战略人力资源开发与管理

战略人力资源开发与管理 1 交流内容： 第一部分 现代人力资源管理系统的形成 第二部分 企业发展阶段理论和问题 第三部分 管理者定位和发展趋势 第四部分 管理者的四项修炼 第五部分 现代人力资源管理的几种主要手段 2 现代人力资源所呈现的要点： 1、人力资源是社会进步的决定性因素 2、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的 3、人的体力、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本 4、对人的投资收益远远高于对其他物质形态的收益 3 现代人力资源管理的形成过程 4 （ 1）萌芽阶段 人的动作效率 （ 2）人事管理 成立独立部门 招工、 支付、解聘、档案 （ 3）人力资源管理 人的主观能动性对 于劳动效率的贡献 ，监督失去了效能 ，更注重潜能的开 发与人性的研究 泰勒的动作研究 人与事的协调 人性与发展 5 现代人力资源开发与管理系统现代人力资源开发与管理系统 组织设计（结构与职责） 目标管理（明确、分解、落实） 绩效考核（评估与提升） 战略规划的设计（ 3-5年） 年度经营目标和计划 关键岗位设置 岗位价值 评估 薪酬体系的完善（长期与短期激励） 人力资源开发与管理系统 工作分析 职位说明书 人选的确定 (招聘 ) 交流内容： 第一部分 现代人力资源管理系统的形成 第二部分 企业发展阶段理论和问题 第三部分 管理者定位和发展趋势 第四部分 管理者的四项修炼 第五部分 现代人力资源管理的几种主要手段 6 当前企业管理面临的问题： 任何企业都是在不断发展的。随着人员的快速增长、机构的膨胀，管理 的问题也逐步显露： 规范了制度反而造成了部门之间的不协作； 机构增多却无法进行正确的监控； 决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里； 员工收入越来越高，但满意度却越来越低； 80年、 90年的员工越来越多，价值观越来越难统一； 今天一个口号，明天一个概念，难道管理就是一天一个变样； 。 7 管理变革的认同错位 决策层感受到： 市场的变化、竞争的压力、生存的危机、变革的必须 基层是否有相同的感受？ “有感受，感受就是领导越来越看不惯我们这些老人了， -” “社领导现在爱学习了，但是学习回来总是喜欢折腾我们，讲话我们越 来越听不懂，怎么做都不符合他的期望和满意，仿佛我们要被淘汰了 -” “我们也知道底子差，但是光给我们念 “紧箍咒 ”也不解决问题呀？路在 何方？ -” - 8 企业不同层级管理者的关注点 不同， 导致各 级管理者的 工作重心 不同： 企业高层 品牌信誉、市场份额、持续发展 发展规划、结果检验 企业中层 完成任务、地位认同、待遇增加 目标计划、团队建设 企业基层 环境舒适、工作稳定、收入保证 计划实现、信息反馈 9 因为 所以 组织的生命周期 继续成熟 衰 退 提高效率， 小公司思维 ？ 规规范运营初步发展创业 生存阶段 成熟阶段 小 大 组 织 规 模 领导危机 需要领导 控制危机 多产业事业和 利润主体使组 织的分散化倾 向严重 分权危机 需要委派代表 决策和官僚危 机 需要处理太多 事务 官僚习气 创造性 提供明确的方向 内部系统增加 提高团队工作 创业、生存阶段 初步发展 规范运营 成熟发展阶段 人 组织建 设外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 企业管理需要适应企业状态 人 组织建设 文化建设 企业的发展阶段： 资本积累 市场竞争 成熟发展 战略 无、基于生存 定位、细分市场 成熟、完整体系 （三层 ） 文化 隐性、老总 DNA 文字层、难落实 “ 三个一流 ” 内化、融为一体 （ 三层） 管理 要素管理 品牌管理 系统管理个性化 文化管理 人事 管人 用人 （员工成熟度模型） 开发人 财务 会计 管理会计 资本会计） 流程 无序 堆积、组织化 （能者多干，收益不多 ） 分工合作 组织 结构 上下级 垂直管理 （职）功能 财务副总 销售副总 扁平化 矩阵式、项目制 影响因素与成长阶段的整合 13 影响因素与成长阶段的整合所带来的思考： 我们了解自己的发展现状吗？ 企业基本上都处于企业发展的的第三阶段、第四阶段或者中间过渡阶 段，可以很明显的看出，在这个阶段， 企业的战略计划和执行能力、 企业管理系统的构建和控制、员工的素质和结构、所有者的分权能力 （能否做到有效授权、能否有承接的管理梯队以及管理者的管理控制 能力） 等这几项能力能否得到迅速的提升是保障企业能否第三次创业 成功或者从成功走向卓越或者从发展到起飞的关键因素！ 我们的管理围绕着这些做工作了吗？管理者工作是为了提升和实践以 上的企业需求吗？ 14 企业成长的痛苦（ 1）：你是否去想如何破解 “ 魔咒 ” ？ (1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。 老板、各部门单位、员工都是 如此。高管层更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重， 压力太大而较多离职，人员流动性大。 (2)大量的时间被用于 “救火 ”。 人们利用很多的时间去处理一个又一个危 机 (Crisis)， 没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。 (3)缺乏协调。 人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作 间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为 不是 “自己的职责 ”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作 却没有人去做。 (4)缺乏被理解的发展方向。 人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知 道企业将往何处走，创业者往往成了 “瓶颈 ”。 15 企业成长的痛苦（ 2）：你是否去想如何破解 “ 魔咒 ” ？ (5)缺少称职的管理人员。 许多人都被冠以 “管理者 ”或 “经理 ”的头衔，但 公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不 知道该干什么，企业借助在岗的实际经验而不是正式的组织管理来提 升管理水平。 (6)什么事情都自己做。 