培训与开发讲义

培训与开发 培训与开发模块的主要内容 一、关于培训的概念 二、目前企业培训的现状 三、企业培训体系建设 四、培训需求分析 五、培训计划的制定 六、培训课程开发 七、培训实施 八、培训评估 九、职业生涯设计 一、培训的概念 l 培训是一种由雇主向雇员提供的与他们当 前的职务相关的学习活动。 l 即因为雇员当前的知识，技能，能力和 态度等与他当前所从事的职务的要求总是 有距离的，而弥补这种距离就是培训的任 务。 - 奥纳德 那德勒 l 培训的定义 - 组织有计划地实施有助于员工学习与工作 相关能力的活动，旨在改进员工的知识， 技能，工作态度和行为，从而使其发挥更 大的潜力以提高工作绩效，最终实现组织 和个人发展的活动。 l 有计划的组织活动； l 与工作相关的（知识、技能、工作态度、 行为模式）； l 提高绩效（双赢） l 培训的作用 适应环境变化，满足竞争的需要 提高企业 的经营效益和竞争力 减少内部管理成本，提高工作和管理的效 率 促进员工更新知识，提高员工的技能、素 质 和胜任能力 满足员工自身发展的需要，稳定员工队伍 ， 使个人发展与企业发展相结合 为企业挖掘自身深层资源 l培训的原则 战略性原则 长期性原则 投入产出原则 专业知识技能与企业文化结合的原则 全员培训与重点提高相结合的原则 严格考核与择优奖励结合的原则 l 培训主体 参训者 组织者 培训师 l 培训工作流程 l 培训流程 需求确认 培训计划（目标、对象、时间、地点、方 式费用预算） 课程开发（培训师、培训内容、材料） 实施培训（培训的准备，场地、设施） 培训评估（根据项目决定评估的层级） 培训资料归档（名单、签到、出勤、实施 记录） l 企业成员的培训责任 企业高层 部门主管 员工 培训部门 l 高层管理者的培训责任 战略对于培训的要求 支持 垂范 l 员工的培训责任 l 部门主管（经理）的培训责任 根据部门和岗位的情况，将雇员安置到合 适的岗位上，并对新员工进行指导和培训 参与下属和部门培训需求评估，建议或委 派受训者 培训效果评估 提供在职培训 确保学习效果的转化 l 培训部门的基本职责 收集培训信息 确立培训的目的 根据企业战略，考虑可供选择的培训策略 与其他人力资源管理职能协调 与其他人力资源开发职能协调 建立培训组织 评估培训需求和结果 二、企业培训的现状 l 企业培训的现状 - 知名企业的培训 l 海尔集团 “以人为本 ”的培训机制 l “干什么学什么，缺什么补什么，急用先学， 立竿见影 ” l 麦当劳的 “全职业生涯培训 ” l 培训与职业生涯相结合，被誉为 “麦当劳的训 练魔法 ” l 沃而玛的 “交叉培训 ” l 扩展员工技能，实施 “飞鹰行动 ”的基础 l 日立公司 l 人才培养的观念（智能开发是企业经营主题之 一、在适合的指导下人才可以自主发展） l 人才培养体系（管理、专业、生产技能） l 人才培养的特点 人才培养为适应企业经营需要服务 人才培养由独立的培训机构分别承担 专业人员的智能开发和能力培养得到特别关注 对于专业人员， “让他做他想干的事 “就会有很大 的提高 l 普通企业员工培训的现状 l “说时重要，干时不重要，忙时全不要 ” 主要表现 培训缺乏前瞻性和规划性，随意性较强 培训责任不明确 缺少有效的培训需求调研和分析手段 对于培训认识不足，表现为极端思维 不重视培训，效益好时不需要培训，效益差时 无 钱培训 将课堂教育等同于培训，不注重培训效果的转 化 培训恐惧症 l 解决培训恐惧症的措施 l 正确认识员工离职的原因，留人有措施； l 知识，技能培训与企业文化建设相结合； l 建立培训投资回收系统； 培训前收回 培训后收回 l 开放的胸怀 三、企业培训体系建设 l 企业培训体系的组成 l企业内部培训组织机构设置 l培训制度制定 l培训流程管理 l培训课程体系建立 l培训设施设备管理 l 培训机构设置与企业发展阶段的联系 l 企业初创期（企业文化未知期） 人力资源部或办公室兼管 l 企业文化萌芽期 设置专职管理人员 l 企业文化发展期 设置专门的培训机构（兼顾管理、实施 ） l 企业文化成熟期 培训管理者处于企业战略推进者的地位 上 l 培训管理制度 l 岗前培训制度 保证上岗员工的基本素质，满足岗位需要 l 培训考评制度 检验参训人员的态度，参训情况及培训结果 l 培训服务制度 保障企业的培训投入的利益，避免培训恐惧 症 l 培训奖惩制度 奖优罚劣，形成约束与激励机制 l 培训经费管理制度 l 有效培训体系的特征 l 以企业战略为导向 根据企业的人力资源战略量身定制 l 着眼于企业核心需求 应急（适应）性与储备（前瞻）性相结合 ， 满足企业核心需求 l 充分考虑员工自我发展的需要 实现员工素质与企业经营战略匹配，与员 工 个人的职业生涯发展相结合 四、培训需求分析 l 培训需求分析的作用 l 根据需求，定制培训项目（量身定制） l 了解参训者的必要信息（知识、技能、态度） l 确定主要培训内容，为培训提供材料 l 使管理者更多地参与培训工作 l 提供测量培训效果的依据 l 进行培训预算，估算培训成本 l 培训需求分析的思路 查找差距，发现问题； 分析产生的原因，确定可以通过培训解决； 确定解决方案，制定培训计划，设计培训项目 l 培训需求分析的内容 l 组织分析 组织目标、资源、环境等因素 l 任务分析 明确岗位对于知识、技能、态度的要求 l 人员分析 判断绩效不佳的原因； 培训是否是解决员工绩效的最优方案， 有 否替代方案 l 组织分析 l 组织战略与组织的目标 l 组织资源 l 组织文化 l 工作分析 l 工作要求 l 绩效 l 问题 l 人员分析 l 兴趣 l 发展 l 困难 l 培训需求分析的方法 l观察法 l访谈法 l问卷调查法 l测验法 l报告记录法 l自我评价法 l文献调查法 五、培训计划的制定 l 制定的原则 按需培训的实务原则 短期效应与长期相结合的原则 培训与工作兼顾的原则 效益原则 l 企业年度培训计划制定的流程 1、 部门根据各自需求初步制定部门年度计划（体 现部门与员工个人两个层次的需求） 2、总部培训部门根据组织层面需求分析，提出年 度计划的方向 3、总部培训部门综合所有部门年度培训计划，并 对各部分进行评价论证与协调，得出公司年度 培训计划（分层次实施） 4、各个部门根据公司的年度培训计划对本部门的 计划进行修改并交总部培训部门备案。 l 企业年度培训经费预算 l 培训经费预算的构成 场地费、食宿费、培训器材、培训资料、 培训项目开发、相关人员工资、教师的兼 课费用、交通费用等等 l 培训预算的确定方法 比较法 比例法 人均预算法 l 年度培训计划的内容 培训计划要解决的问题及达成的目的 制定和实施计划的原则 培训需求分析的结果 各培训项目需要达到的目标或结果 各项目的培训对象 各项目的培训内容 培训的时间 培训地点 培训方式 培训讲师 培训组织人 管理考核方式 计划变更及调整方式 费用预算 签发人 l 设计培训项目的 5W1H WHY - 目的、目标、评估标准 WHAT - 内容 WHO - 人（参训者、组织者、培训师 ） WHEN - 时间、期限 WHERE - 地点 HOW - 如何做，培训方式 培训经费预算 l 培训流程 需求确认与 培训计划（目标、对象、时间 、地点、方式、费用预算） 课程开发（培训师、培训内容、材料） 实施培训（培训的准备，场地、设施） 培训评估（根据项目决定评估的层级） 培训资料归档（名单、签到、出勤、实施 记 录） 六、培训课程的开发 l培训课程开发的要素 课程目标 课程内容 课程教材 教学模式 课程评价 教学组织 培训对象 课程时间 培训场所 培训师 培训经费 l 课程开发的基本原则 符合企业与学员的需求 符合成人学员的特点 体现企业人力资源开发的规划与目标 l课程开发的程序 l 培训课程计划 l 课程分析 l课程目标分析及确定：主要目标、次要 目标 l条件：设备、设施工具、操作手册、材 料 l标准：操作速度、准确率 l 培训环境分析 l 信息和资料收集 l课程内容确定 l缺什么补什么、需要什么培训什么 l课程内容的制作（教材） l选用 l改编组合 l自编 l课程演练与试验 l信息反馈与课程修订 l培训课程体系的建设 按课程内容划分 入职培训 固定课程培训 动态课程培训 按参训对象划分 全员、骨干人员、核心人员、管理人员 按实施者不同划分 内训课程 外派培训 行业交流 外包培训 七、培训实施 l培训实施的途径 自主实施 委外实施 l自主实施的有关事项 培训师 培训材料的准备 培训设施 培训方式 l 培训师的选聘 l 建立内部培训师队伍 内部培训师的优、缺点 外部培训师的优、缺点 l 培训师的甄别选拔与培养 要求（意愿、专业背景、演讲技巧、课程 开发能力） 方法（面谈、试讲、评估、录用、签约） l 内部培训师激励方法 将培训纳入管理者岗位职责及其他 l 培训材料的准备 讲义 视频材料 学习包 实训材料 l 培训设施的准备 教室 桌椅的摆放 教具的使用 投影仪等的使用 应急预案 l 培训方式 讲授法 -易于把握课程的系统性和进度， 不受人数、场地、设备的限制 演示法 -学员观察并模仿培训师的示范 动作来完成学习内容（适合技 能型课程） 研讨法 -学员研讨、分享等方式各抒己 见，达到集思广益解决问题的 效果，易于形成学习型团队 视听法 -借助录象、影片、音乐等多媒体手段 进行培训（直观，生动，制作周期长 ） 角色扮演法 - 特定场景下，演练者、观察者、指导者分 别 起不同的作用（易于唤起学员的学习兴趣 ， 易于检验技能型课程的效果） 案例分析法 - 针对特定问题提供背景资料有学员来 分 析和提出解决的办法（培养分析、判 断、解决问题和执行业务的能力） 模拟与游戏法 -与培训主题相关的游戏以活跃 气 氛，寓教于乐 l 培训外包应该注意的问题 l 培训机构的选择 品牌知名度 师资力量 课程 服务流程 背景资料 l 委外课程 安全资格培训（专业资格类） 工人技术等级鉴定 外语培训 l 管理人员的培训 l 管理人员层级与技能要求 专业技能 沟通技能 概念技能 l 管理人员培训内容 知识补充与更新 技能开发 观念转变 思维技巧 l不同层级管理人员的培训 高层管理人员的培训 中层管理人员的培训 基层管理人员的培训 l 管理人员培训的一般方法 在职开发 替补训练 短期集中训练 轮流任职 决策模拟训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 八、培训评估 l 培训评估的意义 学员方面 培训师方面 培训组织者方面 企业管理者方面 l 培训前评估 l 作用 l 保证培训需求确认的科学性 l 确保培训计划与实际需求的合理衔接 l 帮助实现培训资源的合理配置 l 保证培训效果测定的科学性 l 内容 l 培训需求整体评估 l 培训对象知识、技能、和工作态度评估 l 培训对象工作成效及行为评估 l 培训计划评估 l 培训中评估 l 作用 l 保证培训活动按计划进行 l 培训实施情况的反馈和培训计划的调整 l 发现培训实施中的不足，改进今后的培训 l 过程监测和评估有助于说明培训的实际效果 l 内容 l 培训活动参与状况监测 l 培训内容监测 l 培训进度与中间效果监测评估 l 培训环境监测评估 l 培训机构和培训人员监测评估 l 培训结果评估的方式和内容 四级评估方法 - 柯克 帕特里克 一 级评 估 - 反 应评 估 二 级评 估 - 学 习评 估 三 级评 估 - 行 为评 估 四 级评 估 - 成果 评 估 l 一 级评 估 - 反 应层评 估 测试 “顾 客 ”的 满 意度 - 学 员对课 程的 满 意度 评 估涉及：培 训 内容、 讲师 、培 训 方法 、 材料、 设 施、 场 地等 方法： 问 卷、 访谈 、 观 察、中途离 场 率 时间 ：培 训结 束以后 l 二级评估 - 学习评估 衡量学员在知识、技能、态度和行为上 对所学内容的理解与接受程度 方法：口试、笔试、实际操作、访谈 时间：培训结束后一周之内 l 三级评估 - 行为评估 衡量学员学习后运用所学内容时，其行为 的变化和改善程度 方法：问卷法、学员及其主管访谈法、 客 户评议、观察法、对照组 时间：培训结束后 3 6个月 主管的重要作用 行为改变的外部条件 l 四级评估 - 成果评估 衡量培训对经营业绩的影响，至少半 年以后才去完成的评估 方法：培训前后有关数据的比较、设置 对 照组、客户和市场调查、成本效 益 分析 时间：至少培训结束半年以后 l 评 估的流程 准 备阶 段 评 估需求分析 确定培 训评 估的目的 建立培 训评 估数据 库 评 估 实 施 阶 段 确定 评 估 层 次 选择评 估方法 收集、分析数据 评估总结阶段 l 培训评估中要注意的几个方面 l 不同的目的可以采用不同层次的评估 l 三级评估没有观察到行为的有效改变并不意 味着培训的无效 l 行为改变需要外部环境的条件 l 任一培训都有必要进行反应层级评估 l 反应、学习层级的评估可以用来说明培训 的作用（意义） l 培训成果转化的因素 组织环境 培训项目设计情况 受训学员的特点 l 提高培训效果转化的方法 完善培训管理系统 明确战略导向 确立制度保证 九、职业生涯设计 l 职业生涯 工作活动与工作经历按编年顺序串接 组成的整个过程。 以心理开发、生理开发、智力开发、 技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基 础；以工作内容的确定和变化，工作的业 绩评价、工资待遇、职务变动为标志；以 满足需求为目标的工作经历和内心体验的 经历。 l 职业生涯设计的重要性 职业生涯设计有利于促进员工的成长和发展， 增强他们的满足感 职业生涯设计是现代企业组织有效使用人才的 迫切需要 良好的职业生涯设计能够促使组织在现在和将 来的人力资源得到及时的补充和满足 职业生涯设计可以使员工感到自己是企业整体 计划中的一部分，从而影响员工的工作态度， 鼓舞员工的士气，提高劳动生产率，使组织的 运作更 加有效 l 职业生涯发展阶段 l 职业探索阶段（ 25岁以前） l 立业与发展阶段（ 25 44岁） l 职业中期阶段（ 44 55岁） l 职业后期阶段（ 55岁以后） l 职业生涯发展的新特点 l 员工的职业发展观越来越注重心理上的成 功 l 员工必须不断更新知识与技能 l 员工对一个职业不再长期坚守 l 职业发展模式 l 纵向发展 l 横向发展 l 螺旋式发展 l 职业生涯设计的程序 l 员工对自己的能力、兴趣以及职业偏好进 行分析和评估 l 组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好 进行评估 l 组织及时提供本组织内职业发展的有关信 息，给每个员工提供公平的机会 l 组织提供职业咨询 l 设定职业目标 l 制定职业发展行动计划 l 简介国外职业生涯发展阶