人力资源管理课件(定稿)1

素质提升之素质提升之 人力资源管理人力资源管理 崔兆利 l HR课程的适用范围 ： 各类组织 （不仅仅是一般意义上的 “工商企业，也包 括政府、学校、医院 等各种私人的或公共的组织， 一切的组织） 各类管理者 （不仅仅是人力资源管理专家） l HR课程学学习目的 ： 更新观念 扩大知识 提高技能 参考书目 人：自由是人的天性 管理：控制人的自由 人力资源管理：是解决人类本质矛盾的过程 人力资源管理 （美） 加里 德斯勒 著 中国人民大学出版社 人力资源管理 （美） R 韦恩 蒙迪 罗伯特 M 诺埃 经济科学出版社 活的资源 人力资源管理 （美） 韦恩 卡肖著 张续超等译 煤炭工业出版社 人力资源管理教程 张一弛编著 北京大学出版社 NLP神经语言程序学 约翰 格林 德 和理查德 班德勒 l 改善 -今井正明 （日本） l 管理的精髓 、 成果管理 非盈利组织 的管理 管理 -使命责任实物 -彼得 .德 鲁克 l 世纪管理的挑战 、 旁观者：管理大师德 鲁克回忆录 l 看不见的新大陆 大前研一（日本） l 蓝海战略 金昌为、莫博涅 l 基业长青 柯林斯（美国） 6 人力资源管理课程阶段及目标 人力资源管理课程阶段划分 两个阶段： l 第一阶段 为人力资源管理概述、工作分 析与工作设计和人力资源规划等三章； l 第二阶段 为招聘、绩效管理、薪酬、 员 工培训和职业生涯设计等五章。 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 。 （美）汤姆 彼得斯 小罗伯特 沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就 可以重建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、 人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王 （美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席 执行官都要优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 凡事皆须务本，国以人为本。 “为政之要，唯在得人，用非其才， 必南治理，得士则昌，失人则乱，能安天下者，唯在用的贤人 ” 李 世民 李世民 n问于天地之间，莫贵于人 。 孙膑 盖成大事，惟以得人才为第一要义。 制胜之道，在人而不在器。 清 曾国藩 真知灼见 l第一章 人力资源管理概述 第一节人力资源概论 企业素质提升培训班 一、人力资源管理的渊源 l 1、西方人力资源管理发展的背景 l 1）美国的国内外竞争激烈 l 2）日本企业成功的管理模式 l 3）美国传统的人力资源管理不能有效发挥作用 l 在 20世纪 60年代，人力资源管理在美国产生 l 2、中国古代文化中的人力资源管理思想 案例 l 引才案例：秦昭王五跪得范睢 l 识才案例： 汉景帝 一双筷子放弃了周亚夫 l 用才案例： 楚将子发派神偷逗齐国大将，使退 兵 l 育才 案例：周宣王让季浪子训练斗鸡的故事 l 激才案例：墨子激励耕柱的故事 l 留才案例：刘备苦心留住徐庶心 ， “ 身在曹营 心在汉 ” l 去才案例：商鞅带秦兵攻打魏国 项羽和刘邦争霸天下的故事 l 项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用，其势力远远 超出刘邦，而且他 “ 力拔山兮，气盖世 ” 。若论单打独斗，别 说他能以一当十，就是以一当百也不为过；在与刘邦争夺天下 的过程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临 战必败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越 小，最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明 白，他到底失败在什么地方，还说： “ 此天亡我也，非战之罪 也。 ” l 刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说： “ 夫运筹帷 幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百 姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天 下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。 ” 唐太宗用人三法唐太宗用人三法 任官惟贤才 用人如器，各取所长 御人有道，恩威并施 2 3 1 文臣武将 长孙无忌、李孝恭、杜如晦、魏征、房玄 龄、高土廉、尉迟敬德、李靖、萧瑀、段 志玄、刘弘基、屈突通、殷开山、柴绍、 长孙顺德、张亮、侯君集、张公瑾、程知 节 程咬金 、虞世南、刘政会、唐俭、李 绩、秦叔宝 冰鉴 原著 曾国藩（清） l 曾国藩清代中兴名臣，相传有十 三套学问，流传下来的有 曾国 藩家书 与 冰鉴 。 l 曾国藩作为文人用兵屡战屡败， 最后平定太平天国，而能澄清宇 内，关键在于他的知人善用。并 且为清代中兴，选拨一批良才。 李鸿章、江忠源、刘铭传、俞樾 等 ，影响着整个清代的历史 与政局变化。 l 现在流行的 冰鉴 一书是在继 承三国刘劭 人物志 的基础上 写作而成。 l 他的弟弟 曾国荃 ， 刘 锦堂 、 李鸿章 、 刘铭 传 、 胡林翼 、 彭玉麟 这些算是比较知名的 ，还有例如：盛传波 、吴育瑞、刘昌全、 赵烈文 等人 盖成大事，惟以得人才为第一要义。 制胜之道，在人而不在器。 清 曾国藩 识人之鉴，并世无伦。 清 李鸿章 虽不以善战名，而能识拔贤将，规画 精严， 实起事以来所未见也。 太平 石达开 夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪 明之所贵，莫贵乎知人。知人诚智 ，则众材得其序，而庶绩之业兴矣 ！ 三国 刘邵 试玉要烧三日满，辩才须等七年 期。 唐 白居易 二、人力资源的定义和特性 l 1、定义 是 指能够推动整个国民经济和社会 发展的、具有智力劳动和体力劳动能力 的人们的总和。它包括数量和质量两个 方面 1）人力资源的数量的计量 l 对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其 员工的数 量 l 对于国家而言，人力资源的数量可以从 现实人力资源数量 和潜在人力资源数量 两个方面来计量。 潜在人力资源的数量 1、劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口 ；此外，还存在因各种原因暂时不能参加社会劳动的人 口。 2、在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力，正 在从事社会劳 动的人口。 人口构成示意图 按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划分 ： 适龄就业人口 失业人口 其他人口 暂时不能参加社会劳动的人口 病残人口 未成年 就业人口 老年就业人口 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 16岁 男 60岁，女 55岁 说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。 现实的人力资源数量由 三个部分组成。 2）人力资源的质量 l 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的 素质就直接决定了人力资源的质量。 l 劳动者的素质由 体能素质和智能素质构成 。 质量：有三个衡量指标： 文化水平 人均受教育年限； 专业技术水平 劳动者的技术等级状况； 劳动积极性 劳动态度指标，如对工作的满意程度、工作的 努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等。 就现代科学知识和技术能力而言，存在着 “老化 ” 和 “更新 ”速度不断加快的规律性，与这一趋势相 适应，劳动者的类型也发生了变化。 劳动者类型变化的示意图 体力型 一般文化型 较高的一般文化型 专业技术型 几种须区别的概念 l 人口资源：一个国家或地区具有的人口数量。 l 劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力 人口的总称。 l 人才资源： 具有一定的知识或技能，能够进行 创造性劳动，为推进社会主义物质文明、 精神 文明建设， 作出积极贡献。 l 天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才华 有十分独特创造发明能力的人 。 人口资源、人力资源、人才资源、天才资源 人口资源 人 口 劳 动 力 人 力 、 天才 人 才 l 典型的人力资本 l 个人的知识、经验、技能 l 个人的品质、态度、忠诚感 l 学习力、创造力 人力资源与人力资本的联系 l 人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念， 研 究的对象都是人所具有的脑力和体力 ，从这一点来看 ，两者是一致的。 l 现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的； 人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分 ；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本 理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经 济增长和经济发展中的重要作用时产生的。 第二节 人力资源管理 l 一、人力资源管理的概念 人力资源管理是围绕组织的战略和目标，有计划的对组织 的人力资源进行合理配置 ，通过对企业中的人力资源的招 用、培训和激励等一系列的过程 ，调动员工的积极性，发 挥员工潜能，确保企业战略目标的实现 。 1、为组织的战略和目标服务 2、人是组织最重要的资源 3、招、用、留和激励的过程管理 4、强调人才的开发和储备 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于 任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI指标的考核系统、基于业 绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 2、基于战略的企业人力资源运行系统 33 人力资源管理的功能 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作分 析与 素质模 型 1 组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 编制企业数量、结构调整、能力提升计划 ，核心人才队伍建设规 划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查、互补性团队建设 3 工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变 革与员 工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发培训开发 培训开 发规划 1 目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定 （企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 要点 1：人力资源开发与管理系统四大支柱 l 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威 l 机制： 引入机制，使人力资源始终处于激活状态 ，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机 制 l 流程： 视员工为客户，以客户为导向建立人力资 源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企 业其他核心流程的关系 l 技术： 研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的 效率 要点 2： 人力资源管理的四大机制 牵引机制牵引机制 激励机制激励机制 竞争淘汰机制竞争淘汰机制 约束机制约束机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的 文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、 培训开发体系 。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去 做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要 为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握 与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一 种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人 力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管 理与升迁异动制度、分权与授权系统。 古语云： l “ 杀一人而千人惧，杀二人而万人惧， 杀三人而三军惧者，杀之。赏一人而千 人喜，赏二人而万人喜，赏三人而三军 振者，赏之。令一人而千人行者，令之 ；禁二人而万人止者，禁之；教三人而 三军正者，教之。杀一以惩万，赏一而 劝众，此明君之威福。 ” - 本经阴符 姜尚 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定 ，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得 员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核 心是企业以 KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资 格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （ 1）以 KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3）员工基本行为规范 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断 推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员 工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组 织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力 资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度 上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 要点 3： 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价 值，价值创造理念的 整合 知识创新者和企业 家是企业价值创造的 主导要素。 