大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆 自己干。 (7)感觉会议是在浪费时间。 由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召 开更多的会议，会议成了大家讨论的场所。由于会议效果跟踪不利或 者有时候不能够做出决策，人们对会议的作用产生怀疑； (8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。 (9)员工的不安全感增大。 企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组 织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。 (10)业务量增加但利润没有增加。 企业的业务收入越来越高，但是利润却 越来越低。 16 美国中小企业经营失败的原因 失败的原因 比例 疏忽 0.8% 欺骗、欺诈 0.5% 经验、管理能力和技巧的缺乏 92.1% 灾祸 0.8% 原因不详 5.8% 合计 100% 17 中小企业的成长轨迹 管理型 企业家型 手艺型 18 需要说明的是，企业的管理水平不是仅仅取决于企业是否已经 建立了系统和完整的管理和制度体系，更重要的取决于管理者 的技能、素养和企业文化 交流内容： 第一部分 现代人力资源管理系统的形成 第二部分 企业发展阶段理论和问题 第三部分 管理者定位和发展趋势 第四部分 管理者的四项修炼 第五部分 现代人力资源管理的几种主要手段 19 20 企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上 司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要 整合，外部的关系要协调。 中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不 仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较强责 任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，中 高层管理人员又必须成为 “ 准财务经理 ” 、 “ 准人事经理 ” 、 “ 准项目经 理 ” 等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可 以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。 1、管理者面临的市场环境、竞争压力 以 “ 准人事经理 ” 为例 中高层管理人员是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规 划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理， 面谈沟通等管理实践活动。 2、 管理者的发展趋势 21 管 理 者 组织化 1、从做事转为做管理 2、从 “ 土豆 ” 转为 “ 土豆泥 ” 3、从个人绩效转为团队业绩 综合化 1、从单一业务型转为复合型 2、从 “ 机器人 ” 转为 “ 变形金刚 ” 3、从步兵转为特种兵 职业化 1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测 管理者的发展趋势一：组织化 22 1、从做事转为做管理 2、从 “ 土豆 ” 转为 “ 土豆泥 ” 3、从个人绩效转为团队业绩 难点： 1工作感觉不到 “ 爽 ” 2领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人 行为如何转移 3工作流程化的改进速度 （ 德勤案例 ） 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中 如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。 管理者的发展趋势二：综合化 1、从单一业务型转为复合型 2、从 “ 机械手 ” 转为 “ 变形金刚 ” 3、从步兵转为特种兵 23 难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的 “ 教练 ” 思考：管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并 不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。 发展趋势三：职业化 1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 难点： 心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待 “ 不公 平 ” 。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。 24 25 资产 负债 0 + 18 302520 27 35 40 706050 80 90 100 年龄 24 西方与国际的成 年年龄，可惜国 内不支持，此时 资产为 “零 ”。 通过中级、高级 教育，十年寒窗 后进入社会，资 产为 “小负数 ”。 经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识 而立之年，清晰定位 ，获得重用并提升， 年富力强；但由于组 建家庭，获得再教育 等原因，住房、学习 成本上升，债务最重 努力工作获取经验 与尊重，资产的快 速积累。职业提升 面临广博与精深， 并学会投资与理财 。重新择业难度加 大，竞争力下降。 事业高原， 调整知识结 构并寻求创 新，资产稳 步增加，速 度放缓。 事业渐进顶峰 ，财富获取速 度降低，咨询 与专家角色定 位，理财重于 冒险，培养新 人 回报减少，着 手退休并培养 新人，成为： 顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活 ，规划二次人 生。富足并多 彩的后半生开 始 着眼于 心情与 健康， 财富不 再成为 考虑因 素。 