企业战略选择与制定

2014 黑龙江大学研究生院 1 战略选择与制定是一项分析推动型工作，他的 完成不能仅靠管理者的个人观点、良好直觉和创造 性思维。对企业战略选择与制定所作的判断，必须 直接来自于企业外部环境及内部形势实事求是的分 析。 2 1 潜在优势矩阵 1)矩阵基本原理 细分市场竞争 （众多相同的可获利的谋略） 专门化竞争 （众多不相同的可获利谋略） 僵化、停顿的竞争 （少量相同的可获利的谋略） 市场份额竞争 （少量不相同的可获利谋略） 获 取 竞 争 优 势 的 方 法 多 少 小 大 竞争优势规模 3 2）矩阵分析应用 (1) 第 象限表明，这类行业拥有很多可以获取大量竞争 优势的方法，有很多不同的竞争战略。目前盈利程度不高 的企业，如果仅有资源但却没有实施差异化战略的管理能 力时，可能会将行业退入第 象限 ; 如果采取成本领先战 略，则可能会使其他可以取得竞争优势的方法失效。 (2) 第 象限表明，这类行业拥有很多可以获得少量竞争 优势的方法，努力在细分市场上进行竞争。行业中的企业 可能使用各种竞争战略，但没有一个企业会比其他企业获 得更大的收益。那些目前不盈利的企业应寻找使自己产品 差异化的方法，或者考虑成本领先战略所增加的优势。 4 （ 3）第 象限表明，这类行业可采用的战略很少，只能 取得较小的优势。这类行业陷入一种竞争僵局。行业中的 竞争者们努力采用相同的战略，结果谁也不会比别人有更 多的赢利。 （ 4） 第 象限表明，企业多采取类似的战略，在市场份 额上进行竞争，但其获利能力存在很大的差异。 份额高的企业 积极进攻战略 份额不高的企业 寻求获得竞争优势方法或退出 5 3）潜在矩阵重要性 （ 1）企业总部可以了解每一种类型的行业的销售量和投 资量。 （ 2）有效地把企业的环境与企业竞争战略联系起来，做 出适当决策。 （ 3）从一种竞争类型运动到另一种竞争类型的现象，说 明行业的演变。 6 2 经验曲线 1）基本原理 当某一产品的累计产量增加时，产品的单位成本趋于下降 ，经验曲线描绘的就是这种随产量增加而成本下降的规律 。 B A 单 位 产 品 成 本 CB CA O QB Q A 累计产量 CA CB 单 位 产 品 成 本 QB QA 累计产量 A B 新进入者成本优势 新进入者经验曲线比较 7 经验曲线与市场占有率关系： 高市场占有率 高累计产量 低产品成本 高盈利 对于新进入者 B：当新进入者 B把其业务建立在一个具有 完全不同技术基础的、性质更优的经验曲线时， B将占有 更多的成本优势。 3）经验曲线的局限性 过多强调增加产量，扩大市场占有率，往往很容易忽视 技术进步和增加产品品种，只顾眼前利益而忽视长远利益 ， 当前的成功也许包含着长远的潜在危机 。 8 1 行业吸引力 -企业实力矩阵 强 中 弱 企业实力 行 业 吸 引 力 大 中 小 常 见 因 素 行业吸引力 企业实力 市场规模 市场增长率 利润率 市场竞争强度 规模经济 资金需求 市场占有率 产品线宽度 研发能力 价格竞争力 管理能力 影响行业竞争力、企业实力常见因素 9 2）矩阵分析应用 （ 1）第一区域 -扩张战略。处于矩阵左上角第 、 两类方格中的业务单位都属于这一区域，享有较高的投资 优先权，可以采取追加投资的扩展型战略。 （ 2）第二区域 -维持战略。处于第 类方格中的业务 属于这一区域，应当对它们进行稳定的再投资以保持和保 护它们的行业地位；但当这样的业务有着不同寻常的富有 吸引力的机会时，可以获得更高的投资优先权。 10 （ 3）第三区域 -利用 /退出战略。处于右下角第 、 两类方格中的业务单位属于这一区域，当存在较好的转 变潜力的情况时，可以采用一些方法对之进行 “彻底的修 整 ”，重新定位。 3) GE矩阵的局限性 提出了一般性的的战略思考，不能有效的说明一些新的 经营业务在新的行业中得到发展的状况。 11 2 产品 市场演变矩阵 1）基本原理 竞争地位分为强、中、弱 3档，产品 市场演变阶段 实际就是产品寿命周期，划分为 5个阶段，从而得出 15个 方格。圆圈大小代表各业务的相对规模，圈内的阴影表示 企业该项业务的市场占有率。 