战略匹配与选择

战略选择的方法： 战 略匹配 与选择 郭长 征 4141140001 顿 秒 4141140008 目录 1 2 战略选择的影响因素 3 战略选择的分析框架 4 战略选择的基本方法 战略评价的方法 战略选择的影响因素Part1 1.1战略选择的必要性 企业战略的制定是关乎企业生存发展的关键。同样，战略方案的 选择也至关重要。 大 多 数情况下，通过战略评价过程提供给决策者的方案并不仅仅 是唯一的，而是多样的，基于时间及决策者个人能力，有必要对所提 供方案进行优选。 1.2 影响战略选择的因素 总 体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素与内部因 素。外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是 企业进行战略选择的直接因素。一个企业在最终的战略选择时，往往 是内外部因素共同作用的结果。 5.其他因素的的影响： 时间因素：如有些战略有时间的限制；有些战略出台的时机 问题；战略产生效果的时间是不同的。 社会责任和道德：企业在进行战略选择时，还必须考虑企业 伦理、社会责任和道德因素。 战略选择的分析框架Part2 2.1战略的建立与选择过程 战 略决策者必须从众多的战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力 的备选战略，以及各自的优势劣势、利弊、成本和收益。 这个战略的选择过程的参 加者 应该包括先前参与过企业任务制定和企 业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进相互了解，而且 也可以产生激励的作用 。 在充分掌握了公司的内外部信息后，参加者通过若干次会议来考虑和 讨论所建议的备选方案，并根据自己的综合判断来对这些备选战略进行排 序，最后得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。 2.2战略制定框架 EFE矩阵 IFE矩阵 竞争态势分析矩阵 （ CPM ） 信息输入阶段 SWOT矩阵 SPACE矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 P/MEP矩阵 GS矩阵 匹配阶段 QSPM矩阵 （定量战略计划矩阵） 决策阶段 图 2.2 战 略制定框架图 战略选择的基本方法Part3 对企业而言，一个企业可供选择的战略方案一般来讲有若干 种 。 理 想的战略应当能够充分利用企业的外部机会和自身优势，来克服企 业的外部威胁与内部劣势。 在市场经济经营活动中，每个企业都是权衡了对手和自身的优势 、劣势、机会和威胁，从而做出战略选择。 几种常用的战略选择方法： SWOT矩阵、 SPACE矩阵、 BCG矩阵、 IE矩阵、 P/MEF矩 阵、 GS矩阵 3.1 SWOT矩阵分析法 SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上 的。 优势：应 用灵活、分析系统、表述清晰等特点，实际工作中具有极强 的应用价值。 劣势：在 很大程度上过分依赖分析者的经验和直觉，对分析者的素质 要求较高，无法确定在所给出的匹配方案中是否有最佳方案 。 改善办 法：结合 EFE、 IFE分析方法，把定量数据作为权重引入。 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部劣势 将内部优势与外部机会相匹配，列出 SO战略 将内部劣势与外部机会相匹配，列出 WO战略 将内部优势与外部威胁相匹配，列出 ST战略 将内部劣势与外部威胁相匹配，列出 WT战略 建 立 步 骤 14 SWOT矩阵战略匹配图 优势 S 1. 2. 3. 劣势 W 1. 2. 3. 机会 O 1. 2. 3. SO战略： 密集型战略 一体化战略 多样化战略 WO战略： 稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略 威胁 T 1. 2. 3. ST战略： 多样化战略 WT战略： 紧缩型战略 放弃型战略 清理型战略 3.2 SPACE矩 阵 Strategic position and action evaluation matrix 战略地 位与行动评价矩阵分析法。轴线采用内部因素两个（财务优势与 竞争优势）；外部因素两个（环境稳定性与产业优势），将坐标 轴分为四个区间，分别为进取、保守、防御及竞争。 X轴为竞争优势（ CA）、产业优势（ IS） Y轴为财务优势（ FS）、环境稳定性（ ES） 分别选定构成（ FS）、（ CA）、（ ES）和（ IS）的影响因素 ，即构成变量 。（这一步通过 EFE、 IFE分析所得） 对构成 FS和 IS轴的各个变量给予从 +1（最差）到 +6（最好） 的评分；对构成 ES和 CA轴的各个变量给予从 -1（最好）到 -6 （最差）的评分。 分别将各数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而 得出 FS、 CA、 IS和 ES各自的平均分数。 将 CA和 IS的平均分数相加，并在 X轴上标示出来；将 FS和 ES 的平均分数相加，并在 Y轴上标示出来。 在 SPACE矩阵中自原点至 X、 Y轴数值的交叉点画一条向量。 这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取 型、竞争型、防御型或保守型。 