为使晚 年幸福 ，必要 时将资 产抵押 ， “儿孙 自有儿 孙福 ” 线性职业生涯 生涯曲线图 直线经理的发展趋势四：变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 沟通是至关重要： 沟通永远不嫌太多 。 3、事后分析转为提前预测 26 思考： 一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的 “死亡之区 ”，难 以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者 、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理 者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一 定要发生的。 交流内容： 第一部分 现代人力资源管理系统的形成 第二部分 企业发展阶段理论和问题 第三部分 管理者定位和发展趋势 第四部分 管理者的四项修炼 第五部分 现代人力资源管理的几种主要手段 27 2.组织与计划 提高效率 3.决策与控制 产生信赖 4.沟通与授权 体现魅力 1.角色与定位 决定思维 4.1.角色与定位 决定思维 信息传递的角色 由信息传递转为战略支持 人际关系的角色 由合作互助转为共同提升 决策者的角色 由资源掌控转为协调与教练 哲人说： 人生最大的痛苦就是定位的错误 。 信息传递者： 人际关系处理者： 决策者的角色： 资本积累 市场竞争 知识经济 上级：主动 、尽可能多的 下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果 上级：质量 、精确、数据 下级：计划、方法和行动 效果：信息支持目标结果 上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持流程、战略目标 上级： 迎合、任劳任怨 下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼 此 上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工 上级：价值观 、创新、 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升 资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心 结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切 资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的 执行力， “ 兵与将 ” 资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决 策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练 D:新建文件夹 上甘岭 1- 1.mpg 两则故事： 三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩 着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只 老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊 动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第 二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下 ，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠 说： “ 对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。 “ 哦 ，原来如此呀！ ” 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的 经理 A说： “ 最近销售做的不好，我们有一定责任，但是 最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格 还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。 ” 工程部 门 经理 B说： “ 我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施 部分改造 ,但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！ “ 财务 经理 C说 ： “ 是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我 们当然没有多少钱。 “ 这时，采购 经理 D跳起来： “ 我们的采购成本是 上升了 10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了 ,前几天 公布的建材价格比上个月的贵了 20%。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准 ,材料紧缺呀 .” A、 B、 C、 D： “ 哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈 哈！ ” 人力资源经理 F说： “ 这样说来，我只好去考核国家建设部了！ ！ ” 管理者们的会议 4.2.组织与计划 提高效率 资源配制，真正的计划编制 施加影响力，高效的团队构建 关于 “ 计划 ” 大家说道： 计划哪有变化快。 计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。 我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是 “ 以不变应万变 ” 关于 “ 组织 ” 大家说道： 公司大了，分工细了，但感觉 30多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。 