人力资源管理学ppt 第二讲 人力资源战略规划

人力资源管理 第二讲 人力资源规划 管理科学教研室 人力资源规划 复习 题目 一、什么是互补增值原理？ 二、什么是要素有用原理？ 三、什么是同素异构原理？ 四、什么是弹性冗余原理？ 五、关于人性的四类假设分别是？ 案例 （一） “ 增加还是不增加 ？ ” 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王 主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就 听见王主任说： “ 张经理， 我需要增加一名排字工人 ，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间 原来有 10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现 在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了 13年 的时间，这个部门一直都是 10个人，以前这个部门需 要 10个人，当然现在一定需要 10个人。 ” 请同学们 思考 ，张经理该如何回答王主任呢？是增 加还是不增加呢？ 案例 （二） ： 桑科机械设备制造公司的 难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周 的经理例会上说，公司现在有一个好消息， 可以和麦多 德公司签订一笔合同， 公司所要做的事情就是用一年的 时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对 方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消 息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家 认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工 人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需 的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对 现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年 的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘那些具有生 产这些产品经验的工人。因此她认为，公司有必要重新 分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？ 如果 真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但 是人力资源的成本将会大幅度上升， 这样就很难保证企 业的效益。 第一节 人力资源规划的基础知识 人力资源规划 一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的分类 四、人力资源规划的作用 五、人力资源规划的程序 一、人力资源规划的含义 （ HRP） 人力资源计划 是预测未来的组织任务和环境对组织的 要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提 供人力资源的过程。 把握以下几个要点： （ 1）规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行； （ 2）人力资源规划应包括两部分活动； 对企业特定时期内人员供给和需求进行预测。 根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 （ 3）对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量 两方面来进行。 人力资源规划 通过人力资源规划要解决以下问题： （ 1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。 （ 2）企业在该时期内能得到多少人力资源供给，这些供给 应与需求的层次和类别相对应。 （ 3）在这段时期内，人力资源供给和需求比较的结果是什 么，企业应通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。 人力资源规划 (一 )人力资源总体规划 总则、方针、目标、政策 实施步骤、时间进度 经费预算等。 (二 )人力资源业务规划 人员补充计划 员工职业发展 人员调配计划 员工报酬计划 人员开发计划 人力资源规划 二、人力资源规划的内容 人力资源规划的内容 （图示） 人力资源 规划 总体规划 业务规划 人员补 充计划 晋升 计划 使用 计划 教育培 训计划 薪酬 计划 退休 计划 劳动关 系计划 员工职业 发展计划 三、人力资源规划的分类 1.按照规划的独立性划分： 独立性的人力资源规划；附属性的人力资源规 划 2.按照规划的范围大小划分： 整体的人力资源规划；部门的人力资源规划 3.按照规划的时间长短： 短期的人力资源规划； 中期的人力资源规划； 长期的人力资源规划。 人力资源规划 四、人力资源规划的意义和作用 人力资源规划有助于企业发展规划的制定 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 对人力资源管理的其他职能具有指导意义 人力资源规划 五、人力资源规划的程序 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段 人力资源规划 人力资源规划程序 图 搜集资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人力资源净需求 人力资源规划评估与审核 编制人力资源规划 人力资源规划 的修正 六、人力资源规划的期限 期限分类： 短期（ 1 2年） 中期（ 3 5年） 长期（ 6 10年） 期限的选择： 若经营环境不确定、不稳定、或人力资源素 质要求低，可以随时从劳动力市场上补充， 则以短期规划为主，相反则可制定中长期人 力资源规划。 人力资源规划 第二节 人力资源规划的编制 一、 收集分析有关信息资料 二、 预测人力资源的需求 三、 预测人力资源 的 供给 四、 确定人力资源的供需差异（确定净需求） 五、 制定人力资源规划目标 六、 人力资源方案的制定 七、 人力资源规划的实施与审核评估 人力资源规划 一、收集分析有关信息资料 （ 1）组织的内部信息： 组织的经营战略目标、组织结构分析、职务 任职资格说明书、现有人力资源状况，包括现 有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、 薪酬、成本。 （ 2） 组织的外部信息： 劳动力市场、政府的政策法规等。 二、预测人力资源的需求 在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定 性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方 法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和 数量进行预测。 预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情 况，即得到 “净需求 ”。 （一）需求预测应考虑以下几个因素： （ 1）企业的发展战略和经营规划 （ 2）产品和服务的需求 （ 3）职位的工作量 （ 4）生产效率的变化 人力资源规划 （二）人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为 现实 人力资源需求预测、 未来 人力资源需求预测和未来 流失 人力资源预测三部 分。 具体步骤如下： 1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否 符合职务资格要求； 3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论 ； 4.该统计结论为现实人力资源需求； 5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6. 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职 务及人数，并进行汇总统计； 7. 该统计结论为未来人力资源需求； 8. 对预测期内退休的人员进行统计； 9. 根据历史数据，对可能发生的离职情况进行预测； 10.将 8、 9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来 流 失人力资源需求； 11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流 失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预 测。 （三）人力资源需求预测的方法 （ 1）主观判断法 （ 2）德尔菲法 （ 3）趋势预测法 （ 4）回归预测法 （ 5）比率预测法 人力资源规划 （ 1） 德尔菲法 (Delphi) 德尔菲法是 20世纪 40年代末在美国兰德公司的 “ 思想库 ” 中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷 的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资 源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达 成一致，因此也称为专家评估法。 德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干 简明扼要的问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、 相互独立的方式下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每 位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见 寄回；最后，经过 34次的反复修改，在最后一轮统 计资料的基础上，得出所要的结果。 在德尔菲法中，应注意以下几点： 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的 地 方尽量量化。 问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要 问。 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人 员。 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正 确 的判断。 认真做好归纳分析工作，使结果尽量精确 。 （ 2） 趋势预测法 趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记 录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘 制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或 各子部门的人员需求状况做出预测。 这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的 前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持 一致。实际上，影响人力资源需求的因素如技术、 劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果仍然采 用原有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结果的 正确性。 （ 3） 回归分析法 首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种 因素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随 着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的 需求进行预测。 第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的 因素应与企业的基本特性直接相关。 