 客户方面的关键 绩效指标 (KPI) 45 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高最终客 户满意度 最终客户满 意度 提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门 提高客户满意度调研水平 最终客户满意度调研次数 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 销售部门 制定并维护合理的市场价格 产品价格发生变化的平均周期 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 销售部门 提高大客户的满意度 大客户的满意度 销售部门 关键绩效指标 向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 核心指标 一般指标 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 加强经销商管理，维护市场稳定 案例： 内部营运方面的关键 绩效指标 (KPI) 46 提高技术创新 水平 技术创新综合 指数 新品计划销售收入 的达成率提高技术开发的有效性 技术开发部门 提高技术创新性 新品开发上市的数量 专利的数量 技术开发部门 技术开发部门 新产品开发周期缩短技术开发的周期 技术开发部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门关键绩效指标 核心指标 一般指标 案例： 学习成长 方面 方面的关键 绩效指标 (KPI) 47 持续提高员工技能 水平 员工技能提升率 培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 每个员工每年的平均培训时间 员工培训参加率 人力资源部门 人力资源部门 /各部门 组织有效的培训 培训满意度 员工计算机培训的平均时间 管理人员企业管理培训的平均时间 人力资源部门 信息技术部门 企业发展部门 合理控制培训费用 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门关键绩效指标 核心指标 一般指标 6.作为战略管理工具的平衡计分卡 48 48 7.平衡计分卡的应用 49 49 1. 企业的战略标能够层层分解，并能与部门、班 组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够 服从组织的整体利益。 2. 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明 确的因果驱动关系，如果找不到，则发挥不了 应有的效果。 3. 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度 比较健全，包括财务核算、内部信息平台、岗 位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相 配套的人力资源管理的其他环节。 应用的前提应用的前提 8.平衡计分卡应用的障碍 50 50 9.企业实施平衡计分卡的步骤 51 51 10.利用实施平衡计分卡设计绩效指标