2： 8原则 依据战略要求对价 值贡献排序 基于人才价值本位的价值评 价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 要点 4： 人力资源管理的最高境界是文化管理 l 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关 系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的 心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需 求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长 。 经营人才 人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 潜能评价系统战 略 基于流程 面向市场 权责明确 组 织 基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 素质评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 50 四、人力资源管理的基本职能 l 1、人力资源规划 。 主要包括的活动有：对组织在一定 时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出 平衡供需的计划，等等。 l 2、职位分析 。 主要包括的活动有：一是对组织内各职位 所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确 定各职位所要求的任职资格， 51 l 3、招聘录用 通过各种有效途径，选拔相应人 员 l 4、绩效管理 。 就是根据既定的目标对员工的工 作结果进行 评价，发现其工作中存在的问题并 加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效考核以及 实施绩效沟通等。 52 5、薪酬管理 l 主要包括的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施职位评 价，制定福利和其他优惠的标准以及进行薪酬的测算和发放 l 6、培训与开发 。主要包括的活动有：建立培训体系，确定 培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈 总结等。 l 7、员工关系管理 。这一职能除了要协调劳动关系、进行企 业文化建设以创造融洽的 人际关系和良好的工作氛围 外，还 要对员工的 职业生涯进行设计和管理。 53 人力资源管理职能之间的关系 人力资源规划 员工关系管理 绩效管理 薪酬管理计划招聘 录用甄选 培训开发 职位分析和职位评价 事有差异 人有差异 把合适的人放在 合适的岗位上 HRM第一定律 人需要激励 让合适的人 拼命工作 HRM第二定律 五、人力资源管理的任务 55 人力资源管理和人事管理的区别 比较项目 人事管理 人力资源管理 管理视角 视员工为负担、成本 视员工为第一资源 管理目的 组织短期目标的实现 组织和员工利益的共同实现 管理活动 重视用、轻开发 重视培训开发 管理内容 简单的事务管理 非常丰富 管理地位 执行层 战略层 管理模式 以事为中心 以人为中心 管理方法 命令式、控制式 强调民主、参与 管理性质 战术性、分散性 战略性、整体性 HRM为什么重要 n企业管理发展的必然 n为企业获得竞争优势，提高企业竞争力 n实现企业组织目标 n提高员工的职业生活质量 如 安全感、满意程安全感、满意程 度以及自身的成就感度以及自身的成就感 wangchenggang 第二章第二章 工作分析与岗位评价工作分析与岗位评价 wangchenggang 案例（二） 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主 任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职 说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原 文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任 职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成， 因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他 ，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意， 但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作 工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保 持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的 任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和 工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明 书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以 后开始。 wangchenggang 对某特定的工作的性质、任务、责任 及完成这一工 作所需要 资格条件等进行调查、研究分析，并加以 科学系统描绘 、并作出规范化的记录的过程 工作分析包括两个方面的内容： 1、关于工作方面的（工作说明） 2、关于员工方面的（任职说明） 一、工作分析的概念 wangchenggang 工作分析是人力资源管理的基石： 人员招聘 培训与开发 职业发展 绩效管理 薪酬管理 劳动安全保障 二、工作分析的意义 wangchenggang 三、在什么情形下需要进行工作分析？ 一般，在三种情形下需要进行工作分析： 1 当新组织建立，工作分析首次被正式 引进时； 2 当组织内有新的工作产生时； 3 当工作由于新技术、新方法、新工艺 或新系统的产生而发生重要变化时。 在工作性质发生变化时 最需要进行工作 分析。 在准备职位描述 工作规范时需要用到工 作分析 的有关信息。 wangchenggang 四、关键事件技术（ CIT） 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工 作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职 资格的一种依据。 