人力资源战略2

主要参考书 : （ 1）杨清，刘再烜： 人力资源战略 ，对 外经济贸易大学出版社， 2003 （ 2）颜士梅： 战略人力资源管理 ，经济 管理出版社， 2003 （ 3）美国詹姆斯 W沃克， 人力资源战 略 ，中国人民大学出版社， 2001 （ 4）杨锡怀， 战略管理 ，东北大学出版 社 （ 5）迈克尔 波特， 竞争战略 ，华夏出版 社， 2004 (6)侯光明， 人力资源战略与规划 ，科学 出版社， 2009 v M珠宝连锁公司是总部设在香港的中国 内地某沿海发达省份的一家国际化运作的知 名大型珠宝企业该公司凭借实价销售的价格 优势和让消费者放心的品质优势，早已成为 大众心目中值得信赖的品牌。自 2006年底 M 公司进入了快速发展和全国战略布局阶段， 2007年所在省份的各地市已都有布点。 2008年顺利进入了相邻两省。快速、大范围 和大规模的业务扩张使公司对人才的需求极 为迫切，于是在 2008年初 M公司不惜代价大 力招兵买马，并为 2009年进军其他区域做了 大量的人才储备。 短时间内人员的大量招募和膨胀给 M公司 整个人力资源系统的工作带来了极大的挑战。 一场源自美国的 “金融海啸 ”使 M公司的业务大 受影响，销售量大大缩水，不得不放慢扩张脚 步。同时，大批 “空降兵 ”的水土不服和大量储 备人员的 “无事可做 ”也伤透了管理层的脑筋。 M公司对 “空降兵 ”在发展空间、文化氛围 和薪酬待遇等方面都曾有过辉煌的承诺，但在 “金融海啸 ”冲击下的惨淡业绩面前，什么都不 复存在了。 “事实 ”与 “承诺 ”之间的落差，让人 们对公司的信任度下降，大量闲散的经过严格 训练的储备人员，有些已流失，坚守岗位的则 因职能空档而白白增加了公司的人力成本 先思后学：人力资源战略与规划缺失的代价 从 M公司的情况可以看出，由于缺乏未雨绸缪的 人力资源战略与规划，使得公司在急速扩张时匆匆招 揽人才，在遭遇危机时员工跳槽的跳槽，空闲的空闲 。这种 “头痛医头、脚痛医脚 ”的人力资源管理短视行 为，不但造成了巨大浪费，还给公司发展带来极大风 险。 2008年下半年以来，由美国次贷危机引发的全球 性金融危机向实体经济蔓延，强烈的危机感在整个工 业、服务业领域的各个企业中广泛传播。随着危害的 进一步升级，企业原有的战略目标和经营计划纷纷被 打破，实行企业战略调整和制定新的人力资源战略与 规划已经成为企业保生存求发展的极为重要和不可或 缺的管理职能。 人力资源管理所面对的挑战是，要 保证所有的活动都针对企业的需要。 所有的人力资源活动应当共同构成一 个系统并与人力资源战略保持一致， 而这些战略又应当与企业战略保持一 致。 中天集团原叫中房集团贵阳总公司，是一家事业单 位。 1998年初，贵阳市政府想退出一些股份， 1998年 下半年北京世纪兴业公司就与贵阳市政府接触想收购 中天。 1999年上半年股权就过户了，中天就成为一家典 型的被并购公司。这样中天也就从一家事业单位一下跨 入上市公司（他们是贵州省第一家上市公司）。并购后 ，世纪兴业就企业人员上没有过多介入中天，老总也还 是原来的；但中天在组织架构和管理理念上却发生了很 大变化，逐步建立了市场导向的现代企业制度。 为了匹配这些变化，人力资源部主要做了三件事情 ；一是 HR体系的重新构建。如副职取消，变成总监制 。二是进行 HR培训。采取外派（主要针对高层）、外 出考察、请专业机构内训、参加本地区的专业培训等方 式，对集团人员进行系统培训，以满足新经营理念的需 要。三是构建了匹配新组织构架的制度设施。在人才获 取上，他们就最需要工程专业技术人员、经营管理人才 、市场营销人才而对社会公开招聘。在留人上，他们主 要建立和完善了靠品牌优势（他们绝对是当地行业领头 者 、规模优势、可信度高（公司有发展前途）的留人 机制。在考核上，主要采取了目标管理的方式。 v 但是在中天和世纪兴业间还存在需要进一步磨合的方 面，表现为：一是经营理念上。由于中天集团所在区域的 市场成熟度低，又一直是当地行业领头者，所以其理念不 是很激进，对市场化运作手段用的不多。而世纪兴业是资 本运作型公司，作为上市公司，其特点是融资速度快。世 纪兴业认为应发挥这种优势，他们有激进的财务政策，而 中天集团则相对保守。中天集团要进一步发展，最好是在 其过于保守和世纪兴业过于激进间找到结合点。二是在用 人上。世纪兴业注重以能力来决定其地位和报酬，而中天 集团则并非完全如此，所以这对中天冲击较大，因其意味 着人事变动的幅度和频度都将进一步加大。目前，中天也 试图建立一种人才推陈出新的制度，并试图构建 “在中天有 作为就会有地位，你是金子就会发光 ”这样一种组织文化。 企业战略 确定人力资源问题 确定人力资源战略 劳动关系 组织文化建设 设计组织 人力资源规划 人力资本控制 工作分析 劳动力管理 人员招聘和配置 福利薪酬制度 员工评估和绩效考核 培训和发展 战略性人力资源管理与人力资源战略的关系？战略性人力资源管理与人力资源战略的关系？ v 变革的紧迫性在很大程度上来自于企业战略内蕴涵的需要 。确定人力资源问题被纳入到企业战略计划中，与财务、 产品、市场及其他重要问题一样。从广义上确定变革，要 求产生新的组织结构，新的具有激励作用的薪酬方案、减 少人员或降低成本右使雇员掌握新的技能。 v 战略性人力资源体系是一项系统化、流程化的工作。 v 所以这门课分为两大部分来讲解。 I-战略管理，研究企业 战略及其类型； II-人力资源战略，研究人力资源战略概念 、类型及其与企业战略的匹配。 