人力资源总复习

总复习 一、概述 企业竞争优势的根本来自于人 具有健全人力资源管理实践的组织，与那些具有较不健 全实践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水 平都比较高。 - Terpstra,D.E, and Rozelle,E.J., 1993. The Relationship of staffing practices to organizational level measures of performance, Personnel Psychology, 46(1) ， 27-48 1）公共部门一个重要的任务是依照公共利益的要求，依靠宪法和 法律授予的公共权力，对社会资源和价值进行权威性分配，并推行 公共政策； 2）公共部门人力资源管理的政治性要求与特征远高于私营部门； 3）公共部门的管理活动在很大程度上缺乏像私营部门那样的自主 性和独立性； 4）公共部门组织与个人绩效的评价比私营部门更难，更不易定量 测量。 或 1）产生基础和背景不同 2）组织性质和追求目标以及承担任务与责任的不同而产生的不 同 3）管理过程环节的设计、具体管理事项和管理技术上差别不显 著 公私部门在人力资源管理方面的差异 现代人力资源管理中的热点 战 略人力资源管理 （一）战略人力资源管理与企业发展战略 1、战略、战略管理及战略人力资源管理的定 义 战略 是与组织使命和愿景相关联的长期发展预期，它确定了组织 的长期目标、资源分配和配置优先次序和活动程序。 战略管理 就是为适应环境的变化，谋求组织长期可持续发展能力 ，组织有意识地通过对内外部环境的分析和判断，而对其目标 以及发展方向进行规划、实施、控制和评价的行动过程。它由 战略分析、战略规划与选择、战略实施、战略评估四个有机的 环节组成，构成为一个连续的行动链。 战略人力资源管理 （ Strategic Human Resources Management，简称 SHRM）是指企业能够实现 目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战 略性意义的人力资源部署和管理行为。 人力资源战略分析的工具 SWOT分析 平衡计分卡 组织战略人力资源管理的类型 （ 1）积累型战略 （ 2）效用型战略 （ 3）协助型战略 8 3、企业人力资源战略管理和企业 战略管理的互动 企业战略人力资源管理必须建立在与企业 公司层战略和事业层战略发展相一致的基 础上，只有这样才能发挥人力资源管理的 战略作用，才能通过人力资源管理提高企 业的绩效，实现企业的战略目标。 9 表 1 伯得的企业战略、组织要求及人力资源战 略 企业战略 组织要求 人力资源战略 防御者战略： 产品市场狭窄 效率导向 维持内部的稳定性 有限的环境侦察 集中化的控制系统 标准化的运做流程 积累型战略：基于建立员工最大化参与及 技能培训 获取员工的最大潜能 开发员工的能力、技能和知识 分析者战略： 追求新市场 维持目前市场 弹性 严密及全面的规划 提供低成本的独特产品 协助型战略：基于新知识和新知识的创造 获取自我动机的员工 鼓励及支持能力、技能和知识的自我发展 在正确的人员配置及弹性结构化团体之间 的协调 探索者战略： 持续寻求新市场 外部导向 产品 /市场导向 不断地陈述改变 广泛的环境侦察 分权的控制系统 组织结构的正式化程度 低 效用型战略：基于极少员工承诺及高技能 利用 雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的 员工 使员工的能力、技能与知识能配合特定的 工作 10 表 2 波特的企业战略及其相应的 人力资源战略 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资 严密监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术的资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪资 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称 公司的环境可吸引高科技的员工、科学 家或具有创造力的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队为基础的训练 强调以个人为基础的薪资 用绩效评估作为员工发展的工具 专一化战略 结合了成本领先战略和差异化战略、具 有 特定的战略目标 结合了上述两种人力资源战略 人力资源管理的六大模块 二、 人力资源管理的最基本工 具 工作分析 13 任务 责任 职责 技能 工作规范 工作说明 工作分析 能力知识 人力资源计划 招 聘 选 择 人力资源开发 绩 效 评 估 报 酬 和 福 利 安 全 与 健 康 劳 动 关 系 人力资源研究 均 等 就 业 工作分析：（各大模块的工作起 点） 工作分析， 或称 职务分析或岗位分析 （ job analysis），它是指完整地确认工作 整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信 息收集、分析和综合的过程，是开展人力资源管理的基础工作。 