记录的内容包括： u导致事件发生的原因 u有效和无效行为的特征现象 u行为的后果 u工作者可以控制的氛围 u努力程度的评估 wangchenggang 关键事件记录的操作步骤 1、把每一关键事件打印在卡片上。 2、让多位有经验的职位分析者对所有卡片进 行分类，分类的标准可以统一，也可不统一， 对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一 致意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较。 wangchenggang 五、工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间 顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要 资料的一种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏 。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工 作繁琐。 员工反感，分析工作量太大 可靠性：不能保证。 wangchenggang 工作日志填写示例 日期 6月 6日 工作开始 时间 9： 00 工作 结 束时间 17： 30 序号 工作活 动名称 工作活 动内容 工作活 动结 果 时间 消耗 备 注 1 复印 文件 40页 5分 钟 存档 2 起草公文 代理委托 书 1200字 1小 时 报 上 级 3 参加会 议 上 级 布置任 务 1次 30分 钟 参与 4 请 示 贷 款数 额 1次 20分 钟 报 批 18 录 入数据 经营 数据 200条 45分 钟 承 办 wangchenggang 观察法 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 关键事 件法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 wangchenggang 第三节 工作分析的流程 调查阶段 使用访谈、问卷和观察法等进行工作分析 分析阶段 对获得的材料进行归纳和总结 实践运用 形成、修订工作说明书，运用于实际 准备阶段 发现问题、明确目的、组成项目小组、收集背景信息 wangchenggang 一、 准备阶段 1、明确调查目的： 是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考核 体系？ 2、 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导；职位分析人员；外部的专家和顾问 3、收集组织相关信息： 组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。 确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法 4、调查动员： 宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。 5、组织学习： 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤和 方法。 wangchenggang 二、调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的 方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动；工作中的人的活动；工作绩效的信息 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用 品 工作的背景条件；工作对人的要求 wangchenggang 三、分析阶段 审核收到的各种工作信息 分析、发现有关工作和任职人的关键 信息 归纳、总结出工作分析的必要材料 wangchenggang 四、完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位 分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面 ，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是 一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进 行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。 wangchenggang 第四节 工作说明书的编写 一、职位说明书应包括的内容 职位描述 职位规范 一份完整的职位说明书应包括的具体项目 ： 职位标识 工作环境和工作条件 职位概要 任职资格条件 履行职责 其他信息 业绩标准 工作关系 wangchenggang 1、职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签， 一般要包括以下几项内容： u职位编号 直接上级 u职位名称 所属部门 wangchenggang 2、职位概要 职位概要 就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工 作职责 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述， “制定、实 施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源 管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在 的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支 敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和 战略意图提供人力资源支持。 ” 公司前台的职位概要则要这样描述， “承担公司前台服务工 作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊 杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。 ” wangchenggang 3、工作职责 履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述 出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任 务活动。 首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职 责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分 解为不同的任务。 4.0 1.0 2.03.0 1.11.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.33.13.2 3.3 3.4 4.14.2 4.34.4 4.5 职位 主要职责 职责的分解 wangchenggang 描述职责时要注意的问题 要按照动宾短语的格式来描述，即按照 “ 动词 + 宾语 +目的状语 ”的格式来进行描 述。 