第 篇 战略管理 第一章 导论 v 第一节 企业战略的基本概念 一、企业战略的概念 达尔文的 “物竞天择，适者生存 ” v1企业战略是企业面对激烈变化、严 峻挑战的经营环境，为求得长期生存 和不断发展而进行的总体性谋划。 v 战略是在充分利用环境中存在的 各种机会和创造新机会的基础上，确 定企业同环境的关系，规定企业从事 的经营范围、成长方向和竞争对策， 合理地调动企业结构和分配企业的全 部资源，从而使企业获得某种竞争优 势。 二、企业战略的构成要素 （一）经营范围 是指企业从事生产经营活动的领域，又 称为企业的定域。 它反映出企业目前与其外部环境相互作 用的程度，也可以反映出企业计划与外部 环境发生作用的要求。对于大多数企业来 说，他们应该根据自己所处的行业，自己 的产品和市场来确定经营范围。 （二）资源配置（又称企业的特殊能力） 是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。 资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目 标的程度。企业的资源是企业实现生产经营活动的 支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取 得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能 很好地开展生产经营活动。 三）竞争优势 是指企业通过其资源配置的模式与经营范 围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手 不同的竞争地位。 竞争优势既可以来自企业在产品和市场上 的定位，也可以来自企业对特殊资源的正确 运用。 四）协同作用 是指企业从资源配置和经营范围的决策 中所能寻求到的各种共同努力的效果。分 力之和大于各分力简单相加的结果。 一般来说，企业的协同作用可分为四类 ： 1投资协同作用 2作业协同作用： 共享由 经验曲线 造成的 优势 3销售协同作用 4管理协同作用： 2+2=5的效应 三、企业战略的层次 v （一）总体战略（公司战略） v 是企业战略中最高层次的战略，它需要根据 企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域 ，合理配置企业经营所必需的资源，使各项 经营业务相互支持、相互协调。 v 主要的构成要素：经营范围、资源配置 v （二）经营单位战略（经营战略） v 在大型企业中，特别是在企业集团里 ，为了提高协调作用，加强战略实施 与控制，企业从组织上把具有共同战 略因素的若干事业部或其中某些部分 组合成一个经营单位。每个战略经营 单位一般有着自己独立的产品和细分 市场。又是事业部或子公司的战略。 v 主要构成要素：竞争优势、资源配置 v 三）职能部门战略（职能层战略） v 是企业内主要职能部门的短期战略计划，使 职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到 本职能部门在实施企业总体战略中的责任和 要求有效地运用研究开发、营销、生产、财 务、人力资源等方面的经营职能，保证实现 企业目标。 v 主要构成要素：协同作用、资源配置 第二节 战略管理 一、战略管理的必要性 v 战略管理 (Strategic Management） ： 是对企业的生产经营活动实行的总体性 管理，是企业制定和实施战略的一系列 管理决策与行动，其核心问题是使企业 自身条件与环境相适应，求得企业生存 与发展。 安索夫（ H.I.Ansoff) 战略 管理 ： 一系列决定了组织长期绩 效的管理决策和行动。 v树立适应环境的思想 v树立竞争优势的思想 v树立结构重组的思想 v树立战略同盟的思想 二、战略管理的框架 （一）战略管理的基本思路 企业高层管理人员要根据企业的使命 和目标，分析企业经营的外部环境，确定 存在的经营机会和威胁；评估自身的内部 条件，认清企业经营的优势和劣势。在此 基础上，企业要制定用以完成使命、达到 目标的战略计划。 （二）战略管理的过程 三、战略问题的管理 战略问题是指那些对企业实现战略、达到目 标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出 现的问题。 1企业优势 2外部的威胁 （一）判定战略问题的标准 1问题的重要性 2问题与战略相关的程度 3能否对问题采取行动 4问题的紧迫性 v （二）战略问题管理过程 1.判定问题 2.评估问题的重要性 3.分析问题 4.提出与战略问题相关的战略 5.战略的实施 6.