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作分析所包含的信息 15 工作分析的方法 定性的方法 观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法 2.2.2 工作分析的方法 定量的方法 如果需要对各项工作进行比较来决定薪酬 和待遇高低的时候，就要采用定量的分析 方法。 职位分析问卷法（ PAQ） 功能性职务分析法（ FJA） 16 17 职位说明书的内容及写法 1、工作概况 职务名称 编号 所属部门 职务等级 工作说明书的编写日期 等等 18 职位说明书的内容及写法 2、工作说明 责任范围及工作要求 任职人员需完成的任务 所使用的材料及最终产品 需承担的责任 与其他人联系 所接受的监督 所施予的监督 19 职位说明书的内容及写法 工作目标与职责 应该简单、明了，一般不超过 4或 5项。 核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责 。 工作内容 应具体、明确。 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组 织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管 理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开 动、填制、计算、发放、检查、运送等。 最后一项应统一表达为 “完成上级领导交办的其它任 务 ”。 20 职位说明书的内容及写法 机器、设备及工具 列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工 具等。 工作条件与环境 噪音水平 可能遇到的危险 工作场所布局 21 职位说明书的内容及写法 3、资格条件：担任此职务的人员应具备 的基本资格和条件。 受教育水平 经验 培训 性别 年龄 体能要求 知识 技能 在本公司的工作经历 “在本公司工作 3年以上。 ” 专业技能所必需的工作磨练 “从事财务或证券工作 2年以上 。 ” 22 职位说明书的内容及写法 培训有两种情况。 对工作的见习 放入 工作经历 中 如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下 进行类似学徒的锻炼，记为 “需进行见习培训 4个月 以上 ”。 脱产培训或专门培训 “党的基本知识、基本理论学习 1个月以上。 ” “企业管理知识培训 2周以上。 ” 23 职位说明书的内容及写法 专业技能、证书与其他能力 明确的证书要求 如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。 如果没有这方面要求，则略去，不用写 “无证书要求 ”。 基本知识、素质方面的要求 “应具备企业管理专业背景 ”、 “应具备较强文字表达能力 ” 、 “要求具有高等数学知识 ”、 “要熟练掌握 MS-Office系列 软件的使用 ”、 “具备较强的外语水平 ”等 能力方面 根据调查表概括 “应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力 ”、 “应具 备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化 ” 24 职位说明书的内容及写法 体能要求 无特殊要求 久站 久坐 强壮 精力高度集中 “要求身体健康、精力充沛 ”其实就是 “无特殊要 求 ”。 25 职位说明书的内容及写法 所用工具及设备 “自动化机器设备 ” “包装设备 ” “一般办公室设备（即电话、电脑、传真机、复 印机等） ” “机械工具 ” “一般钳工工具 ” 26 职位说明书的内容及写法 工作环境特征 “闷热 ” “潮湿 ” “无菌，对白细胞数量有轻微影响。 ” “办公室，对身心健康无不良影响。 ” “高臭氧环境，对身心健康有一定不良影响。 ” 27 职位说明书的内容及写法 工作时间特征 “正常上下班 ” “需要经常加班 ” “ 需要经常外出 ” “ 需要经常出差 ” “ 需要经常倒班 ” “午休时间不能保证 ” 28 职位说明书的内容及写法 有密切关系的其他岗位和人员 本部门的 公司内其他部门的 公司以外的 写职位名称或机构名称 “经常与 车间质检员 、 生产供应部仓管员 、 公司办公室档案管理员 、 税务局 、 财政局 进行联络 ”。 29 职位说明书的内容样板 -1 基本资料 （ 1）职务名称；（ 2）直接上级职位； （ 3）所属部门； （ 4）工资等级；（ 5）工资水平； （ 6）所辖人员； （ 7）定员人数；（ 8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 30 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职位说明书的内容样板 -2 三、文档性材料 管理制度 3 如何设计管理制度 管理制度的框架设计 管理制度的内容结构常 采用 “一般规定 具体制度 附则 ”的模式， 一个规范 、完整的制度所需具备的内 容要点包括制度名称、总则 /通则、正文 /分则、附则与 落款、附件这五大部分 。管 理制度设计人员应注意每一 要点，以使所制定的制度内 容完备、合规、合法。 需要说明的是，对于针 对性强、内容较单一、业务 操作性较强的制度，正文中 可不用分章，可直接分条列 出，而总则与附则中的有关 条目不可省略。 