战略 概述与基本框架

战 略 概述 与基本框架 目录 第一部分 第 1章 : 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第 2章 : 定义经营单元战略 战略规则 /业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第 3章 : 发展战略思考流程 第 1步：设定目标 第 2步：定义经营单元 第 3步：进行环境分析 结构 -行为 -绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者 /需求分析 竞争者 /供给分析 供应商和分销商分析 市场分析 第 4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第 5步：测试动态影响并作出选择 第 6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第 7步：监测结果并调整战略 第二部分 第 4章 :STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程 第 1章 : 战略目标 经济价值模型 -战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型 -定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标 -作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标 战略目标：经济价值模型 权益价值 资产市值 负债市值 实体资产价值 增长价值 投资收支差额 （ ROIC WACC ） 投资总额 投资收支差 额稳定性 + - 战略目标：利益相关者剩余模型 战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。 利益相关者剩余 =以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金 除了财富创造的其它目标 回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 “ 足够好就行 ” 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持 /创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 “ 在最低的成本下创造最高质量 ” （质量协会） “ 为妇女获得发展、领导和权威创造机会 ” （妇女协会） 使命、远景和战略的区别 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。 对 于经营单元 在 公司整体中 的位置 没有一个清楚的认识 ，战略发展将是无效的。 公司为什么存在？ 为组织内所有决策 提供前提 描述一个持久的事 实 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） 为内部和外部人员 提供指导 领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的 发展 描述一个鼓舞人心 的事实 可以在一个特定时 期内实现 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ） 击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 描述 公司战略选择 的 “价值 方 案 ” 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 最好严格限制在内 部使用 使命 远景 战略 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合 ， 既由经营单元战略集合而来 ，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景， 还有一些影响发展经营单元战略的关键因素 ： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境 第 2章 : 定义经营单元战略 在第 3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括： 一个战略构架（业务概念） 导致的一系列紧密联系的举措 战略构架（业务概念） 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长 期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（ 以及后面提到的 “ 业务系统 ” ） ，形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费 者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争 手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新 模式。 在哪儿竞争 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度 如何竞争 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供 “ 价值 方 案 ” 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系 “ 价值 方 案 ” 清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值 方 案 可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样， “ 价格 ” 是 那些 顾客认为 是 为产品而付出的所有东西 。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表 述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们 认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值 ，即利益和价格的组合，这就是价值方案。 如何竞争：通过价值方案影响顾客 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚、独特、显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰、简单 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品 /传递特征上有明显的不同（即客户创 造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 这种不同直接来自与客户与竞争者的 “ 能力差别 ” 。 