衡量与反馈 企业 战略 企业 战略 企业 战略 企业 战略 人力资 源战略人力资源 战略 人力资源 战略 人力资源 战略 行政关系 单向关系 双向关系 一体化关系 企业战略与人力资源战略关系的实践形式企业战略与人力资源战略关系的实践形式 四种关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响 人力资源管理活动 人力资源管理 部门的地位 人力资源管理 部门对企业战 略的参与 结果 行政关系 孤立的人事日常事务 处理 较低层次服从 无机会，不参与 企业战略的形成 和实施 停留在人事管理 的水平，企业战 略难以有效实施 单向关系 人力资源部门根据企 业战略制定和实施人 力资源战略 中高层次服从 参与战略实施， 没参与战略形成 由于没有参与企 业的战略制定， 导致企业战略难 以成功实现 双向关系 在形成战略过程中提 出建议，将人力资源 问题一并考虑，进而 实施企业战略 较高层次服从和 建议 既参与战略形成 ，也参与战略实 施 彼此相互依赖， 较好地保证战略 制定，能成功实 施 一体化关 系 人力资源管理活动完 全融入企业战略的制 定、实施之中 决策层决策、执 行 持续的、全面的 参与企业战略的 制定、实施 彼此相互依赖， 较好地保证战略 制定，能成功实 施 案例启迪： TCL的人力资源战略体系 TCL的愿景是成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业，其具体战略就是国际 化。为此， TCL建立了与之相适应的国际化人力资源管理战略体系。在选才过程中 ，采取了外聘和内部选拔并重的用人策略以及 “空降 ”中高层人才的用人方式；在用 才的过程中，重视不同文化背景下员工管理的差异；建立了立体化的人才培养体 系，关注员工成长，为员工创造机会已成为 TCL秉持的核心价值理念之一。如图所 示。 图 1 TCL的人力资源战略体系 案例 :人力资源战略和规划的重要性 沈阳飞龙集团创办于 1990年，注册资金 75万元。 1991年 实现利润 400万元， 1992年实现利润 6000万， 1993年、 1994 年连续两年实现利润超 2亿元。但 1995年飞龙集团进入休整 ，集团总裁姜伟经过两年的反思，悟出集团的 “二十大失误 ” ，其中与人力资源战略和规划相关的有四条： 1没有一个长 远的人才战略，没有人才储备构想； 2没有对人才结构进行 战略性设计； 3没有一个完整的选择和培养人才的规章； 4人 才结构不合理造成企业各部门发展不均衡。 姜伟最后总结道： “总之，人才战略的失误是集团成立 6 年来最有影响的一个错误。 ”由此可见，一个企业的兴衰离 不开人力资源战略和规划。 第二章 企业战略态势分析 企业战略分析是建立在对企业的宏观环 境、行业环境和内部条件的分析的基础上的 。 第一节 总体战略分析方法 v 一波士顿矩阵 （一）基本原理 （二）矩阵图解 波士顿矩阵 v （三）分析方法 v1高增长 /低竞争地位的 “问题 ”业务 v2高增长 /强竞争地位的 “明星 ”业务 v3低增长 /强竞争地位的 “现金牛 ”业务 v4低增长 /弱竞争地位的 “瘦狗 ”业务 v （四）启示 v1该矩阵提出了每个经营业务在竞争中的 地位，使企业了解它的作用或任务。从而有 选择和集中地运用企业有限的资金。 v2该矩阵将企业不同的经营业务综合到一 个矩阵中，具有简单明了的效果。 v 二、通用矩阵（行业吸引力矩阵） v （一）基本原理 v （二）矩阵图解 1 2 3 4 5 6 7 8 9 竞争地位 行 业 吸 引 力 强 中 弱 高 中 低 v （三）分析与启示 v 第二节 经营单位战略分析方法 v 一行业结构分析 v （一）分析的基本原理 v （二）各种力量的分析 v 二分析法 v （一）基本原理 内部因素 外部因素 内部 优势 (S) 内部劣 势 (W) 外部良机 (O) SO策略 WO策略 外部威 胁 (T) ST策略 WT策略 v （二）分析法的应用 v SWOT分析表 v 劣势 v 因素 启示 优势 因素 启示 威胁 机会 v 机会 (O) v 扭转型战略 增长型战略 v 劣势 (W) 优势 (S) 防御型战略 多种经营战略 v 威胁 (T) 第三章 企业战略 第一节 企业总体战略 v 一企业进入战略 v （一）企业购并 v （二）内部创业 v （三）合资 v 二企业整合战略 v （一）纵向整合战略 v （二）横向整合战略 v （三）同心型整合战略 v （四）多种经营式整合战略 v 三企业重组与撤退战略 v （一）企业重组 v （二）撤退战略 v 收割战略 v 清算战略 v 放弃战略 第二节 经营单位战略 v 一基本竞争战略 v （一）经营单位战略的选择因素 v 产品差别化 v 市场细分化 v 特殊竞争力 v （二）基本竞争战略的概念 v 是企业正确地分析和界定本企业在竞争中的 地位后所形成的战略。 v （三）成本领先战略 v 概念 v 实施条件 v （四）差别化战略 v 概念 v 实施条件 v （五）重点集中战略 v 概念 v 实施条件 v 二经营单位的投资战略 v 增加份额战略 v 增长战略 v 盈利战略 v 市场集中和资产减少战略 v 转变战略 v 财产清算或撤退战略 第三节 战略制定的程序 v 识别和鉴定企业现行的战略 v 分析企业外部环境 v 测定和评估企业自身素质 v 准备战略方案 v 评价和比较战略方案 v 确定战略方案 v 战略的实施和控制 第 篇 人力资源战略 第四章 人力资源战略的概念 v 第一节 人力资源战略的产生与发展 一人力资源管理的几个变化特点： v （一）工作再设计 v （二）薪酬体系 v （三）员工福利 v （四）知识型员工 v （五）招募 v （六）培训 v 二人力资源管理人员应具备的素质 v （一）交易性管理向战略性管理的转变表现 v （二）人力资源管理人员的角色演变 v 人力资源管理人员越来越多地参与公司的战略决策， 扮演着 “建筑设计师 ”的角色。这个角色依据 “人 ”、 “工作流程 ”、 “日常运作 ”与 “未来 /战略 ”四个维度，可具体分解为战略 伙伴、行政专家、员工拥护者以及变革推动者四种亚角色 （见附图）。 v 未来 /战略 v 人力资源战略管理 企业转型与组织变革 v （战略伙伴） （变革推动者） v 工作流程 人员 v 组织基础框架管理 员工贡献管理工作 v （行政专家） （员工拥护者） v v 日常运作 v （三）人力资源管理人员应具备的素质 v 政治影响力 v 创造力 v 学习 v 客户服务 v 合作与沟通技能 v 李经理该怎么办 ? v 李文是某电信设备制造公司人力资源部经理。公司去 年业绩非常好，人员招聘不断。很多人都说，该公司成为 招聘会上的长青树。今年年初，公司又到了该制订各项部 门计划的时间。最近几天，李文也是在忙碌收集各种数据 材料。昨天总裁办来电话，公司总裁想在下周星期一上午 点在总裁办公室与李文诗集有关公司未来三年人力资源 战略的事情。今天是周三，应该说，李文还有充足的时间 去准备。李文很想先与各直线与职能部门沟通，听取他们 对人力资源部门的看法与期待。但是很多部门经理都说自 己本周没有时间，另外他们也都说，他们还很想先听听人 力资源部门对有关公司人力资源战略的看法。李经理觉得 自己不知道该从什么地方入手。恰好是在这两天，公司市 场部有很多员工提出离职请求，市场部要求人力资源部对 员工离职提出建议性的建议。 v 如果你是李文，你打算如何规划公司未来三年的人力 资源战略？ v 第二节 人力资源战略的概念 一概念 （一）概念 人力资源战略是指由一系列能相互联 系的决策或因素组成的结构，目的是塑造 与引导人们在组织背景下进行人力资源管 理（获得、强化与维持）。 （二）内容 决策 人力资源的问题行动 人力资源优先 这些优先考虑的因素将是指导、构造人力资源系 统（获取、开发、维护）以适应业务需求的基本因 素。每一组优先考虑的因素会由于企业的竞争战略 、组织的内部因素（如文化、技术等）和外部环 境因素（如劳动力市场、竞争对手的方法）的组合 不同而有所区别。 你认为什么是人力资源战略？ 以国内一家化学制品公司为例，公司主要生产添加剂。公司 一向重视质量，强调团队合作、员工参与、公平公开及内部培训 。但是在 20世纪 90年代早期，公司面临关停并转的压力。于是公 司开始推行 “ 转型 ” 计划，试图通过降低成本。处理新的业务单 元、改变组织架构等来达到目的。但是，他们只到最后才意识： 发现人的因素才是关键。因此公司对变革战略作出及时调整，制 订了全新的人力资源战略 通过组织文化变革，培养员工自我 激励。结论是，只有具有卓越技能的员工才能创造竞争优势。 公司总裁于是宣示对企业文化变革的决心。努力去改变员工 做事情的方式。首先由主管与企业职工工会代表组成 “ 推动 ” 团 队，通过参与讨论进行沟通。接着对公司的使命宣言作全新阐释 。强调产品质量、客户满意、成本意识与人力资源的重要性。强 化员工解决问题的能力、推动团队合作培训，希望通过充分授权 来改变员工工作的方式。 从这个生动的例子中，我们不难看出， 公司整个变革计划要取得成功，人力资源战 略必须采取整合的方式，将这些问题全面地 解决。必须考虑到人力资源战略的决策过程 、问题与行动以及人力资源应该优先考虑什 么。 v 华日公司 v 华日公司的前身是一家主要经营地毯等的纺织 品的集体所有制性质的家具制造厂，由于经营观念 落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏 损，濒临倒闭。 1995年，企业改制，吸引了部分外 资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比， 从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。 公司主要有家具部、纺织部和纤维部三个生产部门 ，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地 毯以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了 当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营 理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司 取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工 人数达 900多人，管理人员也增加为 140人，此外还 有产品开发与设计人员 10人，营销人员 20人 。 v 华日公司的经理钱明从公司成立伊始，就被公 司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司 包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历 很重要。公司制订了详细的规章制度，为管理人员 和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人 也经过了两年多的在职学习，获得了工商管理硕士 学位，在华日公司，受教育和培训的经历是员工进 行的内部工作流动和升职的必要条件。 v 华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司 的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素 质和技能来提高工作的质量和效率，员工之间的人 际关系十分融洽。由于公司的效益良好，因此，员 工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司 的一员而自豪。 v 但是 1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡 ， 1999年年底的财务报表显示，公司已经出现了严 重的亏损。 v 导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外 部环境来说，日益加剧的竞争，导致很多原来是公 司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司 产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看 ，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前 几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被 忽视了，迟迟没有得到解决。如今，随着竞争的加 剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的 青睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另 外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费 者的原因所在。 v 处于窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提 出了精简组织机构以及裁员的报告，获得了董事会 的同意。但是究竟应该保留多少员工？这是钱明面 临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速， 人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘 员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务 ，至于人力资源战略上的问题，似乎从来没有提到 人力资源部经理的议事日程上。 v 经过董事会和公司管理部门多次开会讨论，最 终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个 主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公 用家具；纺织品部有两个分部：一个分部生产地 v 毯 ,另一个分部以来料加工方式制作各类服装。这 样重组后公司将保留一线员工 625人，其中家具部 400人，地毯分部 125人，服装分部 100人。此外公 司将削减管理人员至 88人，产品研发人员的数量 增加至 32人，营销人员 36人。钱明深知，在具体 执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。 v 思考题： v 1华日公司有没有人力资源战略？若有，请结合 案例解释人力资源战略的概念，并说明它和华日 的公司战略存在什么样的关系？若无，请说明理 由。 v 2华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理 人员？ 二、确定人力资源问题的步骤 一）识别内部及外部环境中的变化 1内部：研究雇员生产率问题、服务质量、人 员过剩或短缺、接班需求、技能要求、人员利用 率、成本、人员流动 /保持模式、雇员态度等 2外部：销售方、供应方以及客户的看法、其 他组织、人口结构、健康与安全、法律等 二）确定人力资源问题 与人有关的企业问题： 1.取得与保持成本竞争力 2.通过服务与产品质量取得竞争差异 3.推行组织重构以及兼并或收购 4.增加授权和授责 v 5 提高组织效益 v 6 开发领导力 v 7 提高全体人员的能力和活力 v v 由企业变革引起的人力资源问题： v 改进企业绩效 v 1 保持低成本和强健的现金流 v 2 改进产品和服务质量 v 3 有效地引进新技术 v 4 培育高超的能力 v 5 保持雇员高度的奉献精神 v 管理成长与变化： v 1 适应不断变化的人员配置需求 v 2 开展收购或兼并工作 v 3 有效地进行重购 v 4 成为更加全球化的企业 v 三）选出对企业最为重要的问题获得或保持 竞争优势 v 四）制定人力资源战略的基础 v v 第三节 人力资源战略的形成 v 一、人力资源战略：规划的条件与前提 v 人力资源战略代表了企业长期对组织的人力资源 给予的管理、控制，目的是创造高的附加价值， 达成组织的目标。但是人力资源战略要成功，必 须基于下列前提条件： v 1高层管理人员的经营理念、价值观得到全体员 工的认同。 v 2人力资源战略的实施必须依赖那些真正在工作 场所有影响力的人。 v 3人力资源战略必须与企业战略，特别是竞争战 略一致，符合企业业务要求 v 4人力资源战略要能够协助维持合适的企业文化 。 v 5人力资源管理中各个功能之间的冲突与矛盾必 须尽可能消除。 二、人力资源战略规划的基本过程 人力资源战略的规划就是一个战略管理过 程。它包括了四个阶段： 1环境分析 当组织资源组合为素质的时候，它们就会 形成数项核心素质。 优 势 劣 势 拥 有人力 资 源 专门 知 识 和 处 理人 际 关系技能的 员 工 管理人 员 的 积 极 态 度和人 力 资 源 问题 的直 线 反 馈 新所需的 经费 充足 仍有 许 多崇尚以行政管理 为 导 向的人力 资 源 员 工 我 们认为 我 们 提供的服 务 比 直 线经 理 认为 的要好 很多 经 理 费 用于非重点 领 域 机 会 威 胁 调查 使我 们 与各部 门对 服 务 达成一致 可以利用 员 工 对 培 训 的 兴 趣 进 行投 资 外部市 场 有利于在重点 领 域吸收人力 资 源 专业 人才 必 须 表 现 出行 动 迅速 一些 战 略性的企 业变 革需 要 许 多人力 资 源 专 家的支 持，否 则 将失 败 v 2战略制订 v 1）明确使命 2）确立目标 3）形成战略 v 3战略实施 v 1） 战略实施与企业文化 v 2） 行动计划 v 3） 预算 v 4评估与控制 v 三、企业不同发展阶段决定人力资源战略的特点 v 1初创期 v 2职能成长期 v 3控制成长期 v 4职能整合期 v 5战略整合期 v 人力资源战略决策的特点； v 1非常规性 v 2重要性 v 3指导性 第四节 人力资源战略决策模式 v 一、人力资源战略决策模式 v 1企业家模式。在这种战略决策模式中， 战略是由一个铁腕人物制订的。它关注的焦 点是机遇，而问题是次要的。战略由公司的 CEO自己左右对未来人力资源发展的判断， 并在一系列大胆的重要决策中展示出来。 v 2适应模式：有时候也被称为 “走一步、看 一步 ”，或者说是 “摸着石头过河 ”。这种决 策模式的特点是对现有的问题作出响应，给 出解决方案，而不是主动寻求新机会。决策 中的焦点是目标的优先次序。战略是零碎的 ，不连贯的。推动公司小步往前走 小步 快跑。一般来说，大型企业一般都是采纳这 个模式 优点：是充分讨论、针对当前问题。 缺点： A实用主义，拿来做法、官僚气息。 B对未来可能的结果考虑不足。 3规划模式：这种战略决策模式涉及到系统 收集要分析的信息，总结出多种可行的战略 ，以及选择最合适的战略。这种模式既主动 寻求发展，也被动响应存在的问题。一般说 来，公司采纳这样的战略决策模式一般都会 在制订人力资源战略的时候借助外部专业咨 询机构的协助。 4循序渐进模式。是前面三种模式的综 合，又称为 “ 混合模式 ” 。循序渐进模式 认为，公司高层管理人员对公司的使命和 目标是很明确和合理的。但是在制订人力 资源战略的时候，他们会选择 “ 反复、相 互交流的过程、组织不断地探索未来，在 一系列非全力的努力中试验和学习，而不 是一下子确定整个战略 ” 。 v 二人力资源战略形成的相关理论 v （一）理性理论与循序渐进理论 v 理性理论 v （）概念 v 认为，人力资源战略是在正式的和理性决策 过程基础上制订出来的。即认为，企业战略 是人力资源战略的主要决定因素。 v （）理性理论的基础 v 是建立三个存在存在的假设上的： vA它们假定组织战略早就明确确立了； vB它们假定人力资源战略天生就是注定去实 施组织战略的； vC它们假定，尽管所推行的人力资源运作制 度是为了响应组织战略的变化而会作出调整 ，但是这些这些运作制度所要说明的主题还 是保持不变。 v 2.循序渐进理论 v 认为人力资源战略的形成过程体现的特点是 高度的非正规性，部门内与部门之间的政治 冲突不断，支离破碎，有时候甚至是偶然机 会造就了人力资源战略的形成。战略的内容 与过程在很大程度上受组织因素的影响。 v3比较 v 理性理论：强调决定论，注重内容 v 循序渐进理论：属于描述性的，不太注重政 治因素，注重过程。 v 这两种理论都没有反映出人力资源战略形成 的特点。 v （二）参考框架理论 v 1含义 v 参考框架理论认为， HRS的形成对于 HRS决 策者来说，在制订 HRS过程中，需要考虑内部能 力、外部条件与时间三个方面的因素。内部能力重 视 HRS的形成过程，更重视内容，强调结果，更 重视手段，重绩效还是素质。外部条件要考虑到利 益各方的权益。时间方面就是看战略目标针对的是 过去的历史状态还是未来的期望。 v 2启示 v （ 1） HRS的制订是一个复杂的过程，涉及各方面 的利益。 v （ 2） HRS在制订过程中并不是只需要作出一次决 策就够，而是一个决策意识流。 v （ 3）任何 HRS的制订却是依据一定的框架，这个 框架模式一企业文化有关。 v （ 4） HRS其实是一个选择的过程。 v （ 5）该理论告诉我们， HRS制订者需要运用一定 的政治技巧。 v （ 6） HRS决策是基于过去，立足现在，面向未来 。 v （三）如何更好地进行 HRS决策？ v 1评估当前 HR的绩效表现，运用关键业绩指标 或者平衡计分卡的指标。 v 2评估公司当前的战略态势：使命、目标、战略 、任务等。 v 3分析内外部的劳动力市场环境。 v 4运用 SWOT找出： A、 HRM的问题所在 B、评 价 HRM部门的使命与目标，并按照需要进行修改 。 v 5总结、评估并选择最佳的 HRS方案。 v 6执行所选择的 HRS，通过行动计划与预算等进 行。 v 7评估所执行的战略，通过反馈系统控制行为， 确保最小程度偏离原战略和用最小阻力路径实现战 略。 v 远大集团收购铁岭市橡胶制品厂 v 中国远大发展总公司成立于 1993年 10月，是国 务院扶贫办的下属企业。远大在短短几年内迅速发 展形成了以贸易为基础的多元化发展格局铁岭市 橡胶制品厂是中国第一汽车制造厂最早的配套厂家 之一。拥有职工 3000余人，资产超过 1亿元。 1993年 开始出现经营滑坡， 1996年月提出申请破产。经 过资产评估、固定资产质量评价等程序，远大认为 破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才导 致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所 以，远大于 1996年 9月整体收购了铁岭橡胶厂。 v 远大是一个新兴的集团企业，在当时还没有管 理生产型企业的经验铁岭公司是远大的第一家生产 型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经营者 ，并且新派的总经理也没有管理生产的经验，职工 的工作积极性也深受影响。结果使橡胶配件产品 v 市场占有率由原来的 50% 下降为 2.75%，工资也难以 发放。同时，远大铁岭领导层内部也发生了变化， 原来的铁岭公司董事长调离远大，企业整体运作思 路也中断；并且由于并购后没有做认真有效的整合 。所以，总公司与企业的联系未理顺，出现了多头 管理的局面，远大总公司很多部门都分别直接对企 业进行管理。到 1997年底，经营了一年多的新企业 又出现了巨额亏损。 1998 年中期，在企业转机无 望的情况下，集团总部将远大铁岭公司的总经理调 离了岗位，由原主管销售的副总经理接任总经理。 1998年 8月份企业开始有转机，销售市场扩大，汇款 率不断增加。然而，此时远大集团调整自己的发展 战略，决定以制药、食品为主业，砍掉不相关的企 业。 1998年 10月，远大以经营两年损失 200多万元 的代价又卖掉了铁岭橡胶厂。 v 如何评价此次收购？其中存在什么人力资源管 理问题？ 第五章 人力资源战略类型 第一节 人力资源战略与竞争战略的关系 v 一 .内外一致性 v 二 .内外部符合 v 一 )外部符合 v 企业处在不同的阶段 ,工作重心与危机不同 , 因此要求采取不同的人力资源战略优先 : v 第一阶段 :成长期 v 招募 工资发放与管理 培训与开发 晋升 报酬与福利 人员异动 v 第二阶段 :成熟期 v 接班人计划 规范化 交流沟通 绩效管理 员工抽样调查 灵活性工作 v 第三阶段 :衰退期 v 收购与合并 基准 评估 合理化 离职管理 v 第四阶段 :更新期 v 文化变革 领导力开发 业务重组 员工保留 辅导与指导 雇主品牌 拥戴员工 优才管理 知 识管理 v 二 )内部符合 人力资 源系统 低成本领先战略 差异化战略 人力资 源规划 组织扁平化 多技能 专家导向 裁减人员 工作职责扩大 例行性工作 产品设计与研发 专家 研发预算高 不同部门的整合 人力资 源系统 低成本领先战略 差异化战略 甄选 雇佣经验少的 寻求技术代理人 使用狭窄的网络来 雇佣员工 不重视组织文化 产生留住员工的激 励因素 培养组织忠诚度 其他低薪工作的来 源 雇佣各领域的精英 各职能部门基于质 量品质的雇佣 基于资源配置的雇 佣 用象征性或质量品 质的理由来规划成功 的程序 人力资 源系统 低成本领先战略 差异化战略 开发 强调效率 强调技术方面培训 依靠公司内的管理 人员做培训 要求两种以上的技 能 强调在职培训 强调品质 利用培训产生想法 与程序 技术、管理与客户 关系培训 利用直线管理人员 提出关键的品质主题 人力资 源系 统 低成本领先战略 差异化战略 考核 建立成本标准 基于成本而作出 的反馈 确认效率并列举 案例讨论 分享成本达成的 信息与利益 给予立即与具体 的反馈 设定个人的目标 与责任 在重要的领域建 立品质的标准 公布达到质量标 准的比率 产品 /服务使用人 的反馈信息作为品 质的标准 鼓励团队考核， 建立团队品质 使用向上的考核 v 三柔性 v 一）数量柔性 v 二）职能柔性 v 三）距离策略 v 四）薪酬柔性 v 四焦点 v 五速度 第二节 人力资源战略分析 v 灵活性 v 家族式企业文化 发展式企业文化 v 内向性 外向性 v 官僚式企业文化 市场式企业文化 v v 稳定性 v 一根据企业战略与人力资源战略的关系， 人力资源战略分为创新型、肯定型与响应型 。 v （一）内容 1创新型人力资源战略 v 该战略不仅与企业战略保持一致，而且在某些方面 引领企业战略，对企业的竞争战略有重大的影响。 该战略还特别强调企业文化的创新，具体来说，在 员工个人方面强调自我管理，尊重个人差异，认为 多样性是组织创造力的来源；在群体方面强调信任 、平等、开放与合作，认为工作团队是组织突出的 特征；在高层管理方面强调缩短心理距离 ,尊重各 部门管理人员的建议与参与 ,认为心理契约是组织 激励员工的动力 ;在对环境适应的看法方面强调管 理人员对环境的超前认知 ,认为变革是组织的特定 规律。 2肯定型人力资源战略 v 该战略强调组织内外部的一致与匹配，即在 强调外部环境影响的同时，更注重企业本身 的核心素质，认为人力资源战略是内外信息 交换的产物。该战略追求的是平衡、匹配， 具体地说，在利益相关者方面认为公司的一 切战略与政策都是各方利益妥协的产物；在 协商的原则方面认为必须借助各方的力量来 推动人力资源战略的实施与评价，以寻求 “ 双赢 ”，强调温和，维护人力资源部门和其 他各方都可接受的方案；在环境方面强调内 外部因素的有机结合。 3响应型人力资源战略 v 该战略表现为消极地应对环境与企业战略， 被动地与企业战略结合，采取跟随的策略。 