示例：监督和控制部门年度预算，以保证开 支符合业务计划要求。 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部 门的用人需求 。 要准确地使用动词。下面是一些常用的 动词举例： wangchenggang 4、业绩标准与工作关系 1）业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡 量标准， 衡量要素是 指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量 它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须 达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分 比。 2）工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与 企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业 外部哪些部门和人员发生工作关系。 wangchenggang 5、使用设备、工作的环境与条件 使用设备，就是工作过程中需要使用的各种 仪器、工具、设备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要 求、工作的地点要求、工作的物理环境条件 等等。 wangchenggang 6、任职资格 综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包 括以下几项内容： u所学的专业 u学历水平 u资格证书 u工作的经验 u必要的知识和能力 u身体状况 wangchenggang 职位说明书范例职位名称 部门 工作内容： 任职资格： 1.学历要求： 2.工作经验要求： 3.必要的知识和能力： 4.综合素质要求： 5.其他要求： 工作环境： 1.工作地点： 2.工作条件： wangchenggang 职务说明书 示例 wangchenggang 职务说明书 示例 wangchenggang 第四章 人力资源规划 一、定义： 人力资源规划是为了实现企业的战略和目标 ，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析 企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其劳 动力市场的影响，预测企业近期、中期和长期 的人力资源需求及劳动力市场供给，制定相应 的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的 人才，同时使员工得到施展才华的空间并与企 业一同成长。 第一节人力资源规划的概述 wangchenggang 二、影响人力资源规划的因素 1、内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化 ；组织形式的变化；企业最高领导层的理念 2、外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策 变化；行业发展状况变化；科学技术的发展 3、影响人力资源需求的因素：企业发展目标；企 业的经营计划；企业现有的员工位置空缺 4、影响人力资源供给的因素：现有人力资源的存 量；企业内部的人力资源流动；企业员工的培 训 wangchenggang 三、人力资源规划种类 1、按规划的时间跨度划分： 短期规划：未来 3年 中期规划：未来 5年 长期规划：未来 10年 2、按规划的适用范围划分 企业人力资源规划：适用整个企业 部门人力资源规划：适用部门 3、规划的内容划分： 战略性人力资源规划：企业未来人力资源配置应采 取的策略。 战术性人力资源规划：具体的人力资源供需预测和 供需平衡 wangchenggang 四、人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 wangchenggang 第一节 招聘的概念、意义 一、概念 企业为了发展需要，根据 人力资 源规划和工作分析 的要求，通过信息 的发布和科学甄选，获得本企业所需 的合适人才，并安排他们到企业所需 岗位工作的活动和过程。 wangchenggang 包括两个相对独立的过程： 招募： 通过宣传扩大影响 ,树立形象 , 吸引应征者 . 是聘用的基础与前提 . 选拔聘用： 使用各种技术测评与选拔方法 ,挑选合格员工 . 是招募的目的与结果 . wangchenggang 三、影响求职决策的因素 1、报酬要素 2、职业发展方向 3、组织声誉 4、地理位置 wangchenggang 第二节 影响招聘的因素 一、相关政策 1、内部招聘还是外部招聘 2、工资策略 3 、企业形象 二、招聘者的特性和行为 三、国家法律法规 四、外部劳动力市场 五、竞争对手 wangchenggang 第三节、招募的来源 一、招募来源的选择 1、网络 2、内部 3、外部 4、学校 5、社会 依据：岗位要求；招聘成本 wangchenggang 二、内部招募的具体来源 1.内部提拔 2.工作调换 3.工作轮换 4.重新聘用 5.公开招募（内部竞聘） wangchenggang 三、 外部招募的具体来源 1.学校招聘 2.竞争对手与其他单位 3.下岗失业者 4.退伍军人 5.退休人员 wangchenggang 四、外部招聘的方法 1、广告招聘 2、外出招聘 由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的 “ 漏斗现象 ”和失真现象，可以很好的宣传企业的自我形象。 费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。 3、中介结构招聘 节省时间，使招聘有针对性。 招聘的人员可能不符合要求，费用高。 4、推荐招聘 招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。 容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范 围小。 5、网络招聘 wangchenggang 五、招聘渠道优劣 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾 L进入角色慢 L了解少 L可能影响内部员工积极性 wangchenggang 如何识别简历中的虚假信息 细心 核对 自相矛盾 时间衔接 含糊不清 不是用常规方式表达 wangchenggang l 作用 ：初始阶段筛选工具。 l 内容 ：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培 训等 l 要求 ：只能要求申请人填写与工作内容有关 的 情况 l 好处 ：精确性 l 注意 ：避免非法的或不适宜的问题 申请表 wangchenggang 申请表 VS 个人简历 申 请 表 J直接了当 J结构完整 J限制了不必要的内容 J易于评估 L封闭式，限制创造性 L制定和分发费用较贵 个人简历 J 开放式：有助创新 J 允许申请人强调他认为重要的 东西 J 允许申请人点缀自己 J 费用较小，容易做到 L允许申请人略去某些东西 L可以添油加醋 L难以评估 wangchenggang 3）测试 A、面试 a、面试的程序 准备阶段 目的、资料、提纲 暖身阶段 正式面试 开放式问题、追问、聆听、记录、全面观察 结束阶段 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪， 这时你该怎么办？ 