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。 如何竞争：持久竞争优势的种类 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的 行为约束 竞争结构 (如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷 ”（如：调拨能力 ） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力 何时竞争 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时 间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时 间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而 不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂 时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方 法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置： a.所需的 创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的， 但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略） 战略构架：何时竞争 何时 竞争 非持续 非均衡 无结构性优势 对重要性起作用的条件 何时竞争的量度 市场进入 /退出的 时间性 施行投资或运作 战略选择 是否改变竞争基 础或是创新 获得一系列暂时 优势（不断创新 ） 在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知 道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机 动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。 一系列紧密联系的举措 客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得： 1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和 /或资产使用以在任何 给定的产出水平上提高利润。 一系列紧密联系的举措：业务系统 交易募集联合承销定价广告 业务系统行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业（ 如：快餐 业） 零售业 服务销售广告分销制造获得成果 库存 管理监督培训购买 地点 选择 饭店 发展 业务概 念计划 服务销售库存购买广告分销购买产品开发 产品 开发 研发 促销 原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用 VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性 /利益 /价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在 VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分， VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 （选择战略），这应该是前面所述的战略构架 /业务概念的一部分。 选择价值 理解 价值 取向 提供价值 传递价值 选择 目标 定义 利益 / 价格 生产 / 过程 设计 获得 技术， 生产 分销 服务 价格 销售信息 广告 促销 第 3章 : 发展战略思考流程 发展战略思考流程 设定 目标 定义 经营 单元 进行 环境 分析 产生 战略 选择 测试动 态影响 并选择 设计细 节并实 施 监控 结果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 第 1步 :设定目标 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶 段的核心概念框架已经在第 1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款 的结果，顾问组和客户必须尝试明确 /理清需要做出的决定。 第 2步 :定义经营单元 定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时 间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经 营单元有五个潜在决定因素： 产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素 第 3步 :进行环境分析 第 3步 :进行环境分析 外部变革 反馈 行为改变C 绩效改变P结构改变S 反馈 合作 /对抗 行业 制造商 - 技术突破 - 政府政策 /管理 改变 -国内 -国际 - 口味 /生活方式 的转变 - 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性 /周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定 /可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入 /退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败 - 营销 -定价 -批量 -广告 /促销 -新产品 /研发 -分销 - 产能改变 -扩张 /收缩 -进入 /退出 -收购 /合并 /剥离 - 纵向整合 -前向 /后向整合 -纵向合资企业 -长期合同 - 内部效率 -成本控制 -物流 -过程发展 -组织效能 - 财务 -盈利性 -价值创造 - 科技发展 - 雇佣对象 哈佛教授麦克尔 波特在他 1980年出的书竞争战略中介绍的钻石模型：行业和竞争 者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益 的及大家熟悉的，麦肯锡认为 S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为 S-C-P： 要求一个更加严格的战略 分析 过程，而不仅是定型的和描述性的 着重把 行为 作为取得业绩的关键 有清晰的 动态 模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变 实际上，波特模型描述的是 S-C-P模型 中的 “S” 。 