大师绩效管理课程ppt

绩效考核与绩效管理 -回报率最高的投资 张晓彤 2010年 12月 教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企 现在： 培训师 咨询顾问 “客串 ”心理咨询师 琢磨新话题： 1， 80后 90后员工的 “管 ”“理 ” 2，压力管理中的 “压 ”和 “力 ” 张晓彤 关于绩效考核三 个具体方法 如何设定量化指 标并分解给部门 如何评估员工绩 效并做绩效面谈 考评结果的综合 应用 关于绩效考核三 个层次管理 如何不茫然 -企 业战略先行 如何不盲目 -找 出影响绩效的障 碍 如何不瞎忙 -抓 住考核容易出错 的重点 关于绩效考核的 三个思考 绩效考核可以解 决企业什么问题 您因为什么而考 核？给员工鼓劲 ？还是熄火？ 绩效考核是谁的 责任？怎么分工 我们将涉及的 9点： 水道曲折 操舟者迷 立岸者清 关于绩效考核的三个 思考 1.绩效考核可以解决 企业什么问题 2.您因为什么而考核 ？给员工鼓劲？还 是熄火？ 3.绩效考核是谁的责 任？怎么分工 思考一：绩效考核可以解决 企业的什么问题？ 有人没事干，有事没人干 有人不能干 有人能干也不干 有人能干愿干却不让他干 工作分析 培训与招聘 激励与考核 管理方式 团体规范 从众压力 思考二： 您因为什么而考核？ 给员工鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 黑熊想 : 1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “访问量 ” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想 : 1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉 -花粉越多，酿的蜂蜜也越多 2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂 蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 4. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高 于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 请您来 “对号入座 ” 黑熊 1 2 3 4 5 棕熊 1 2 3 4 5 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系 统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且 过于单一 看重结果 采用最合适的考核 系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工 ，和团队的总业绩 人力资源部门最多只能担 当 “最佳男 /女配角 ”“幕后英 雄 ” 它做的一切体系都是公司 战略高度的，而不是自己 部门的 公司老大和中层经理就是 首席的人力资源管理者 思考三： 绩效 考核是谁的责任？怎么分工？ 啤酒是怎么偷到手的 ? 职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢 高效的管理者 评估能力素质 员工进入 放到合 适的位置 员工的投入和敬业忠诚的客户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 盖洛普公司 “S”路径员工怎样出绩效？ “路线确定以后， 干部是决定因素。 ” -毛泽东 绩效考核中的职责分工 样本参考 HR 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 监督考核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划 在岗 员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈 请确定以下关键点： 关键点 1： 对绩效考核 设置正确的 期望值 关键点 2： 两条腿走路 - 考核和管理并行 关键点 3： 公司的老大，中层，人力资源部门 三方合作，各司其职， 才能达到共赢 茫 盲 忙 关于绩效考核三 个层次管理 1. 如何 不茫然 -企 业战略先行 2. 如何 不盲目 -找 出影响绩效的 障碍 3. 如何 不瞎忙 -抓 住考核容易出 错的重点 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人 的目标 企业的战略目标 企业的目标 自 上 而 下 层 层 落 实 如何不茫然 -战略先行 做正确的事 Do the right things 正确地做事 Do the things right 问题 绩效标准方面 绩效标准不量化 没跟员工沟通而直接派活 绩效标准太高 绩效后果方面 考完后没有重奖重罚 绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 员工不知道怎样做 平时的阻碍 身体生病 精神压力大 感情受挫 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 绩效反馈反面 无反馈或无效反馈 如何不盲目 -找出障碍： 员工为什么绩效不高？ 人的行为取决于 : 行为发生时 出现在他们身上的情况 做 + 好 = 做 + 坏 = 不做 + 好 = 不做 +坏 = 做 +无反应 = 不做 +无反应 = 人的行为，除生理行为之外，取决于 : 行为发生时， 给与他们的反馈， 而且这个反馈最好来自 ？ 1. 做 + 好 =继续做（正强化，被鼓励） 2. 