计划的特点： 组织的特点： 影响力功能： 资本积累 市场竞争 知识经济 计划能力 =抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快 计划能力 + 执行能力 =竞争力 资源配置、强化计划（数据） 流程复杂、协调难度大 计划能力 =战略能力（纬度） 资源延伸、整合计划（平台） 流程模块化、信息化、变革化 影响力： 老总意志为转移，信任，敬业 技能要求：自我管理、时间管 理、解决问题能力、吃亏能力 影响力： 各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流 程管理、团队管理能力 影响力： 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人 任务 案例： “ 空降兵 ” 的苦恼 王总是一家具有 3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在 逐步扩大 ,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩 的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年 内曾将销售额从 3000万做到 1.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良 认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为 推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和 客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方 案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的 方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售 骨干辞职了，大家感到了压力 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到 了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板 5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了 15%，销售人员的流失更大了， 筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了 “ 执行力 ” 的问题。 问题： 1、张良先生、王总的合作为什么失败了 ? 2、如果你是张良你会怎么办？ 一个团长的职责与要求（任务组合）： D:新建文件夹 亮剑 -稳定军心 .mpg 组建和训练一个团，极有可能带一个受过重创的团并恢复其士气和战斗力 内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战 在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信（李云龙） 一个销售经理的职责与要求，（任务组合）： 招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够 内外部资源配置与适时可行的计划和方案 开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快 速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为 公司新产品开拓新市场 自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力 管理者的成功要素管理者的成功要素 =资源配置资源配置 +组织优化组织优化 我们想到最早的 “空降兵 ”：诸葛亮 案例分析：案例分析： 4.3.决策与控制 产生信赖 盛高咨询语录： 办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。 产生决策的最有效方法，冷静与细节 获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点 决策的思维： 控制的手段： 如何产生信赖： 资本积累 市场竞争 知识经济 问题多 /市场因素多 /关联少 问题 分析 对策 表面解决了，但仅是表面 问题多 /内部因素多 /关联大 问题 原因（分析） 对 策 制度 /流程（调整优化） 问题少 /关联性大 /与战略的关系 问题 本质分析 对策 选择 造势 /布局 /解决 战略 / 文化 /理念保障 诉求点（控制点）的选择极 为感性，往往依托为能人， 最终以获得有限资源为目的 诉求点（控制点）的设计 强化科学，依据流程、标 准，强调获取资源最大化 诉求点（控制点）上提，通过科 学的治理结构、决策流程设计， 强调战略化资源配置，往往通过 上、下、左、右的延伸控制 用人不疑，疑人不用 情感、人格魅力 用人要疑，疑人要用 标准、目标、结果 价值观、理念的的统一 风格迥异，文化 /信仰一致 管控 手段 应用时机 关键技巧 教育 工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时； 当你调到新的部门时； 清晰阐述对员工的期望， 指明具体目标。 指导 在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈 判、执行促销、参加高层经理会议等）之 前或之后； 当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。 认真倾听下属； 表示真诚的肯定； 具体指出改善、修正意见。 辅助 下属要去完成某项异常艰巨特殊任务； 当下属面临工作障碍或困境时； 激发有突出专长下属接受特殊任务时。 言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就 ； 用行动支持，和下属在一起。 责备 当下属出错时（指教育、指导之后）； 当下属遇到挫折、感到失望时 表示愿意倾听； 给予清晰、针对性的反馈。 愤怒 持续业绩不佳时； 对词教育、指导仍达不到期望时； 当下属不能与队友配合时 控制过激情绪； 真诚帮助下属认清其不良表现； 阐明不良行为或业绩危害后果； 陈述公司的经营原则。 案例：陈经理的薪酬推动策略 陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度 越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力 资源部在两周内拿出方案并解决。 人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于： 1 、外部有企业存在高薪 2、大家对于薪酬的知识较少 3、大家对公司薪资政策 不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做 了一个调查。 在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的 如何构建一个 合理薪酬体系 培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。 通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈经 理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议在和 谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整 理后交给了老总。 一周后，老总做了批示，同意陈经理的建议并调整了个别岗位的工资标准。 问题： 1、你会处理这个问题吗 ? 2、陈经理抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？ 案例：抗美援朝战争中败军之将的可取之处 在三次战役结束后，美军已如惊弓之鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于美国国 内与国际的反对和指责中。而美第八集团军司令马修 李奇微将军却坚定不移踏 踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队的人数 和兵力部署美方一直都不准确，无法参考。 李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军的阵中日 志，他从 “ 联合国军 ” 与中国军队 3次较量中整理出了一组值得重视的数据： 美军第一次向鸭绿江边进攻，从 10月 26日 11月 2日，历时 8天，美败退，中 国军队没有追击； 第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从 11月 25日 12月 2日，历时 8天，美大 败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻； 1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，战至 1月 8日， 中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。 为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？ 只有 3种可能 ： 1、巧合； 2、他们不需要更大的军事利益； 3、他们没有能力获取更大的军事利益。 事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需 要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论： 中国 军队不具备长时间进攻的能力！ 显而易见， “ 联合国军 ” 强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。 以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹 。在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹 耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。 李奇微在对他的对手生出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱 点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是 “ 礼拜攻势 ” 而已；中国军队赖以 生存的供需补给，不过是 “ 肩上后勤 ” 而已。 于是，战争格局改变了！ 摘自 开国第一仗 4.4. 沟通与授权 体现魅力 在沟通中体现能力，导引团队 在授权中获得赞誉，知人善任 成功学家卡耐基： 一个人的成功， 15% 来自于他的专业知识和技能的影响， 85% 靠他与别人相处 的方式方法。 沟通的品质决定你生命的品质。 尼采说： 人的一辈子都在寻找重要感！ 如果你想要制造权力，凡事超越他们 ; 如果你要的是业绩，让他们超越你。 沟通与授权对于管理者职业生涯的影响 沟通与授权 角色与定位 组织与计划决策与控制 沟通与授权是其他方面获得有效执行的必须技能影响力 教练级 “兵帅 ”结合 亲历亲为、行动重于沟通 7-10人 15-30人 30-90人 结合产业 不仅仅是你的职位，关 键是你的影响力 不耐烦的管理者说： 他们看 着我做的，难道还学不会？ 一个教练把 一只蚯蚓。 酒精 水 管理者的沟通技能 达成双方的一致性；消去彼此的 差异，找出共同点；双方在生理 状态或心理状态上，都能进入一 个共同的频道，达成彼此的目的 。 正确理解沟通内涵 实现有效沟通 培养有效 倾听技能 有效沟通建议之一 你的倾听 能力如何？ 有效倾听技能 使用目光接触 赞许性点头 恰当的面部表情 避免分心举动手势 提问、复述或笔记 。 实现有效沟通 双向互应 交流沟通 有效沟通练习之二 P:权威教诲 A:理智逻辑 C:任性情感 P A C P A C P A C P A C 上级： 这任务一周 能完成吗 ？ 下属： 如果顺利的话， 我想能完成的 上级： 可以，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了 下属： 主任，我不太 舒服，想请假 回去休息行吗？ 互应性沟通模式 P A C P A C P A C P A C P A C P A C 下属： 主任， 这次加薪 有我吗？ 主任： 任务都完成 不好，还谈 什么加薪！ 上级： 老王，下班 后你能否留 一下，处理 一件紧急事 下属： 哎呀，不行， 我晚上有事， 你怎么老找 我呢？ 甲： 这事你怎么 这么不负责 任，你得重