由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃 该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用 S-C-P模型，以提供客户业务环境及 行业位置的更强有力、更完整的规划。 第 3步 :进行环境分析 -钻石模型 作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观 经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参 与者的可能行为有更深的理解： 客户 顾客（需求分析） 生产商（供给和竞争分析） 供应商（如果有） 独立分销渠道（如果有） 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革） 下面的微观经济工具是从微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。 第 3步 :进行环境分析 -行业参与者模型 宏观经济环境 社会力量 政府政策科技 客户 顾客分销商供应商 竞争者 分析客户 既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。 同时，其他几项也应被细致了解： 内部经济，尤其是： 成本结构（固定 /可变成本分配） 成本行为（导致成本的因素） 收入结构（考虑竞争者的定价） 为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分） 未充分使用的产能 目标 /使命 /愿望 战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第 2章讨论） 现在与顾客的关系，包括： 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为（下面描述） 与供应商和分销商的关系 而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有 所描述。 顾客 /需求分析 需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析： 需求 /购买因素： 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。 确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。 分解购买交易过程， 包括定义 “ 总体顾客满意度 ” 。 不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点 ：价值差别和服务经济性的差别。 价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有 类似的（真实的和感受到的）利益。 服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时 有相同的成本 /收入 /利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是 截然不同的。 需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。 顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。 第 3步 :进行环境分析 -顾客 /需求分析 需求 /购买因素 市场细分 需求弹性预测 近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细 分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利 益支付同一价格，因为价值等于利益减价格： 在合适的购买环境中交易基础上的细分 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分 通过细分预测需求 发展赢得细分市场的战略 “ 艺术 ” 是 不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之 间的优越性差别的过程。 第 3步 :进行环境分析 -顾客 /需求分析 价值 =收益 -价格 然而 ，为一个细分市 场服务的成本将会随更 多的（更好定义的）细 分市场而增加 更多的细分市场意味着更 多的不同点，这样从一个 为每个细分市场定做的产 品或服务就会带来更多的 收益。 对战略者的挑战：发现 最 有利于 “利益 -成本 ”权衡的 细分标准（如：细分市场 的数目和定义）。 顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费 者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型 /方法中的一种： 历史数据回归分析 使用产品对顾客的经济价值（ EVC）构造需求曲线 使用组合分析构造需求曲线 竞争者 /供给分析 为充分认识竞争者，顾问组应该理解： 行业供应结构 至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同， 及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性 的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解 尽可能构造行业成本曲线（如：供应 曲线，这点下面将有详细论述）。 供应商内部成本行为 指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不 是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识： 固定 /可变成本划分及其内涵 带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程 度，时间） 成本变动 即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模 对科技局限性的弥补 现在，将来可能的竞争者行为，尤其是： 市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？） 投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果 是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？） 获得成功的关键要素的相关技能 敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行 动？） 