第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数 量之间的关系。 第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的 生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势 。 第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来 员工的需要量。 小贴士：发达国家各类机构员工和管理人员的 比例 机构类别 员工：管理人员 研究部门 10： 1 8： 1 工程（设计）部门 12： 1 10： 1 制造部门 20： 1 15： 1 财务部门 12： 1 10： 1 质量控制部门 14： 1 12： 1 三、预测人力资源供给 包括两个方面： 一是内部人员拥有量预测，即根据现有人 力资源及其未来变动情况，预测出规划期内 各时间点上的人员拥有量； 二是外部供给量预测，即是在规划期内各 时间点上可以从组织外部获得各类人员的数 量 。 （一）人力资源供给预测的典型步骤 1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状； 2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工 调 整的比例。 3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。 4.将 2、 3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。 5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励得失， 从 而及时采取相应的措施。 （ 1）组织所在地的人力资源整体现状； （ 2）组织所在地的有效人力资源的供求现状； （ 3）组织所在地对人才的吸引程度； （ 4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度； （ 5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （ 6）组织本身对人才的吸引程度。 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （ 1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （ 2）国家在就业方面的法规和政策； （ 3）该行业全国范围的人才供需状况； （ 4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 7.根据 5、 6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预 测 汇总，得出人力资源供给预测。 （二）人力资源供给预测的方法 （ 1）技能清单法 （ 2）人员替换法 （ 3）人力资源 “水池 ”模型 （ 4）马尔科夫模型 人力资源规划 （ 1）技能清单 法 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、 以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系 列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞 争力的图表。 人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来 预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位， 从而保证每个岗位都有合适的员工。 某企业技能清单图 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文化 程度 类别 毕业 日期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培 训 以担任其他 岗 位的工作？ 是 否 你 认为 你自己是否 应进 一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪 类 工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： （ 2）员工替 换法 员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部 人力资源需求的一种简单而有效的方法。 通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗 位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力 资源供给预测提供了依据。 （ 3）马尔可夫 (Markov)转换矩阵 法 该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流 动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生 变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以 此来推测企业员工未来的变动趋势。 下面以某企业的 员工变动为例 加以说明。 马尔可夫分析矩阵图（ A） 工作级 别 人员流动概率 A B C D E F 离职 A 0.90 0.10 B 0.10 0.75 0.15 C 0.15 0.65 0.20 D 0.15 0.70 0.5 0.10 E 0.20 0.65 0.5 0.10 F 0.15 0.65 0.20 马尔可夫分析矩阵图（ B） 工作级别 原有职工 人数 A B C D E F 离职 A 20 18 2 B 40 4 30 6 C 80 12 52 16 D 120 18 84 6 12 E 160 32 104 8 16 F 200 30 130 40 预测 供给量 22 42 70 116 140 138 92 （四）企业外部人力资源供给预测 对企业外部人力资源的预测，要结合 宏观形式、专业 人员供给和地区人员供给 三个方面综合进行。 宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校 应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等； 专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某 些特殊技能人员的供给情况； 地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包 括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。 四、确定人力资源的供需差异（净需求 ） 将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织 本身可供给的人力资源预测数进行对比，计算出各类 人员的 “净需求 ”。 净需求人力资源需求的预测数可供给的人力资源预测数 “净需求 ”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需 要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充 ； “净需求 ”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现 过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精 简。 人力资源净需求评估表 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 需 求 1年初人力 资 源需求量 2 预测 年内需求的增加 3年末 总 需求 4年初 拥 有人数 5招聘人数 6人 员损 耗 其中：退休 调 出或升迁 辞 职 辞退或其他 7年底 拥 有人数 净 需 求 8不足或有余 9. 新近人 员损 耗 总计 10概念人力 资 源 净 需求 按类别预测人力资源净需求 主要工作 类别 (按 职务 分 类 ) 1. 现 有 人 员 2. 计 划 人 员 3. 余 额 预 期人 员损 失 11.本 期人 力 资 源 净 需求 4.调 职 5.升 迁 6.辞 职 7.退 休 8.辞 退 9.其 它 10. 合 计 1.高 层 主管 2.部 门经 理 3.管理人 员 4.技 术 人 员 合 计 五、制定人力资源规划目标 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及 本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资 源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不 同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。 麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定 的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作 技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受 到操作人员个人因素的影响。 六、人力资源方案的制定 （一）如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某 些岗位上人员短缺， 即需求大于供给， 可采取政策和措施 有： 培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补 缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作 负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，从组织外进行招聘。 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些 岗位上人员过剩，即 供过于求 ，则可选择的一般策略 有： 永久性裁减或辞退职工； 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简 职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些 人员； 减少工作时间 (随之亦相应减少工资 )； 由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减 少工资。 七、人力资源规划的实施与审核评估 该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调 好各部门、各环节的关系。进行定期与不定期的评估与审 核的目的如下： 1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造 成一定的压力，防止规划的实施流于形式。 2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力资源管理 工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。 3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素 的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及 时评估和修改，有利于适应变化了的环境。 案例分析 一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程 目标：今后五年将学校教师学历层次提高到研究生以上水平 。 政策：重视对高学历层次教师引进，加强在职教师学历提高 。 方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强 35岁以下 年轻教师学历提高，举办研究生学位进修班；对参加在职学 习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员充 实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍 ，通过退休返