人力资源规划22

人 力 资 源 规 划 1 世界上唯一不变的就是变化 企业 经营环境的不稳定性，导致人力资源 战略和人力资源规划在人力资源管理 中日益凸现出特殊的重要性。 2 人力资源规划详细内容： 1、人力资源规划的产生、发展、概念、意义等。 2、 人力资源环境的分析：环境分析方法、内外部环境分析； 3、人力资源战略：产生环境、影响因素、模式、构成等； 4、 企业战略与人力资源战略：关系、调整等； 5、人力资源规划：含义、内容、作用、过程、信息系统等； 6、 人力资源存量分析：外部存量、内部存量等； 7、 人力资源需求预测：影响因素、工作分析与需求、企业战 略与需求、需求预测的方法等； 8、 人力资源供给预测：影响因素、内外劳动力市场分析、内 外人力资源供给分析、供给预测的方法等； 9、 制定人力资源规划体系： 概述、 招聘任用、培训、职业生 涯、人力资源流动、薪酬福利等相关规划等； 10、 人力资源规划的评价与控制： 作用、 要求、过程、主要方 法 等。 3 今日提纲： 一、 人力资源规划的概述 二、 人力资源规划的编制 三、 人力资源供需预测步骤与方法 （举例简述） 4 第一、 人力资源规划的概述 起源 定义 作用 内容 过程 种类 影响因素 人力资源规划 5 一、人力资源规划起源 20世纪初， 对 “ 人力资源规划 ” 关注点主要在实行计件工资的工人 ，通过改进工作过程和运用早起工业心理学的方法达到改进工作效率的 目的； 第二次世界大战期间以及以后很多年， 人们更关心如何获取有能力 的管理人员； 到 20世界六七十年代， 技术进步和企业的快速拓展使人力资源规划 转向人员的供需平衡上，也就是在这一时期，人力资源规划被定义为管 理人员的一种工作：即通过制定规划，努力让 “ 适当数量和适当种类的 人，在适当的时间和地点，从事使组织与个人双方获得最大的长期利益 的工作 ” 。在这个过程中，过去是规划未来的基础。 20世纪 80年代后， 人力资源规划被广泛作为大企业和政府组织的一 项活动，在内涵上扩大了范围，不再仅限于供需平衡和数量预测，而是 扩展为上与战略计划相联系，下与行动方案相结合的更广泛的过程。 20世纪 90年代以来， 西方发达国家的企业管理者和研究人员发现， 在影响组织目标实现的诸多因素中，人力资源已经成为一个重要的前提 条件。因此，人力资源规划应当是通过人员管理获得和保持竞争优势机 会的计划，而且必须考虑到人力资源环境因素的影响。 6 二、 人力资源规划 定义 狭义：它是预测未来的组织任务和环境对组 织 的要求，根据组织任务和环境对组织的要 求而制定人力资源管理的行动方针的过程。 或（ 企业 从 战略规划 和 发展目标 出发，根据 其内外部环境的变化，预测企业未来发展对 人力资源 的 需求 ，以及为满足这种 需要 所提 供人力资源的活动过程。 ） 7 广义：企业所有各类人力资源规划的总 称。是战略规划与战术计划，具体的实 施计划的统一。 按期限分： 长期（五年以上）、短期（ 一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分： 战略发展规划、组织人事规 划、制度建设规划、员工开发规划。 8 人力资源规划 ，是指以 组织的 发展战略 目标 为基础，并根据 组织内外环境 的变 化，运用 科学的方法 对组织 人力资源的 需求和供给进行预测 ，制定相宜的 政策 和措施 ，从而使组织人力资源供给和需 求达到平衡，实现 人力资源合理配置 ， 有效 激励员工 并 提高企业效益 的过程。 9 包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战 略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化 。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源 规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需 平衡，保证组织长期持续发展和组织及员工 个人利益的实现 。 10 四、 人力资源规划 内容 可分为两个层次 : 1、 人力资源总体规划。 指计划期内人力资源管理 的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。 它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的 桥梁。 2、人力资源业务计划。 包括人员补充计划、分配 计划、提升计划、培训计划、工资计划、保险 福利计划、劳动关系计划、退休计划等。 