做 + 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 3. 不做 +好 =不做了（坐享其成） 4. 不做 +不好 =只好做（负强化，被威胁） 5. 做 + 无反应 =可做可不做 （消解） dissolve 6. 不做 +无反应 =可做可不做 （消解） 问题 绩效标准方面 绩效标准不量化 没跟员工沟通而直接派活 绩效标准太高 绩效后果方面 考完后没有重奖重罚 绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 员工不知道怎样做 平时的阻碍 身体生病 精神压力大 感情受挫 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 绩效反馈方面 无反馈或无效反馈 如何不盲目 -找出障碍： 员工为什么绩效不高？ 书籍 奔跑的蜈蚣 平衡记分卡在中国的实 践 卓有成效的管理者 管理百年 网站 中人网 “HR知识库 ”“工具 ” 中国总经理网 中国管理传播网 开门见山网 张晓彤邮件： 一个中心： 绩效考核对谁好处最大？ 第一个基本点： “人 ”对系统的支持 第二个基本点： 评估系统的公平性 如何不瞎忙 -抓住重点 一个中心，两个基本点 员工！ 圈里的两个圆一样大吗？ 茫 盲 忙 不茫然 战略先行 不盲目 找出绩效不高 的障碍逐个击破 不瞎忙 一个中心 两个基本点 回顾一下：回顾一下： 关于绩效考核三个 具体方法 1.如何设定量化指 标并分解给部门 2.如何评估员工绩 效并做绩效面谈 3.考评结果的综合 应用 问题 绩效标准方面 绩效标准不量化 没跟员工沟通而直接派活 绩效标准太高 绩效后果方面 考完后没有重奖重罚 绩效后果不刺激员工行为 员工本身的技能方面 员工不知道怎样做 平时的阻碍 身体生病 精神压力大 感情受挫 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 绩效反馈方面 无反馈或无效反馈 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他： “ 主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。 ” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 “轰 ”！ 方法一：如何设定量化指标，并分解给部门 目标设定的要求： SMART （高明 ) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 练习 1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在 10月 1日前以不超过 40工时的时间消除现存 电脑程序中的编码错误 3 在 1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在 15/1前把锅炉的保养费用减少 15%，一次性修理费用不超 过 10000美元 6 在不增加费用的前提下，在 1月 6日前手表的销量增加 10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的 2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中 的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于 5%的前提下，年底前把西部地区的 销售量增加 200000美元 绩效目标： 对要达成的结 果的一个表述 更适于经理们 和专业员工等 涉及个人项目 的工作 绩效标准： 是一种延续的， 须一次又一次遵 守的准则 更适用于从事日 常需要及重复性 作业的工作 如何将目标分解下去 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍 , 找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 沟通 服从 执行 尽量避免绩效打分中的 误区 像我 晕轮效应 从众心理 盲点 个人偏见 /定式 近因效应 （近期行为偏见） 趋中趋势 心太软（宽厚性） 心太硬（严厉性） 指标理解误差 对比误差 政治压力 方法二： 如何评估员工的绩效并做绩效面谈 员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资 料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说 ： “小王啊，麻烦你停一下手里的活 ” 小王赶紧停下，急忙问： “张经理，您有什 么事儿呀？ ” 经理说： “很抱歉，我必须占用你 20分钟的 时间，就上半年的表现给你打个分数。 ” 小王觉得很奇怪： “不能等开完客户会议之 后吗？ ” 经理又很抱歉说： “实在对不起，我把这事 儿给忘了，下午人力资源部就得统计所有的 表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是 聊一聊吧。 ” 在接下来的 20分钟考评过程中小王几乎一言 不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就 听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答： “ 我是，我是这儿表现不好，您说的是。 ” “我给你打的分的是 75分？ ” “好吧， 75就 75吧！随便您了 ” 张经理就觉得非常奇怪： “这小王像是要跟我 对着干，我明明要总结他上半年的表现，而 且事实上我心里对他非常满意，结果你看这 25分钟下来，怎么结构成了这个样子？ 一共有多少个正方形？ 