员工执行力培训课件

执 行 力 执行是什么？ 执行就是： 做，不折不扣的做，做出 结果。 执行力是什么？ 执行力就是： 做事的行动能力，把事做 完，做出结果的能力！ 团队执行力是什么？ 实现结果的组织能力 。 什么是执行力文化？ l执行力文化是指：执行力组织内部依 据自己个性和环境建立起来的能让成 员共享的价值观念，信念和行为观念 的总和。它体现在管理经营每个环节 每个角落与全过程。执行力文化不仅 体现在领导者管理战略、管理方式、 管理风格和目标追求，也体现员工风 貌，团队精神！ 一、执行力的定义： l所谓执行力，通常是指企业内部员工贯 彻决策者战略思路、方针政策和方案计 划的操作能力和实践能力。 案例一 l东北一家国有企业破产，被日本财团收 购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来 让人耳目一新的管理办法。出人意料的 是，日本人来了，却什么都没有变。制 度没变，人没变，机器设备没变。日方 就一个要求：把先前制定的制度坚定不 移地执行下去。结果怎么样？不到一年 ，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么 ？ l执行！无条件地执行 。 l日本人的聪明在于，他们排除了 所有羁绊，一针见血地抓住了企 业的 本质 。 那么企业的本质是什么 l是领导者按市场需求预设一个目标，然 后组织人员对此目标予以坚决的操作实 现。更简约地说，企业的本质就是执行 。 企业最基本流程 l一个企业实质上就是一个执行团队 目标 执行 结果 企业失败通常由两种原因导致 l目标（战略）制定错误 l执行不力 从领导者、中层干部到基层每位员工， 他们无时不刻不是处在一种 “执行过程 ”中 ，那么他们执行的绩效，此时显然决定 着企业的命运 具体而言，他们在执 行中体现出的态度、能力、速度、理念 、品质、应变等因素的优劣，此刻都将 成为企业命运真正的决定性力量。 二、执行力的重要性： l微软总裁比尔 盖茨说过： “在未来的 年里，微软所面临的挑战就是执行力。 ” 可见，如果没有执行力，就不会有竞争 力，而执行力又恰恰是企业的核心竞争 力。 ” l态度决定一切 l战略决定未来 l执行决定成败 l任何企业的成功都必然是执行的成功， 任何企业的失败也必然是执行的失败。 l企业间的竞争最终只是执行力的竞争。 一个企业的成功， 30%靠策略， 40%要靠 执行 执行力的高低决定企业的成败 l 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地或者 不尽如人意？ -执行力不足 l 为什么好的决策总是一而再、再而三的付之东 流？ -执行力不强 l 为什么刚刚做好、做大，有拓展、上升的机会 了，贯彻却出现问题？ -执行力流失 l 为什么有时付出比计划多了 10倍，结果得到的 往往不到 1/10？ -执行力黑洞 l 为什么企业陷入这样的怪圈：高层怨中层，中 层怪员工，员工怨高层？ -执行力危机 三、执行中各自承担的任务： l高层起的是指引航向的重任 l中层的任务是承上启下、以身作则，带 领、指导基层员工去执行公司的战略 l基层员工最大的任务就是贯彻执行把展 化为实实在在的行动 ，而公司的战略最 终结果如何，就是体现在基层员工执行 的效果上 优秀的执行力的标准 l没有理由 l全心全意 l立即行动 四、执行力问题的典型表现 l 许多企业常常是策略、憧憬一大箩筐，议而不 决，光说不练，流于 “口号管理 ” l 还有这样一些人，他们热衷于 “办公室政治 ”- -他们高谈阔论，他们左右逢源关心每一个人和 事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄 是非，自我中心主义思想严重，将自己的 “职责 范围 ”视为 “势力范围 ” l 领导己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不 能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无 所适从 l 缺乏科学的考核监督和奖惩制度 l 流程繁琐 （ IBM） l 忽略客户 案例二 l 联想在 1999年进行 ERP改造时，业务部门不积 极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长 此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施 以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮 ERP以 保全既得利益的阴暗心态。柳在一次 “遵义会议 ”上雷霆震怒： “（ ERP）必须做好，做不成， 我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想 集团副总裁）给干掉！ ”李勤当即站起来： “做 不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和 郭为干掉！ ” 五、如何解决执行力问题 -缔造执行文化 l 有道是：成功的界定问题，就已经解决了问题 的了一半。 l 一个真正优秀的企业，它一定是奉行 “执行文 化 ”的企业。所以根本的解决之道，是建立一 种执行文化，让所有文化的终极 执行文化 来影响执行者（也就是我们所有的员工）的意 识，进而改变员工们的心态，最终让执行者自 觉改变行为。而这是需要我们所有人去共同努 力、奋斗才能达成的 。 六、如何建立我们的执行文化 l所谓执行文化，就是把 “执行 ”作为所有 行为的最高准则和终极目标的文化。 