建 立 步 骤 评分人 平均 得分 评分人 平均 得分总经 理 人力 总 监 财务总 监 营销总 监 总经 理 人力 总 监 财务总 监 营销总 监 财务优势 （ FS） 环 境 稳 定性（ ES） 投 资 收 益 4 3 4 3 3.5 竞 争 压 力 -4 -3 -4 -4 -3.75 偿债 能 力 2 2 2 3 2.25 进 入障 碍 -3 -3 -2 -2 -2.5 现 金流 动 3 4 3 3 3.25 需求 弹 性 -2 -3 -3 -3 -2.75 合 计 9 合 计 -9 竞 争 优势 （ CA） 产业优势 （ IS） 市 场 份 额 -3 -3 -2 -2 -2.5 资 金密 集 5 5 5 4 4.75 产 品 质 量 -2 -3 -2 -3 -2.5 财务稳 定 4 5 4 5 4.5 用 户 忠 诚 -3 -3 -4 -4 -3.5 增 长 潜 力 5 6 5 5 5.25 合并 -8.5 合并 14.5 1. FS平均值为： 9/3=3 CA平均值为 ： -8.5/3=-2.83 ES平均值为 ： -9/3=-3 IS平均值为 ： 14.5/3=4.83 2.x轴： 4.83-2.83=2 y轴： 3-3=0 由以 上（ x,y）的点坐标就可以看出其属于哪一个象限，从而在采取特定的战 略。 评价： SPACE工具非常适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业使用。它对风 险予以特别的关注， SPACE将财务优势与环境稳定性这一对指标独立出来作为一 个纵轴，并将风险因素做了单独的分析与考虑。 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 FS CA ES IS 进取： 市场渗透、市场开发、 产品开发、后向一体化、 前向一体化、横向一体化、 混合多元化、集中多元化、 横向多元化或组合式战略 防御： 紧缩、剥离、清算 和集中多元化战略 保守： 市场渗透、 市场开发、产品开发、 集中多元化经营战略 竞争： 市场渗透、市场开发、 产品开发、合资战略、 横向一体化、后向一体化、 前向一体化战略 3.3 BCG矩阵分析法 BCG矩阵分析是波士顿咨询集团公司首创和推广的的风险分析工具 ，也被称为业务增长 /市场份额矩阵。 BCG矩阵分析法关注企业多元 化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者经营单位的 相对市场份额和所在产业的增长速度而管理其业务组合。 两个分析变量 横坐标 相对市场占有率 纵坐标 产业增长率 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 问题明星 现金牛 瘦狗 其 余 放 弃 少量转变 放 弃 （ 清 算 ） 产业增长率（ %） 高 1.0 中 0.5 低 0 相对市场占有率 波士顿咨询集团（ BCG）矩阵图 问题类 (question marks) 产业增长率较高，市场 前景较好，但实力不强 有潜力的采取扩张性策 略，使之成为明星 剩下的问题类采取收缩 和放弃的战略 问题明星 现金牛 瘦狗 问题明星 现金牛 瘦狗 明星类 (stars) 产业增长率较高，市 场占有率也较高 采取战略 扩张型战略：市场渗 透、市场开发、产品开 发 多元化战略：前向一体 化、后向一体化或横向 一体化 合资经营 问题明星 现金牛 瘦狗 现金牛类 (cash cows) 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的 主要来源 强势现金牛 产品开 发、集中多元化战略 弱势现金牛 收缩、 剥离战略 问题明星 现金牛 瘦狗 瘦狗类 (dogs) 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势 采取战略： 收缩、剥离与清算战略 建立 BCG矩阵通常包括四个步骤 将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表示出来。 圆 圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低； 面积的大小可以用经营单位的收入占公司总业务收入的比例或经营单 位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。 确 定每一个经营单位的产业增长率和相对市场占有率。 依 据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。 优势 ：与 SWOT分析相比，波士顿矩阵的进步表现在以两个具体指标的量化 分析来反映企业的外部环境与内部条件，这有利于加强业务单位和企业管理 人员之间的沟通，以便及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业 务 劣势： 1. 仅仅根据产业增长率和市场占有率的高、低来划分四个象限，过于简单 。 2. 计算相对市场占有率时忽视了市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。 3. 市场占有率和盈利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高盈利。 4. 由于评分等级过分宽泛，可能会造成两项或多项不同业务位于一个象 限。 5. 由于评分等级带有折衷性，使很多位于矩阵中间区域的业务，难以确定使 用何种战略，同时也难以顾及到两项或多项业务的平衡。 3.4 IE矩阵 IE矩阵是由 GE的业务检查矩阵发展而来，同 BCG矩阵一样， IE矩 阵也是用矩 阵图标识企 业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的 业务组合状态，因此也被 称作组 合矩阵。 