具体表现为，对外界环境的变化不敏感；对 组织的核心素质没有系统分析与评价；对原 有的方针政策的改变较缓慢；没有建立起与 人力资源战略相衔接的流程方法与模式。 v 在现实的人力资源管理中，并没有让人力资 源战略成为塑造企业战略的主导因素。但我 们可以在组织中通过强调组织授权与学习型 组织的建立，逐渐影响公司战略的制定者， 使人力资源战略从响应型向肯定型转变，再 由肯定型向创造型转变。 （二）人力资源战略与企业战略、企 业文化的匹配 v 领先于企业战略 落后于企业战略 v 时间 时间 v 创新型 HRS 肯定型 HRS 响应型 HRS v 发展式企业文化 家族式企业文化 官僚式企业文 化 二、企业竞争战略和营销策略的特点 和要求，人力资源战略分为吸引战略 、投资战略和参与战略。 v （一）内容 v1吸引战略 v 在企业运用成本领先战略时，适宜采取科学 管理模式（以泰罗制为代表）。它的特点是 ：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工 资奖金保持员工的积极性。 v2投资战略 v 在企业运用差异化战略时，适宜采取投资的 策略模式。它的特点是：重视人才储备和人 力资本投资；企业与员工建立长期工作关系 ；重视发挥管理人员和技术人员的作用。 v3参与战略 v 在企业运用专一化战略时，适宜采取日本企 业管理模式。它的特点是：企业决策权下放 ，员工参与管理，员工归属感较强；注重发 挥员工的积极性、主动性和创造性。 (二 )人力资源战略与企业战略的匹配 竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 人力资源战 略 吸引 投资 参与 人力资源管 理运营工作 流程 ： 效率 /创新 控制程度 工作说明 工作规划 有效的生产 强调控制 明确的工作说 明书 详尽的工作规 则 创新 弹性 工作类别广泛 松散的工作计 划 强调效率与创新 强调控制与弹性 结合两者 结合两者 竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 人力资源战 略 吸引 投资 参与 招聘 ： 员工来源 晋升阶梯 甄选决策 甄选标准 雇佣与社 会化过程 外部劳动力市场 狭窄、不易转换 由人力资源部门 负责甄选的决策 强调技能 正式的雇佣和社 会化过程 内部劳动力市 场 广泛、灵活 由部门主管负 责甄选的决策 强调申请人与 组织文化的契合 非正式的雇佣 和社会化过程 两者兼用 狭窄、不易转换 结合两者 结合两者 结合两者 竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 人力资源战 略 吸引 投资 参与 绩效评价 ： 时间性观 念 行为 /结果 导向 个人 /小组 导向 评估程序 评估的用 途 评估范围 评估者 短 结果导向 个人导向 一致性的评估程 序 利用绩效评估作 为控制方法 评估范围狭窄 高度依赖上司的 评估 长 行为与结果导向 小组导向 特制的评估程序 利用绩效评估作 为员工发展的工 具 多重目的的评估 从多方面的投入 进行评估 短 结果导向 结合两者 结合两者 结合两者 结合两者 结合两者 竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 人力资源 战略 吸引 投资 参与 培训 ： 内容 个人 /团 队为基础 在职或 外部培训 自行培 训 /购买所 需要的技 能 应用范围有 限的知识和技 巧 个人培训 在职培训 公司自己 “ 培养 ”所需技 能 应用范围广 泛的知识 以团队为基 础或跨职能培 训 外部培训 从公司外部 “购买 ”技能 应用适中的 知识与技巧 结合两者 结合两者 结合两者 竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 人力资源战 略 吸引 投资 参与 薪酬 ： 公平原则 基本薪酬 归属感 雇佣保障 固定与变 动薪酬 薪酬计算 基础 集权 /分权 对外公平 低 低 低 固定薪酬 强调以工作或 年资为基础的计 薪方式 集权的薪酬决 策 对内公平 高 高 高 变动薪酬 强调以个人能 力或绩效为基础 的计薪方式 分权的薪酬决 策 对内公平 中 高 高 结合两者 结合两者 结合两者 （三）人力资源战略与企业竞争战略 、企业文化的匹配 v 企业竞争战略 人力资源战略 企业文化 v 成本领先战略 吸引战略 官僚式市场 式 v 差异化战略 投资战略 发展式市场 式专一化战略 参与战略 家族式市 场式 三、根据企业变革的程度，人力资源 战略可分为发展式战略、任务式战略 、家长式战略和转型式战略。 v （一）内容 v 1家长式战略 v 这种战略主要运用于避免变革，寻求稳定的企业。 它的主要特点是：集中控制人事的管理；强调秩序 和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督 ；人力资源管理的基础是奖惩与协议；注重规范的 组织结构与方法。总的来说，该战略强调控制与监 督。具体地说，在人力资源管理中，招聘和绩效考 评较多从职能上评价，依靠各级主管人员的主观臆 断；薪酬制度上采取自上而下的家长式的分配模式 ；培训与开发以单一的技能为主，缺乏系统性。同 时，在运用企业战略时，更注重规范的职能型组织 结构和运作机制；高度集权的控制；