l我们所要倡导的执行文化就是： “ 上行下 效，坚决执行；认真第一，聪明第二； 监督有力，赏罚分明；锁定目标，简单 重复。 ” l对于员工（不管是基层还是中层）而言 ： 没有任何借口、全心全意立即行动， （要走出自我中心主义）， 执行的典范 当数 把信送给加西亚 中的上尉罗文 ， 不需要任何借口 中的西点人。 案例三 l 几乎所有人都认为， 把信送给加西亚 颂扬了一种 忠诚、敬业的美德，但我宁愿认为它倡导的是一种执 行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不 知道加西亚在哪里，他只知道自己惟一要做的事是进 入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说， 没提任何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立 即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干扰，想 尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。 l 凯普在 没有任何借口 一书中说到，西点人最优秀 的地方在于，他们不仅仅牢记 “没有任何借口 ”，而且善 于在不找借口之后 “主动工作、完美执行 ”。正是这种 “ 主动性 ”和强大的 “执行力 ”保证了西点人在面对任何困 难时，不仅勇敢、敬业，而且有能力、有办法、有信 心 “100%完成任务 ”。 致加西亚的信 l 100年来， 致加西亚的信 一书以不同的方式在全世界 广泛流传，（印数高达 40， 000， 000册 )。本书所推崇的 敬业、忠诚、勤奋的思想观念影响了一代又一代人。 致 加西亚的信 曾经由一位效力于布什家族的著名律师推荐 给老布什总统。当时老布什正在德克萨斯州竞选，所以没 有兴趣读。但是那位律师固持己见： “你还是读一读吧， 用你喝一杯咖啡的时间，它不是流行的东西，但它永远不 会过时。 ” 这篇文章果然触动了老布什，此后他把有他亲 笔签名的这本书，送给每一个真心帮助过自己的朋友。据 今年再版这本书的编者所述，事情还没有完。布什也把这 本书作为礼物送给了他的长子乔治 布什，也就是前任美 国总统。老子指着这本书告诉儿子说：这是一本 “非常恐 怖 ”的书，是我要给你的人生所上的 “最最重要的一课 ”。这 本书就是 致加西亚的信 。这是一本极薄极薄的小书， 薄得就像小摊上的煎饼，其中还有作者的其它杂感，核心 文章 致加西亚的信 大约几千字， 9页，但它却是一百 多年以来在现代社会历久不衰的名篇佳作。 内容简介 l 当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军 首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里 -没有 人知道确切的地点，无法带信给他。美国总统必须尽 快地获得他的合作。 怎么办呢？ 有人对总统说 ”有一 个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能 找得到。 ”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的 信。关于那个 ”名叫罗文的人 ”，如何拿了信，把它装进 一个油布制的袋里，封好，吊在胸口，划着一艘小船 ，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消逝于丛林中， 接着在三个星期后，从古巴岛的那一边出来，已徒步 走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚 这些细节都不是重点，重点是：麦金利总统把一 封写给加西亚的信交给了罗文，而罗文接过信之后， 并没有问： ”他在什么地方？ ”罗文的事迹通过 致加西 亚的信 一本小册子传遍了全世界，并成为敬业、服 从、勤奋的象征。故事很简单，但其中却学期着学习 与创业的道理。 l对于中层而言需起到承上启下、 上行下 效 ， 带领、指导 基层员工去执行公司的 战略的作用，请各位中层管理扪心自问 一下，你有没有真正去关心过你的部属 ？在部属碰到问题时，你有没有耐心的 指导过他们，和他们一起去探讨问题解 决问题？在具体执行时你起到的作用是 什么？ 超越自我的方法 l做一个善于刨根问底的人 “问问为什么 ”是领导者深入基层最基本的 行为，丰田公司生产副总裁大野泰举例 说明了问 5次（或更多次） “为什么 ”是如 何帮助他绕开所有的解释，去寻找最重 要的问题根源的。 案例四 l 假定一台机器停止了工作。 “为什么机器停止了工作？ ”“因为它超负荷 运转，保险丝烧断了。 ” “为什么会出现超负 荷现象？ ”“是因为轴承的润滑油不足。 ” “为 什么轴承的润滑油会不足？ ” “因为润滑油油泵 无法充分泵油。 ” “为什么油泵不能充分泵油 ？ ”“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响 。 ” “为什么油泵的曲轴会坏？ ”“因为没有给 它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。 ” l做一个有坚定决心的人 执行的关键前提是决心。 没有决心加西 亚的信不可能送到，没有决心共产党不 能夺取天下，没有决心共产党的军官不 会带头冲锋在前喊 “同志们，跟我上 ”， 而国民党军官则退在后面叫 “兄弟们给我 顶住 ”，也就是没有身先士卒的决心。只 要下定决心，执行力就至少被激发出了 大半。 当整个团队都被激发出坚定不移 的决心时，我想我们一定是所向披靡的 。 