IE矩阵以 IFE的评 分（或 加权评 分）为 横坐标，以 EFE的评 分 (或 加 权评 分 )为 纵坐 标 ， 按 照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分 为 9个区域。 1.01.99 1.0 2.02.99 2.0 3.03.99 3.0 4.0 低 中 高E F E 加 权 总 评 分 1.03.0 2.03.03.99 2.02.99 1.01.99 强 中 弱 IFE加权总评分增长和建立 坚持和保持 收获和剥离 处于增长和建立的区域 加强型战略 市场渗 透、市场开发和产品开 发 一体化战略 后向一 体化、前向一体化和横 向一体化 32 处于坚持和保持的区域 宜采取战略 市场渗 透和市场开发 33 处于收获和剥离的区域 宜采取战略 收缩型 战略或剥离型战略 34 评价： 同 BCG矩阵相比， IE矩阵的评价指标更加科学，不同于 BCG矩阵那样 采用单一指标来衡量业务的 内外 部因素， IE矩阵采用加权评分这种复 合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。 IE矩阵采用 EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同经营 单位的不同的关键外部因素，使得 EFE评分不具有可比性。 3.5 P/MEF矩 阵分析法 美国战略管理学者查尔斯 霍夫教授在 BCG矩阵、通用矩阵和利特尔的 生 命周期法的 基础上，提出了 P/MEF矩 阵，即产品 -市场演化矩阵分析法。 这种矩 阵 法 以 竞争地位作为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品 -市 场演 变阶段作 为纵坐标，分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱 和阶段和衰退阶段。整个矩阵划分为 15个区域，企业可根据各个经营单位 成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位，其中圆 圈的大 小代表行业相对 规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在其行业中的市场份额。 虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合，但查尔斯 -霍夫和 邓 -斯肯德尔提出，企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、盈 利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。 成长 型。经营单位集中在前几个阶段，处于优势竞争地位，但 可能面临资金短缺。 盈 利型。处于后几个阶段，资金充足，但需要寻找新的增长点 平衡 型。均衡分布，既有现金流，又有市场前景。 产品 市场演变阶段 竞争地位 开发 成长 扩张 成熟 衰退 成长型 强 中 弱 盈利型 强 中 弱 平衡型 强 中 弱 圆圈的大小代表行业相对规模阴影部分的面积代表经营单位的市场份额 另外两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的 战略写入了各个区域，供决策者参考，如表所示。 产品、市场演变矩阵的运用 产品生命周期阶段 竞争地位强 竞争地位弱 开发 建立市场份额 建立市场份额 成长 发展（成长） 市场集中 扩张 增加市场份额 市场集中或抽 资、清算 成熟 维持现状或抽资 抽资或清算、 放弃 衰退 市场集中、抽资 或削减资产 转向、清算 或放弃 3.6 GS矩阵分析法 GS矩 阵分析法（ 大战 略矩阵）， 它是由汤普森与斯特里克兰根据波士 顿矩阵修改而成的。他是另一种战略匹配的重要工具。它以竞争地位和市 场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业据可按 照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。 其中，横坐标 竞争地位 纵坐标 市场增长 多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分 析。 强竞争地位弱竞争地位 市场增长缓慢 市场增长迅速 象限 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向一体化 7、集中化多元经营 象限 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、横向一体化 5、剥离 6、结业清算 象限 1、收缩 2、集中化多元经营 3、横向多元经营 4、混合式多元经营 5、剥离 6、结业清算 象限 1、集中化多元经营 2、横向多元经营 3、混合式多元经营 4、合资经营 战略评价的方法Part4 对初步选出的战略方案，需要运用一整 套较完整的体 系或标 准来 对 其进行检验和评价，才可能付诸实施。 迈克尔 波特一致性检验 1.内部一致性 2.环境适应性 3.资源适应性 4.沟通与实施 4.1 定性评价方法 企业制定战略时需要考虑众多因素，其中很大一部分无法量化， 因此战略评价主要采用定性评价法。 定性评价法步骤： 根据检验的需要，拟定若干具体问题； 回答问题； 评价优劣并决定取舍。 定性评价法的缺点 实际 中即使是问题问的再多，也