11 12 三、 人力资源规划 作用 （） 人力资源规划有利于组织战略目标的制定 和实现； （）人力资源规划可以满足组织发展对人力资 源的需求； （）人力资源规划有助于调动员工的创造性和 主动性； （）人力资源规划可以降低人力资源的成本； （）人力资源规划有利于组织的人力资源管理 。 13 五、 人力资源规划 过程 人力资源规划的程序即人力资源规划的 过程，一般可分为以下几个步骤： 收集 有关信息资料、人力资源需求预测、人 力资源供给预测、确定人力资源净需求 、编制人力资源规划、实施人力资源规 划、人力资源规划评估、人力资源规划 反馈与修正 。 14 调查分析 供需预测 制定 实施 计划 评估 反馈 人力资源规划评估 /反馈 企业人力资源规划诊断 HR状况分析经营规划分析 组织环境分析外在环境分析 需求预测 供给预测 人力资源规划 各项业务计划 人力资源管理制度实施 15 在这个过程中，我们需要考虑： 我们现在的人员结构？ 未来我们的人员结构？ 我们需要哪些人？ 这些人需要具备的技能？ 怎样找到这些人？ 怎样才能让这些人发挥才能？ 怎样使这些人为企业为企业创造最大效益 ？ 16 六、人力资源规划的种类 1.按时间划分：长期规划（ 5年以上）、中期规 划（ 3-5年）、短期规划（ 1年以内）。 2.按性质划分：战略规划、战术规划、管理规 划。 3.按范围划分：整体规划、部门规划、项目规 划。 17 七、影响人力资源规划的因素 内部因素： （）企业目标的变化； （）员工流动、素质的变化； （）组织形式的变化； （）企业最高领导层的理念。 外部因素： （）劳动力市场的变化； （）政府相关政策的变化； （）行业发展状况变化。 18 制定规划的时间 战略人力资源规划 的制定时间不 确定，往往在企业战略目标确定 之后制定， 制定后三年修改一次 。 年度人力资源计划 年年制定，一 般当年 七月开始至十月份 完成下 一年的规划。 19 制定人力资源规划的人员 高 层 管 理 人 员 相关 专 家 人力 资 源 管理人 员 职 能部 门 主管 20 .收集信息 A、外部 环 境信息 1、宏 观经济 形式和行 业经济 形式 2、技 术 的 变 化 3、 竞 争 4、 劳动 力市 场 5、人口和社会 发 展 趋势 6、政府管制情况 B、企 业 内部信息 1、企 业战 略 2、 业务计 划 3、人力 资 源 现 状 4、辞 职 率和 员 工流 动 性 .人力 资 源需求 预测 A、短期 预测 和 长 期 预测 B、 总 量 预测 和各个 岗 位 预测 .人力 资 源供 给预测 A、内部供 给预测 B、外部供 给预测 .具体 项 目的 计 划与 实 施 A、增加或减少 劳动规 模 B、改 变 技 术组 合 C、开展管理 职 位的接 续计 划 D、 实 施 员 工 职业 生涯 规 划 .人力 资 源 计 划的反 馈 A、 计 划是否符合 环 境与 战 略的需要 B、 实 施的 项 目是否达到要求 人力资源规划模型 21 第二、 人力资源规划的编制 目的 程序 存在的问题 人力资源规划编制 22 一、目的 广义上，人力资源规划编制的目的 ： 是配合企业组织的整体经营战略 ，评估组织人力资源外在环境的机 会与威胁，以及组织内部人力资源 的优劣，并拟定战略，以确保组织 人力资源得以有效的运用。 23 狭义上，人力资源规划编制的目的 ： 1.减少用人成本 2.合理配置人力资源 3.适应组织的未来发展需要 4.满足员工的需求 24 二、编制程序 第一步 :环境评估 内在环境 外在环境 员工数量 员工素质 培训体系等 人口政策 教育政策 经济发展 科技发展 通过员工档案 劳动力市场 25 第二步 :设定目标与战略 企业整体战略目标 HR战略目标 长期目标（ 5年以 上） 中期目标（ 3-5年） 短期目标（ 1年以内 ） 26 第三步 :拟定方案 一完整的人力资源规划方案包括一下几项内容： 1.工作分析 2.工作评价 3.职业生涯分析 4.招聘规划 5.培训规划 6.绩效考核规划 7.人力资源流动规划 8.人力资源报酬规划 9.劳资关系、离职管理、诉讼制度等 27 第四步 :实施与控制 人力资源规划方案通过可行性评估得一确立之后， 就应推行于组织之中，并要对其成效加以评估和控 制，将结果反馈到人力资源部门以便于进一步修正 。 28 三、存在问题 目前人力资源规划编制过程中常见问题： 1、仅考虑人力资源供需问题而忽视了其他因素 ， 例如人力资源成本问题等； 2、把长期与短期人力资源规划混为一谈，不易 于实际应用； 3、长期与短期人力资源规划脱节，人力资源规 划与组织经营战略脱节，缺乏战略性整合。 