根据制度的内容结构，下 面给出了常用的管理制度内 容框架及编制规范模板，供 读者参考，具体如图 1-5所 示。 管理制度 第 1章 总则 第 1条 第 2条 第 3条 第 2章 第一条 1 2 （ 1） 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件 制度名称设计 要求：清晰、简洁、醒目 格式：受约单位 /个人（可略） +内容 + 文种 制度总则设计 包括制度目的、依据的法 律法规和内部制度文件、适用范围、受约 对象或其行为界定、重要术语解释、职责 描述等 制度正文设计 制度的主体部分，主要包 括对受约对象或具体事项的详细约束条目 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语 言表述清晰、没有歧义 可按对人员的行为要求分章分条或按具 体事项的流程分章分条 制度附则设计 说明制度的制定、审批、 实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批 单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计 包括制度执行中需要用到 的表单、文件、相关制度、相关资料等 a n d 四、人力资源规划 34 企业为确保自身在未来对人力资源数量 和质量上的需要并使企业和员工得到长 期利益，根据自身在变化环境中的人力 资源的供给和需求情况，制定引进、保 持、提高、流出人力资源等方面的政策 和措施的过程。 什么是人力资源计划 35 人力资源计划示例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35 岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年 轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等 途径有计划地将大部分年龄高于 50岁的干部退出现任 管理岗位。 人力资源规划：责权划分 制定人力资源计划的项目制定人力资源计划的项目 高层高层 管理者管理者 人力资人力资 源部门源部门 职能部职能部 门经理门经理 相关相关 专家专家 制定组织战略目标制定组织战略目标 P P 制定人力资源战略目标制定人力资源战略目标 P P P P 收集相关信息收集相关信息 P P P 预测内部预测内部 HR需求需求 P P 预测外部预测外部 HR供给供给 P P 预测内部预测内部 HR供给供给 P P 分析组织分析组织 HR现状现状 P P P P 制定企业组织制定企业组织 HR计划计划 P P P P 实施实施 HRP P P P 收集收集 HRP实施反馈信息实施反馈信息 P P 五、招聘与配置 1、招聘过程 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 做出决策 发出通知 评 价 思路 程序 效率 方法 2、 内外部招聘的优缺点 内部招聘 外部招聘 优 点 可以节约组织招聘的费用 降低招聘的风险 人员对组织了解能更快地适应新岗 位 可以激励员工士气、调动积极性 可以是组织对成员的培训投资获得 回收 来源广，可以保证人才质量 可避免近亲繁衍，促进组织的创新与 发展 可以为企业注入新鲜活力 缺 点 可选择的余地小，难以保证质量 容易造成近亲繁衍，缺乏创新 可能因操作不公或员工心理原因造 成组织内部矛盾 招聘成本高，决策风险大； 进入角色慢； 个人价值观可能会与组织文化冲突； 可能对内部员工造成打击 什么情况用外部，什么情况用内部？ 招聘渠道 内部招聘 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 方法 F广告（媒体选择与设计） 吸引注意、激发兴趣、创造愿望 、促使行动 F借助中介机构 F上门招聘，例如校园招聘 F推荐 方法 招聘渠道 外部招聘 招聘方式和方法 不同种类人员适合的招聘方式和方法 适合程度 行政办公类 生产作业类 专业技术类 销售类 最适合 网络招聘 校园招聘、报纸招聘 网络招聘、报 纸招聘 网络招聘、报 纸招聘 较适合 内部晋升 员工推荐、杂志招聘 内部晋升、校 园招聘 内部晋升 适合 员工推荐 内部晋升、职业中介 员工推荐、杂 志招聘 职业中介、广 播电视 不同层次人员适合的招聘方式和方法 适合程度 高层管理人员、研 发人员 中层管理人员、技术骨干、 业务骨干 一般管理人员、 普通员工 最适合 内部晋升 内部晋升、员工招聘 网络招聘、报纸 招聘 较适合 猎头公司 网络招聘 内部晋升 3、甄选方法 43 申请表1 面试2 心理测评3 评价中心4 其他技术5 基本介绍 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 误 区 无论何种甄选方式，都要明确： 1）甄选是手段，没有目的或目的不明确之 下，再完美的手段也会有问题。 2）做好充分的准备（甄选计划、面试官、 材料、内容、流程等） 3）工作人员掌握甄选技巧，做好相应的培 训； 4、 胜任素质模型 1）岗位胜任素质构成 素质是驱动一个人产生优秀工作绩效 的各种个性特征的集合，它反映的是可以 通过不同方式表现出来的个人知识、技能 、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作 的起点，是决定并区分绩效差异的个人特 征。 