案例五 l 一个农夫和他三心二意的故事 有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕 田，当他走到 40号田地时，却发现耕耘机没有 油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家 里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过 仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃 薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路 途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火； 正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺 在地上 这样来来回回跑了几趟，这个农夫 从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没 有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。 l做一个上行下效、敢于承担责任的 人 l 行为是思想与实际的具体联接点，每一级组织的 “ 上行下效 ”行为，事实上就是一种观念和思想的表达， 即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责 任，员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每 一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工 作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落， 它将形成一种最适合企业运营的文化； l 自上而下的处罚方式，会使员工之间产生一种情感 互动，下面的人一旦问心有愧，就会从灵魂上被触动 。这就是执行文化中的社会软件部分，它是企业文化 中最柔软的部分，更无形、更细腻，但却能更广泛更 深入地影响人的情感，双方就能以此形成更好的互补 沟通，建立起信任和相互欣赏，达到类似于心有灵犀 般的朋友式的境界，这样的执行将更加彻底； l 这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养 每一个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组织更加敢于面 对现实，让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培 养出一种高尚的组织心态； 案例六 郭台铭：中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团 首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足 IT产 业配件、铸造业等，短短 5年内征战全球各大洲所向 披靡，营业额从新台币 318亿元冲上 2450亿元，被 美国 商业周刊 评为 “亚洲之星 ”中的最佳创业家 ，连续数年登上 福布斯 全球富豪榜。 郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他带人 如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率 ，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到 生产线，连续 6个月守在机器旁，硬是盯着磨出技术 ！ “执行力说穿了，就是看你有没有决心。 ” 如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行 力。问到文化，他说 “上行下效，就是鸿海的文化 ” ！我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责；第 二，由上面带领下属实际执行；第三，数字管理。 鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工 作现场处理。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底 下照着做，就是如此。 l做一个会 “拧螺丝 ”的人 在具体运营问题的处理过程中，要学会 “ 拧螺丝 ”，就像用 4颗螺丝钉来固定一个 平面一样，不能先拧紧一个螺丝再去拧 其它 4个，要循序渐进，每一个螺丝拧几 环，轮番进行，在不断的平衡过程中， 最终将螺丝全部拧紧。这样的处理方式 才会及时发现与规避企业发展过程中可 能出现的问题，才能及时调整企业战略 中不恰当的部分，实现最终的成功。 l养成实践的习惯 执行的另外一种含义是：努力找出结果（包括 各阶段）与预期不符的地方，一旦找到偏差， 就坚决地不断地予以改进。对企业而言，每克 服一次困难，整个组织就向前进步一次。从未 面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个 困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定 不能在战略执行过程中知难而退 企业将从 中学到经验，学到理论，学会如何去做未来。 在美国，很多企业领导者都坚信这句话： “人们 永远不可能通过