第 3步 :进行环境分析 -竞争者 /供给分析 结构 行业供应 结构 行为 供应商内部 成本行为 - 固定 /可变成本 - 带来成本的因素 - 成本变动 - 科技局限性 现在，将来可能的竞争者 行为，尤其是： - 市场定位 - 投资 - 获得成功的关键要素 的相关技能 - 敌对程度 - 博弈论 - 供应商数量 - 区别 - 移动壁垒 - 行业成本曲线 行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。 尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列 ，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。 显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和 /或竞争者战略改变的深刻认识。它被 用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。 然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完 全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。 所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。 第 3步 :进行环境分析 -行业成本曲线 价格 供给 潜在进入者现有供应商 需求 进入壁垒带来的价值 会使潜在竞争者进入 的最低价格 A B C D E F G 限制进入价格 竞争市场出清 价格 数量 供应商和分销商分析 一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商： 市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作， 有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？ 供应商 /分销商的（基础）经济学 每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个 分销渠道的三个重要方面： 使用该渠道的收入 /成本的经济考虑（效率） 该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果） 该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用 供应商 /分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。 分析市场环境 因此，分析市场环境应从以下四个方面： 科技变革 政府政策变更 社会变革 宏观经济环境 第 4步 :产生战略选择 发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择 尽管它经常花费最少的时间，也是麦 肯锡过去拥有最少模型的一步。 顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择 最迟不超过进入环境分析后的 2到 3周 。 不应该等到传统的 “ 三阶段分析的第二阶段 ” 。 第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何 ，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定 这个战略选择是否可行。 为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业 务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的 5-Cs 模型（正式 称为 4-Cs模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我 们建议所有顾问组都用它产生战略选择 。 5-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利 润的源泉。尤其是， 5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润， 及消费 者享有的 “ 超额 ” 价值 为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可 以： 竞争 获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中 部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价值 集中 到客户手中（图中 部分） 获得 消费者享有的 剩余 价值 ，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的 ，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中 部分） 由扩展基本需求而 创造 剩余价值，由此增加行业总收入和利润 如，需求曲线 下的全部区域（图中 部分） 与供应商、消费者、或竞争者 合作 获取剩余价值（图中 部分） 在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面 及微观经济模型描述的工具。 第 4步 :产生战略选择 - 5-Cs模型 竞争剩余价值 从供应商处集中剩余价值 从渠道处集中剩余价值 获得 消费者 剩余 创造 新需 求 成本 成本 成本 客户 合作获取 剩余价值 产量 原材料 供应商 OEM 零售商 价格 1.竞争获得剩余价值 著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个 “ C” 中的战略选择： 尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心 尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数 行业中都仍是获得诱人回报的关键。 顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只 需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。 产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有 两大类竞争优势，每一类又有几小类： 专有资产： 物理资产 地点 /“ 空间 ” 分销 /销售网 品牌 /声誉 专利 关系 特有的竞争能力而实现： 不断创新 控制过程 /行为 管理信息 管理长期结构性优势 创造 /维持专有资产 2.集中剩余价值 顾问组 考虑了所有的相关 “ 竞争 ” 选择后， 就应开发可能的举措以将价值链上其它环节 的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而 ，每种情况下， 都应列出行业剩余价值链以分析确定 “ 集中 ” 的机会， 然后再按下面三 点检查集中机会： 用 S-C-P分析 “ 市场失败 ” 的相关讨价能力及可能性 跳越 价值链 环节的机会 分析利益相关者剩余 下面分别讨论。 确定是否有集中机会的第一步是列出 行业剩余价值链 ，展现每个环节上生产者的最小成 本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的 剩余价值 分配） 工具价格 工具制造商成本 铁棒市场价格 铁棒出厂价格 钢坯价格 铁锭价格 废料 铁棒生产 铁锭生产 钢坯生产 分销 工具制造 2500 2000 1500 1000 500 0 元 /吨 可获得少量剩余价值 可获得大量剩余价值 成本 剩余价值 亏损 顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客 户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。 顾问组已经熟悉了基本流程 进行分析的关键包括： 1.分析每个主要供应商、分销商 ， 而不要指望行业的整体一般性分析 2.突破表面现象 。例如，即使某个供应行业是高 度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。 第二步分析时寻找跳越或替代 价值链 环节的办法 或是通过纵向整合，或是改变产品 或流程本身。 3.获得消费者剩余 为获取机会，顾问组应该： 决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？ ） 认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过： 检查真实的或被察觉的转换壁垒 进行 “ 最佳替代品 ” 分析 ， 提问： “ 如果客户停止提供这种产品， 这个消费者会购买什么，它需要支付什么？ ” 最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。 4.创造剩余价值 创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格 并维持销售量。 三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成： 购买壁垒分析 产品完备分析 替代分析以找到新的使用方法 这些在下面讨论。 购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻 碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展 示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、 维护产品过程的。 产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本，发展简化的产品或服务剩余价 值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检查是否可以利 用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，以取代该行业提供的 价值（即成本和剩余价值）。 下例介绍了 80年代后期对喷气发动机的产品完备分析。当时，战略计划是要实现较高的 燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。随着微电子的出现，客户 发现一个产品完备的方法，即部分取代维护，尤其是非常规维护（这是航空公司最大的 花销，因为在基地外修理飞机十分昂贵的，也因为紧急维护经常会使航班取消）。通过 在发动机上增加微处理器，发动机可以诊断自身工作状态并预测可能的损坏 这样就 使航空公司可以制定维护计划并避免紧急事件。这样的发动机就可以比未装这个装置的 发达机索要更高的价格。 替代分析以找到新的使用方法 检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。可以从最 直接的替代品开始（如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影），接着找更远 的区域。极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的使用方法（如：用 烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人）。 如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时的生命 周期成本，及简化的行业价值链。这些分析展示了是否有足够的收入（总数及单位的） ，以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做的调整其现有产品和 /或业务系统的工 作。 5.与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余 价值 第五个 “ C” ， 合作，被加到原来的 4-C模型中，是因为我们认识到一个公司可以通过与 产业链其他成员合作以提高企业业绩。例如： 供应商 相互良好的合作可以带来低成本，如一个汽车和一个气闸制造商间的 研发合作。 分销商和零售商 竞争者 最后，产生战略选择时用业务动态模型检验所有举措是没有意义的。业务动力学全面描 绘了举措的原因和后果，而不是线性的，模式化的。业务动态的观点包括： 以总体系统的观点看待世界 认识到在许多经营环境中，某一时刻的决定会引发一系列的反应，从而影响将来 的经营决定 认识到滞后性的重要。滞后性在原因和结果的事件链中会引发意想不到或不同于 直觉的结果 类似的动作，如淋浴，可以很好地展现线性观点和业务动态观点之间的不同。 第 5步 :测试动态影响并选择 奇怪的是，许多战略研究都不注意进行全面分析以选出最合适的战略选择。最常见的三 个错误： 1.在产生足够的战略选择之前就进行挑选工作， 2.不能产生第 2章所描画的完整 战略，这是由于认为行业是如此的不确定和多变， 时间最好被花在 “ 做 ” 上而不是 “ 想 ” 上 ， 3.简化对客户施行过程和竞争者反应的考虑。实际上，七个麦肯锡办公室的调查 显示：在建议战略不能产生良好效果的项目中， 75%是由于客户没有被说服施行，或是 组织没有能力施行。 只要在制定战略选择阶段花足够的时间就可以避免第一个错误。使用可获得的信息，将 一系列的战略选择压缩到一个战略选择；或是将来不确定时，保持一些战略是开放的（ 需支付一些额外费用），可以补救第二个错误。同时，推荐采用对行业分析（第 3章） 全面回顾的方法。采用一个连续性的模型判断某战略的成功可能性，可避免第三个错误 。该模型分三步： 判断施行性的可能程度（认识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中 的参与程度） 判断竞争者对战略的可能反应。竞争者反应会在两个层次上。一，战略施行时会 有竞争者分别有所反应。二，直接地（如，通过收购）或间接地（如，作为战略的结 果，一个竞争者产生），战略会产生新的行业结构。 判断消费者的可能反应，这不仅可能由于客户实施战略，也可能由于竞争者的反 应及带来的行业结构和行为变化。这样，这种判断应该在考虑到竞争者的反应后再进 行。 前两个判断的模型在下两页讨论。第三个判断的模型已经在前面需求分析和第 2章中讨 论。 评价战略成功的可能性的第一个判断是要评价客户在客观实际环境中的施行程度。 要评价客观实际环境中的施行，顾问组要考虑两组因素： 结构性考虑，如资本需求和物质性约束（如，生产能力） 管理层的变革准备。由于大多数战略变革需要大量的精力及给组织带来痛苦，管 理层采取艰苦举措的愿望往往是决定战略成败的关键推动力量。 顾问组可以用变革板了解组织对变革的承诺及实现变革目标的能力。纵轴根据雇员群体 分割，横轴反应行为的两大部分。 评价战略成功的可能性的第二步是要判断竞争者对新战略的可能反应。大多数顾问组都 认为这是很难的 我们的非正式调查显示只有三分之一参加过战略研究的合伙人明确 地尝试过这一步。 这一步困难的部分原因来自于试图用一个模型分析所有竞争环境。实际上，至少有依据 已经研究过的行业设立的三组模型： 单独反应模型 适用于两家厂家垄断或少数垄断的行业。如，当每一个竞争者可以 （也能够）独自对另一个竞争者反应时。这种情况下， 可采用类似 “ 战争游戏 ” 的流 程及博弈论等模型。 集体行为模型 是指那些竞争者不必对一个竞争者的动作反应，但必须对其他所有 竞争者的动作有反应的环境。典型地，这可以是多数垄断行业（即 7到 10个厂家）。 这些环境中， 竞争者可以采用 “ 兽群本能 ” ， 即通过问 “ 如果除了我的其他人都照着 做怎么办？ ” 采取反应。 博弈论 也可以适用于这种环境。 细分化模型 适用于高度分割的行业，竞争者不必要对其他竞争者的动作有直接反 应。这些环境中，竞争反应的关键是大多数竞争者模仿成功新战略的速度 这样在 这段时间内客户将享有独特竞争优势。 第 6步 :设计细节并实施 一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户准备实施。即使麦肯锡不直接参与实 施阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间安排。 这阶段的第一步是完善战略本身。 顾问组应该已经在第 4步 （产生战略选择） 准备好 “ 快捷 ” 描述 ，在第 5步（测试动态影响并选择）精炼描述。现在，顾问组应该参考第 2章 提供的描述全面细化战略所有方面。 许多情况下，推荐的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是 制胜法宝。这三个 S共同构成组织远景。它们相互补充和加强。中间交汇的地方是组织 远大的目标。 7-S模型，显示组织的各要素如何相互配合。战略、技能和共同价值观，结合其他 4S， 能够也应该用来构造组织的技能和共同价值观 。 在过去几年中，公司对组织的思考有了很大的进步。 7-S模型仍被认为是一个有力的诊 断工具。一些组织绩效部门的人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、注重权力 、管理过程等项目中， 7-S模型就需要补充。 变革的动因展示了一个基本的集成化绩效调整过程，尤其列出了为某些动因设计改变方 式的方法。 一个战略需要更广泛的组织效力时，顾问组也许会被要求考虑重点在三方面的改变流程 ： 为变革做准备 带来变革 维持变革 这些组织变革的要素将会贯穿整个战略改变 。 第 7步 :监控结果 作为战略发展的最后一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。 战略发展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。 最后，在一页上总结战略发展的各个步骤 。 战略发展思考流程总结 设定 目标 定义经 营单元 进行环 境分析 产生战 略选择 测试动态 影响选择 设计细节 并实施 监控 结果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目标种类： 经济价值 利益相关者剩余 其它目标 回避风险 总体风险 特殊风险令人满意 “ 足够好就行 ” 最大可能危害最小化 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量组织利益： 维持 /创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 最高质量 创造机会 适应公司远景和战略 真实的 /陈述的目标 -产品 -顾客群体 -技术 -成本结构 -地理因素 结构 -需求经济学 -供给经济学 -产业链经济学 行为 -营销 -产能改变 -纵向整合 -内部效率 绩效 -财务 -科技发展 -雇佣对象 竞争 竞争方案 竞争优势的种类： -专有资产 - 特有的竞争力 集中 讨价能力 跳越环节的讨价能 力 获得 要求的条件 战术 创造 提高消费者的价值 提高基本需求 降低行业成本 发现新的最终用途 合作 供应商 分销商和零售商 竞争者 客户能否施 行？ 愿意改 变 有能力 改变 竞争者反应 单独反 应模型 集体行 为模型 细分化 模型 消费者反应 5 Cs 监控 结果 调整 战略 文件概念 确定动作 价值 传递 系统 业务 系统 实施（ SMILE表） 定义 技能 关键 职位 构建 技能 程序 变革 准备 发生 变革 第 4章 :STI/MSF战略流程 传统模型 实际上，麦肯锡的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的 但其他公 司也是这样。 STI不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略 环境中的一个特殊情况 。 C PS Situation analysis Business concept Business system where how when 近期战略革新 近 20年中，新战略和战略理论层出不穷。这种爆炸式增长是能觉察到并且实际发生的。 第一，我们感受到这种爆炸式增长，仅仅是因为对于战略这一主题所作的努力程度有很 大提高。同时，当更多的专家在同一个领域进行研究时 , 他们就会发现原本就存在的多 样性 ,，从而进行了更多的细分。 第二，更重要的是，客观环境很适合战略细分有实质上的进展。科技、反常现象、全球 化，这些条件为革新创造了更大的自由度和更多的机会 , 这些创新又迫使公司去制定新 的战略。同时，从其他学科如数学、物理、政治中进行交叉渗透，又使 战略发展中的 “ 思维模式 ” 更加丰富。 在圣达菲研究所的研究中 , 甚至连生物学也对战略产生影响 。 传统战略 反常现象技术 国际贸易 思维模式 新战略空间 近期战略革新 近 20年中，这个世界的很大一部分已经跳跃出传统战略模型适用的环境。