1假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火 灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色 ？ wangchenggang 1 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上 他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 1 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这 时你该怎么办？ 1 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他 是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 1 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 1 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的 建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 1 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算 怎样招揽顾客？ 1 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾 ，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样 的角色？ 情景面谈 面 试 wangchenggang o你认为你自己的优势是什么？ o你认为你自己的弱点是什么？ o面试者将求职者的回答与其应聘提供的 信息加以比较，概括出两者的差异： l 自我评价 wangchenggang 某公司高级人才顾问公司 面试标准记录表 ABCDE候选人符合所申请的职位程度综合评价 EDCBA成长性与潜力前途 ABCDE奖励、处罚、同事评价品行 EDCBA前途、职位、待遇、人际环境、其他应聘动机 ABCDE领导、管理能力（实现六要素程度）综合管理素质 EDCBA与人交往的技巧，与人合作的相处的融洽性社会协调 EDCBA智力水平、思维的理解性、敏捷性、深刻性、条理性一般智力 ABCDE专业能力（外语 / 计算机） EDCBA专业经历及学识 / 专业资格 ABCDE学历和培训经历教育与专业能力 EDCBA口头沟通（清楚、简明、逻辑） EDCBA外表（干练、端庄、教养）形象与沟通 编号： 应聘者姓名： 性别： 应聘职位： 注： A：优秀； B：一般水平以上； C：一般水平； D：一般水平以下； E不合格 主试评语： 主试签名 ： 面试日期： 附表格一 wangchenggang 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（ Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs ）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词； 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制 KSAOs的表格，根据 KSAOs来评价申请者 面试的规范化 如何使面试有效 wangchenggang 3.录用 1、背景调查 2、体检 3、通知求职者 wangchenggang （三）评估阶段 1.招聘时间 2.招聘成本 招募单价 =招聘费用 /应聘者人数 3.应聘比率 (应聘人数 /计划招聘人数 ) 100% 4.录用比率 (录用人数 /计划招聘人数 ) 100% wangchenggang 第六章 员工培训 wangchenggang 第一节、员工 培训的概述 一、 员工培训的概念 企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来 工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的 态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作 业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计 划性或连续性的活动。 wangchenggang 二、员工培训 的意义 1、有助于提高员工的职业能力 2、有助于增进企业的竞争优势 通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术， 使企业拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学 习的气氛，提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势 。 3、有助于提高员工的满足感 4、有助于培训企业文化 wangchenggang 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 第二节 培训的流程 wangchenggang 一、培训需求分析的内容 个人 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 工作 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成 功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 分析 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定 知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 wangchenggang 培训需求分析的方法 观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培 训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来 对培训需求进行分析。 问卷调查法： 将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷 来收集信息进行培训需求分析。 访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方 法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集 体访问，也可以是单独访问。 wangchenggang 二、确保受训人员做好培训准备 要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加 培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们 的学习动机。 要使受训人员相信自己能够学会培训的内容， 要让员工建立起充分的自信。 要使受训人员具备进行学习的一些基本能力， 如认知能力、阅读能力等。 wan