12 强 中 弱 开发 成熟 增长 整顿 饱和 产品 市场演变阶段 A B D F E C G 竞 争 地 位 图 5-6 产品 -市场演变矩阵 （ 1） A业务，占有很大的市场占有率，并且处在产品 -市 场演变的开发阶段，具有获得较强竞争力的潜力，需要企 业投入大量的资源予以支持，加强其竞争地位。 （ 2） B业务，与 A业务有着同样的前景，却没有取得较高 的市场占有率。企业只有找出真正原因，制定出完善的修 正计划以后，才能进一步分配资源给 B业务。 （ 3） C业务，处于一个增长中的相对较小的行业，占有 一个较小的市场份额和较弱的市场竞争地位。如其竞争地 位有可能迅速增强，则应追加投资；否则，可能要放弃， 将其资源用于 A业务或 B业务。 14 （ 4） D业务，处于扩张阶段，占有相对大的市场份额， 拥有较强的竞争地位。对这类业务应当进行必要的投资以 保持其相对强的竞争地位。 （ 5） E业务和 F业务，可以为企业提供资金，应成为企业 其他业务投资的源泉。 （ 6） G业务，在短期内，如尚能维持，这类业务应当被 监控用于创造现金；就长期看，可能被最终放弃。 企业在它的综合业务结构中可能有多种结合：成长 型、盈利型和平衡型。如下 15 成长型 盈利型 平衡型 开发 成熟 成长 扩张 衰退 产品 市场演变阶段 竞 争 地 位 强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱 图 三种典型矩阵分布图 （ 1）成长型矩阵是指其经营单位都集中在产品 -市场演 变的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金私有制 的困难。 （ 2）盈利型矩阵相反，其经营单位更多地集中与产品 - 市场演变的后几个阶段，市场前景都不太好，但资金充裕 ，要找出路。 （ 3）平衡型矩阵则说明企业若干业务单位较均衡的分布 于产品 -市场演变的各个阶段，经营形势比较平稳。 17 产品 -市场演变矩阵的运用 当行业尚处于在成长阶段时，竞争地位弱的单位就应 当采取集中战略，注意寻找适合自己的细分市场；在行业 扩张阶段（市场增长率开始下降）之后就要考虑放弃或清 算战略。 产品寿命周期阶段 竞争地位强 竞争地位弱 开发 成长 扩张 成熟 衰退 建立市场份额 发展（成长） 增加市场份额 维持现状或抽资 市场集中、抽资 建立市场份额 市场集中 市场集中或抽资、清算 抽资或清算、放弃 转向、清算或放弃 18 1 SWOT分析法 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁 和企业内部的优势、劣势进行综合分析，并据此提出企业 可行战略的分析方法。 19 SWOT分析的主要方面 S-优势 W-劣势 O-机遇 T-威胁 有力的战略 战略方向模糊 服务更多的消费 群体 新加入竞争者的 威胁 雄厚的财务条件 过时的设备 向新的地理区域 扩张 替代品抢占市场 份额 良好的品牌形象 财务状况恶化 扩展产品线 市场增长缓慢 营销能力强 内部经营问题 收购对手 易受经济周期的 影响 良好的产品质量 产品线狭窄 延伸品牌 人口统计的变化 20 2） SWOT分析法的运用 依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部 及外部环境因素，确定标准，对这些因素进行评价，判断 是优势还是劣势，是机会还是威胁。 常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素 的重要程度加权并求和，以判断其中的内部优势及外部环 境的机会和威胁。 企业在此基础上，选择所要从事的战略。 21 机会 威胁 企业可以采取集中化、多样 化以及垂直一体化战略。在 实施上述战略的过程中，可 以严格控制成本、突出价格 竞争的作用。 面临巨大的外部机会和 自身内部劣势之限制时 ，可尽可能的消除内部 劣势，最大限度的把握 外部机会。 劣势 优势 采取保守性的防御 战略以避开威胁， 在可能的情况下力 争消除自身劣势。 可以采取多样化战略以 尽可能的利用自身劣势 ，分散环境所带来的风 险。 转型战略 增长战略 防御战略 多样化战略 22 2 战略选择矩阵 企业应结合自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况 ，回答企业适于用何种战略的问题。 