学者和顾问都 在试图用新理论弥补这一差距：基于时间的竞争、核心竞争能力、全面质量管理等。但 如果说麦肯锡错在其模型适用范围太小，许多新理论的支持者似乎也会跟着犯类似的错 误。他们提出一些崭新的但适用范围小的模型，有时却认识不到这些模型不适合客户的 特殊环境。例如，一个竞争对手的团队中的一名顾问曾告诉我们他正在试图演算出电影 制造业的经验曲线。 一个新战略流程 我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运 用某个理论 。 增加回报 经济学 竞争产品检验 证券 组合 管理 增长分享矩 阵 Kanban 价值链 持续性增长、学 习型组织 经验曲线 绩优公司 联合 改组 日本：质量、 生产效率、团 队 博奕论 模糊理论 情景 规划 全面质 量管理 时间性 竞争 思维模型 环境分析 传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型 这里指波特模型。我们要将其扩展为 一个更复杂的模型。首先，对力量描述作简单改变，然后检查并不总符合实际的三个模 型假设。 替代产品 行业竞争者 波特模型宏观经 济形势 消费者 偏好 技术 规则 供方 买方 新进入者 分析力量 传统模型设定了一系列影响力量 行业内的和行业外的 然后推导出这些力量影响 行业经济的一组规则。我们将内部力量和外部力量区分。原因很简单：行业内力量不总 是有传统微观经济学提出的因果关系，我们将在后面说明这一点。因此在我们的流程中 ， “ 力量 ” 分析专注于科技、需求、 规则 的改变。 技术 需求 规则 环境分析： 分析力量 质疑假设 我们对传统模型中三个核心的默认假设提出质疑并做一些基本改变。第一，模型假设行 业包括了一组互不关联的购买者、供应商、替代者和竞争者，它们仅在有限范围内互相 影响。第二，模型假设厂商的财富已经积累到那些能够建立起流动壁垒来防止竞争者和 潜在进入厂商。这样，它默认价值创造的源泉是结构性竞争优势。第三，假设通过分析 行业，可以精确预测市场未来行为并据此选择一个战略。 现在，这些假设本身绝大多数时候是对的，但它们不总是全对。实际上，即使你认为每 一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到 40%以上。我们实际的估计是 50%到 70%。因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑这些假设不满足时的情况。我们一点 一点对这些假设进行放松。 对 对 对 对 错 假设 1 错 错 错假设 2 假设 3 综合概率 行业结构 /行为 传统模型代表了一类行业结构和行为 传统 /理性结构，包括垄断，寡头垄断和完全竞争。 这儿 的关键假设是 “ 够得着的市场 ” 概念 ，每个厂商不仅和竞争者竞争， 也和消费者、供应商竞争 “ 经济租金 ” 控制权。但是，至少还有两类现在普遍的重要行业结构 /行为。这类行为和传统微观经 济学所描述的有很大不同， 严格 运用 “ 微观经济学规则 ” 会带来麻烦。 在 “ 关系户 ” 模型中，公司在同一市场上对待 “ 关系户 ” 和对待其他公司不同 。有时，关系来自 于财务安排。例如，韩国有财阀 ，海外华人有家族企业，墨西哥有财组。特权关系也可能是由朋 友、非通常的信任或是种族倾向引起的。政府创造了它们。 互助 系统 特殊 关系 传统影 响范围 行业结构行为 新流程：环境分析 第三类行业结构 /行为 是 “ 互助系统 ” ，如联盟，网络 和 “ 经济网 ” 。 经济网是其中发 展最快，而认识最不充分的一种。什么是经济网？正式的定义是：一个依据某套基本的 业务经营规则，通常为了提高经济回报而自愿形成的独立厂商组织，它们传递一个复杂 、非捆绑的价值集合中的重要部分。多种产品必须被共同开发和使用（如电脑硬件和软 件），具有复杂的关系，就象蜘蛛网上的丝，连接着直接相关的厂商。这样，丝可以连 接网上的任意两者，也可以跳过任意一者。 网上的任一者的成功都有赖于整个网的成功和它如何运用其在网上的影响地位。例如， 在个人电脑行业，硬件制造者、软件编写者和系统集成者在相互竞争的同时，也共同在 被 称为 “ Wintel” 的网上和在苹果网上的 类似 厂商进行竞争 。当苹果网络市场份额下降 而所有 Wintel的厂商都获利时 ，但它们也必须为在网上的地位而相互竞争。显然，苹果 网上的厂商面临更严重的问题。 我认为我们比任何人都更知道如何在网上取胜或失败， 尤其是一些顾问还在把 “ 网 ” 看 作一个隐喻 。网是很重要的，因为我们和 20个客户的合作经验显示许多行业都在朝着自 由网络结构的方向转变 尤其是电脑、电信、软件、多媒体等高科技行业。我们也看 到在汽车、卫生用品、木制品、金融服务等传统行业中有部分这种现象。 硬件制造者 软件编写者 系统合成者Wintel 系统合成者 软件编写者 Apple 行业竞争基础 来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞 争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在许多行 业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基础 一线管理和洞察力 /远见。这两者解 释了为什么我们经常看到有些公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释 这种现象。 一线管理 指一些行业中的公司可以靠在日常工作的执行中以结构因素无法解释的手段 和方式不断超过对手，取得战略胜利。例如，在商务意外财产损失保险业， Pete Walker公司超过十年来杰出的一线签单、承保业务远远胜过其所拥有的结构性优势。 洞察力 /远见 指公司依靠发展 、拥有别人没有的知识而创造财富。知识可以是系统性的 或是专门性的，如惠普公司始终保持其在打印机业务上的领先。知识也可以是对趋势的 把握，如一些银行不断在外汇短期交易上获利。也可以是杰出创造力，如迪斯尼一系列 难以匹敌的动画大片。总之，知识本身是财富的决定力量。 一线管理 洞察力 /远见 结构优势 新流程：环境分析 竞争基础 合并两轴，我们就能重新分析行业。可以看出传统流程只包含了其中的一小 块。想想它遗漏了多少内容。确实有公司在网上用洞察力 /远见互相竞争，而 在同一个网上，也有公司用一线管理竞争。想想一个公司在特权关系行业用 洞察力 /远见竞争对其专业服务的推动力度。这些传统模型都没有包括 。 一线管理 洞察力 /远见 结构优势 互助系统 优先关系 传统影响范围 行业结构 /行为和竞争基础 综合以上所述，就得到了环境分析新流程的基本知识。 科技 需求 监管 力量 行业 行业结构 /行为 竞争基础 环境分析 不确定性 在某些条件下，这个模型是可行的。让我们放松传统模型中的第三个假设。这个假设是 通过行业分析，你可以精确预测未来，如果预测是正确的，公司可以采取具体战略步骤 以优化公司地位从而实施最佳战略。然而，许多时候你不能做出那么准确的预测。 如果 环境分析