准备 开始 进行反馈 结束 如 何 做 绩 效 面 谈 准备工作失败了， 就是准备着失败！ 哪种沟通让人觉得舒服？ 方式一： “小刘，你接电话的方式真是 太唐突了，你需要从现在开始接受职业 化的训练。 ” 方式二： “小刘，我正在关注你在电话 中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一 下。我注意到你讲话的速度相当快，因 而，我担心对一些顾客来说，可能很难 理解你所表达的，毕竟你比顾客更了 解、更熟悉情况。 ” 如何表扬员工 保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值 真心的 及时的 经常的 逐渐减少 如何批评员工 “汉堡 ”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的 “特定 ”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 如何接受员工反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 积 极 聆 听 -你会写 “听 ”字吗？ “The key to listening is with the ears , the eyes and the heart.” 倾听的层次 同理心的听 专注的听 选择的听 敷衍了事 听而不闻 如何赏识绩效优异者 如何激励绩效平庸者 如何管理绩效不佳者 方法三：考评结果的综合应用 MASLOW 马斯洛， 需求层次理论， 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 如何赏识绩效优异者 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 延期支付延期支付 股票购买 年底分红 保险保险 /福利福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成果型成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型过程型 有挑战性 的工作 /弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 赫茨伯格双因素理论 1959 如何激励绩效平庸者 非经济的 成果型成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 为什么我要在这儿为什么我要在这儿 努力工作努力工作 ？ 非经济的 过程型过程型 有挑战性 的工作 /弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 为什么我要在这儿为什么我要在这儿 努力工作努力工作 ？ 如何管理绩效不佳者？ 确定存在的问题并 达成共识 确定问题产生的 原因 确定需要采取的 行动 并 达成共识 为行动 提供 必要的 资源 监督 并及时 反馈 JACK WELCH -“中子弹杰克 ” NEUTRON JACK 1981年， 45岁的威尔奇击败群雄接掌 拥有百年历史的 GE公司并将它转变为 全美市值最高的企业。他采取激烈的 瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让 他赢得 “中子弹杰克 ”的封号，形容他 就像中子弹一样，可以让建筑物内的 人消失，却不损毁建筑物本身 “活力曲线 ”: 20:70:10 “假慈悲 ”: 让一个人呆在一 个它不能成长和 进步的环境里才 是真正的野蛮行 径或者是假慈悲 具有正具有正 确的价确的价 值观值观 GE活力曲线 模范模范 人物人物 优秀优秀 业绩者业绩者 边缘边缘 人物人物 低效低效 率者率者 100% 100% 60-70% 无 无期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用 A类： 2-3 倍于 B类的奖励 培养 B类：每年 加薪 去除 C类：没有 任何奖励 人员比例 20% 70% 10% 总结：盖洛普公司 Q12 盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度 的 12个维度的 Q12，也是测评绩效管理是否到位 的方法，它包括 12个问题 1，知道对我的工作要求吗？ 2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6，工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9，我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 关于绩效考核三 个具体方法 如何设定量化指 标并分解给部门 如何评估员工绩 效并做绩效面谈 考评结果的综合 应用 关于绩效考核三 个层次管理 如何不茫然 -企 业战略先行 如何不盲目 -找 出影响绩效的障 碍 如何不瞎忙 -抓 住考核容易出错 的重点 关于绩效考核的 三个思考 绩效考核可以解 决企业什么问题 您因为什么而考 核？给员工鼓劲 ？还是熄火？ 绩效考核是谁的 责任？怎么分工 总结： 不同职位的您 课后做些什么 有有 能力能力 有有 意愿意愿 没没 能力能力 有有 意愿意愿 有有 能力能力 没没 意愿意愿 没没 能力能力 没没 意愿意愿 作为小王的顶头上司，您将怎样做？ 小王是个岁的男孩，大专 毕业后加入了您公司，做起了 销售代表的工作。 他很喜欢这种和别人沟通的工 作，对新工作非常感兴趣，摩 拳擦掌跃跃欲试。 这是他的第一份工作，所以他 对公司如何运作还一点儿不了 解。对自己的职位要求也不是 很懂 热情洋溢的初 始者 有意愿 没技能 作为小王的顶头上司，您将怎样做？ 他在一个销售小组里工作