29 第三、 人力资源供需预测步骤与方法 现实人力资源需求 未来人力资源需求 未来流失人力资源需求 企业整体人力资源需求预测 一、人力资源需求预测的步骤 4、根据企业发展 规划，预测企 业未来的经营 状况，确定各 部门的工作负 荷。 5、根据各职能部 门工作负荷的 增长情况，确 定各部门还需 增加的职务人 数，并汇总统 计。 1、根据职务分析 的结果，来确 定职务编制和 人员配置。 2、进行人力资源 盘点，统计出 人员的缺失、 超编及是否符 合职务资格的 要求。 3、将上述统计结 论与部门管理 者讨论，修正 统计结论。 6、对预测期内退 休人员进行统 计。 7、根据历史数据 ，对未来可能 发生的离职情 况进行预测。 8、将 6和 7的统计 和预测结果进 行统计，得出 未来流失人力 资源需求。 30 二、人力资源需求预测方法 定性预测方法 人力资源需求预测的主要方法 1、德尔菲法 2、专家讨论法 3、经验预测法 4、情景描述法 5、工作研究预 测法 6、微观集成法 7、零基预测法 8、驱动因素预 测法 9、管理评价法 10、现状预测法 1、结构预测法 2、统计预测法 3、工作负荷预测法 4、劳动定额预测法 5、趋势外推法 6、公式法 7、预算控制法 8、行业比例法 9、标杆对照法 10、生产函数法 11、计算机模拟预测 法 定量预测方法 31 例一：德尔菲法 （ 思想 库 法） 1.定义： 是采用背对背的通信方式征询专 家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做 出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论 。 2.优点： 德尔菲法在预测过程中，专家彼 此互不相识、互不往来，这就克服了在专 家会议法中经常发生的专家们不能充分发 表意见、权威人物的意见左右其他人的意 见等弊病，各位专家能真正充分地发表自 己的预测意见。 32 3.注意事项： 1、 保证由专家意见的独立性 ,不能进行商讨 2、 专家挑选应基于对企业的了解 3、 为专家提供充分的信息 4、多次预测， 意见趋于集中。 33 列二：结构预测法 1.定义： 根据组织员工总体结构的变化情况 ，来预测一定时期内该组织人力资源的需求 量。 2.公式 ： NHR=P+C T 式中： NHR 指未来一段时间内需要的人力资源； P 是现有的人力资源； C 是未来一段时间内需要增减的人力资源； T 是提高或改进后节省的人力资源。 34 例：某公司现有员工 200人，三年后，因业务发 展需要增加 100人，其间，由于技术的提高， 可以节省 25人。问该公司三年后需要的人力资 源是多少？ 解：已知 P=200； C=100； T=25； 根据公式： NHR=P+C T NHR=200+100-25=275（人） 该公司三年后需要人力资源 275人。 35 例三：成本分析预测法 该方法是从成本的角度进行预测，其公式： 式中： TB 为期末人工成本预测总额； （ S+BN+W+O） 是目前人均人工成本； a% 是每年增加人工成本的平均百分数； T 是指年限； S 目前的人均工资 BN 目前的人平均奖金 W 目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出 36 例：某公司 3年后人力资源预算总额是 300万元 /月 ，目前人均工资是 100元 /月，人均奖金是 200元 / 月，人均福利是 720元 /月，人均其他支出是 80元 /月，公司计划人力资源平均每年增加 5%，试预 测 3年后需要的人力资源。 NHR=300万元 /(100+200+720+80)*(1+5%*3) =1304（人） 该公司三年后所需人力资源数为 1304人。 37 三、人力资源供给预测的步骤 开 始 进行人力资源盘点，了解公司员工现状 分析公司职务调整政策和员工调整历史数据， 计算出员工调整的比例 向各部门经理了解可能出现的人事调整情况 将情况汇总，得出公司内部人力资源供给预测 分析影响外部人力资源供给的地域性因素 分析影响外部人力资源供给的全国性因素 将各项预测结果统计，得出整体人力资源供给预测 结 束 根据分析得出公司外部人力资源供给预测 38 四、人力资源供给预测的方法 员工流动矩阵图 技能清单法 马科夫矩阵 管理人员接替图 39 举 例一： 员 工流 动 可能性矩 阵图 工作 级别 终 止 时间 离 职 总 量A B C D E F G H I 起 始 时 间 A 1.00 0 1.00 B 0.15 0.80 0.05 1.00 C 0.16 0.76 0.04 0.0