克服 劣势 内部调 整资源 分配 外部调 整资源 分配 克服 劣势 纵向一体化 企业联合战略 转变或压缩 分离 清理 横向一体化 同心多角化 合营 市场渗透 市场开发 产品开发 技术创新 23 6+3竞争格局：通用集团、福特集团、 大众集团、丰田集团、戴姆勒 克莱斯 勒集团、雷诺 日产集团和宝马公司、 本田公司、标致 雪铁龙公司 （ 1）在象限 中，企业认为经营业务的增长机会有限或 风险太大，可以采用纵向一体化战略来减少原材料供应或 顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。也可采用联合型 多种经营战略，既能投资，又不用转移对原有经营业务的 注意力。 （ 2）在象限 中，企业常采用较为保守的克服劣势的方 法。企业转变经营业务，加强有竞争优势的业务的发展。 可以采用压缩战略，精简现有业务。如果克服劣势花费过 多，成本效益太低，就必须考虑采取分离甚至清算战略。 24 （ 3）在象限 中，集中即市场渗透，全力倾注于现有的 产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己 的地位。市场开发和产品开发都是要提高扩展业务。产品 开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。 （ 4）在象限 中，企业具有优势，通过积极扩大业务范 围来增强优势。横向一体化可是企业迅速增加产出能力； 同心多角化经营可以使企业平衡而协同的发展；合资经营 可以使企业将优势扩展到原来不敢独自进入的竞争领域， 可大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。 25 3 战略聚类模型 在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，供企 业选择战略使用的一种指导性模型。 市场增长快 竞争地 位强 竞争地 位弱 市场增长慢 市场开发 产品开发 纵向一体化 同心型多角化 重新制定市场开发或产品开发 横向一体化 分离 清理 同心型多角化 综合型多角化 合资经营战略 转变或压缩 同心型多角化 联合型多角化 分离 清理 26 （ 1）在象限 中，企业必须认真审视其现有战略，找出 效益不佳的原因，判断有无扭转局面的可能，使竞争地位 转弱为强。首先应当考虑制定或重新制定产品开发或市场 开发战略。如果企业不具备改善局面所必需的资源，则可 考虑横向一体化战略。如果以上方案都不可行，对于一个 生产多种产品的企业来说，最合乎逻辑的战略就是分离或 清算战略。 （ 2）在象限 中，企业处于最佳战略地位，宜继续集中 力量经营现有业务，不宜轻易转移其既有竞争优势。但如 果资源有余力，企业也可采取积极的进攻战略。 27 （ 3）在象限 中，企业可以通过各种经营转向增长形势 看好的领域。这些企业的特点是资金多而企业内部增长需 要有限，可进行同心型多角化战略以利用原有经营优势； 综合性多角化经营，分散投资风险；合营对跨国企业尤其 有吸引力。 （ 4）在象限 中，企业的情况最糟糕。企业通常是减少 其对原有经营业务的资源投入，压缩战略撤出的资源最少 ，同心型或联合型多角化战略的一体化经营更便于进入有 前途的竞争领域。如能找到持乐观态度的买主也可采取分 离或清理战略。 28 4 PIMS分析法 1） PIMS从数据到定律 PIMS的意思是市场战略对利润的影响。 PIMS确定了 一系列的战略变量，包括投资密度、市场位置、产品质量 和服务质量等三十多个。 PIMS利用这些战略变量来估计预 期投资的回报率、市场份额及利润。 PIMS分析的主要目的 ：找出在什么样的竞争环境中 ，企业采取什么样的经营战略以产出理想的经济效果；企 业的战略性变化是如何影响投资收益率的和现金流向的。 PIMS战略分析框架 ： 29 市场结 构 战略 策略 绩效 竞争地 位 2） PIMS的主要研究成果 （ 1）提高投资强度会带来较低的投资收益率和现金流， 即利润率。投资强度以投资额对销售额的比率或对附加值 的比率来表示。 （ 2）较高的劳动生产率带来较好的经营业绩，并能提高 企业利润率。 （ 3）较高的市场占有率会带来较高的利润率，较高的市 场占有率与较高的投资相结合可以带来较高的利润率。较 低的市场占有率则不适宜与较高的投资相结合。市场占有 率对利润和现金流动有正向影响，企业应努力扩大市场份 额。 30 （ 4） 较理想的利润率 较高市场增长率 对投资收益率没有影响 对现金流有不利影响 也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来 维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费，减少了现 金回流。 （ 5）较好的品质与服务可以部分替代在市场占有率上的 不足，其关系是正相关。当一个经营单位具有较高的市场 占有率也售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。 31 （ 6）产品的特点与企业的业绩没有必然联系。 较强的市场竞争地位 创新或差异化战略 反之，当经营单位的竞争地位较弱时，采取上述战略则 会对利润有不利影响。 （ 7）纵向一体化与企业业绩没有必然联系。 成熟或稳定市场 提高纵向一体化 迅速增长或衰退期的市场 提高纵向一体化 32 提高经营业绩 提高经营业绩 对经营业绩有不利影响 （ 8）工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业 绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如 何在内部吸收成本上升部分或将增加的成本转嫁给顾客。 （ 9）不同的战略对企业业绩将产生不同的影响。企业或 经营单位不同时期的目标、战略态势以及战略类型，都会 对投资收益率和现金流动产生不同的影响。 以上九个战略因素对企业的影响是复杂的，其中某些因素 之间有时会相互抵消或相互强化。 33 社会、政治 、管理及社 区公民义务 方面的考虑 竞争环境 及总体行 业吸引 力 公司所 面临的 机会和 威 胁 决定一家企业战略形势的因素组合 企业资源强 势、弱势、 胜任能力及 竞争卓越能 力 关键执行人 员个人志向 、商业哲理 观及伦理准 则 共有价 值观和 企业文 化 有关 内外 部因 素的 组合 影响 的结 论， 企业 内外 部因 素的 战略 意义 被 择 战 略 的 确 认 和 评 价 制 定 适 应 整 体 形 势 的 战 略 企业外部影响战略的因素 企业内部影响战略的因素 影 响 企 业 战 略 途 径 的 主 要 因 素 34 1 影响企业战略的行为因素 1）现行战略的继承性 过去战略对现行战略选择有影响，战略选择过程更多 的是一种战略演变过程。 2）企业对外部环境的依赖程度 企业如果高度的依赖于其中的一个或多个因素其战略 方案的选择就不能不迁就这些因素，依赖程度越高，企业 战略的灵活性越小。外部环境依赖性对战略的影响取决于 决策者对环境的主观认识。 35 3）企业领导人对待风险的态度 企业领导人的价值观及对待风险的态度对战略选择的 范围影响极大。对待风险的不同态度会增加或减少可供选 择的战略方案，同时增加或降低采用某一特定战略方案的 可能性。 4）企业内部的人事和权力因素 （ 1）多数组织，权力主要掌握在最高负责人手里，战略 的选择常常是他们说了算。 （ 2）当企业主要领导人倾向于选择某种战略时，其它决 策者就会同意这种选择。 （ 3) 在大型组织中，还有一种称为联盟的权力来源 ,往往 是企业中最有力的联盟对战略选择起决定的作用。 36 5）时间因素 （ 1）如在外部的时间紧迫、管理部门就来不及进行全面 的分析时，决策者往往不得已选择防御性的战略。 （ 2）作出战略决策必须掌握时机。 （ 3）企业战略管理者着眼于长远的前景，战略选择所需 的超前时间就长。 6）竞争对手的反应 企业高层管理人员在选择时，必须考虑到竞争对手 可能的反应，反应的能量，以及对战略成功可能产生的影 响。 37 2 制定成功战略的 13条戒律 （ 3）避免 “中庸之道 ”式的战略，在低成本和高差异化之 间寻找折中，在宽市场地位和窄市场地位之间寻找折中。 这种战略几乎不会产生持久的竞争优势或特异的竞争地位 执行出色的低成本战略是唯一的一个例外，在这种情况 下，低成本和差异化之间的折中取得了成功。 （ 6）避