素质的冰山模型 表象的 潜在的 行为 价值观、态度、社会角色，如客户满意 自我认知，自我形象，如自信 个性、品质，如灵活性 内驱力、社会动机，如成就导向 知识技 能 你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点 员工的专长技能与企业的核心能力 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 核心能力 核心专长与技能 (研发 生产 营销 财物 HR战略 IT等 ) 员工素质模型 企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务 , 并能更快适应 外部环境变化 , 通过不断学习 , 及时行动的组 织 .而这一些 , 都依赖于组织 的核心人力资 源 胜任素质模型建立步骤 建立方法 行为事件访谈法： 采 用 结 构化的 问 卷 对优 秀和一般的任 职 者分两 组进 行 访谈 （描述 最成功和最不成功的三件事，包括 发 生的 背景、 过 程、 结 果、 经验 和教 训 ），并 对 比分析 访谈结论 ， 发现 那些能 够导 致两 组 人 员绩 效差异的关 键 行 为 特征， 继 而演 绎 成 为 特定 职 位任 职 者所必 须 具 备 的素 质 特 征 。 六、培训与开发 企业员工 培训开发 体系的构建 员工 培训开发 体系的总体设计 培训开发 规划的制定 企业 培训文化的营造 员工培训开发系统的总体设计 员工培训开发系统 ： （ 1）员工培训开发需求分析系统； （ 2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、 培训地点、培训方式、培训内容等，即 “5W1H”）； （ 3）员工培训开发实施管理系统； （ 4）员工培训开发评估反馈系统。 培训需求分析 分析 组织 分析 任务 分析 人员 分析 决定组织中哪 里需要培训 决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 具 体 方 法 举 例 培训开发需培训开发需求分析是指 企业在规划人力资源培训 开发活动 之前 ，由培训部门及其主管通过多种调查方法， 收集企业战略的 目标 和 要求 、各级员工的 素质状况、职业 生涯发展 等方面相关信息，运用 特定 的分析方法和技术， 对各类 各层级人员 的 能力素质 和 发展目标 进行系统的鉴别 与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。培 训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前 提，也是进行 培训评估的基础和企业员工培训开发 活动的 首要环节 。 规划系统 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企 业未来一段时间内（至少在 3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的 总体设计与全面安排。 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求 ，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超 前性及培训结果的不确定性。 包括设计培训开发课程、时空方式方法选择、设施设备资源配置 、选定师资教材课件、确定培训机构主管 实施管理系统 包括 落实时间地点 核定培训经费 保障资源配置 组织运行监控 培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节 评估反馈系统 包括 实施过程评估、教师教材评估 组织管理评估、成果应用反馈 培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目 的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调 整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估 反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。 反馈总结： 保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。 组织的职业生涯管理 1、职业生涯管理：在一个组织内， 组织 为其成员实现 职业 目标 ，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工 贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 2、按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分 为：个人职业生涯管理和组织的职业生涯管理。 七、绩效管理 阿基米德名言：给我一 个 支点 ，我就能撬动整 个 地球 。 事业 人力资源管理 人力资源管理人力资源管理 事业事业 绩效管理 什么是杠杆？ （一）影响绩效的因素 绩效 内因 技能 激励 环境 机会 外因 员工工作的积极性。它取 决于员工的需求结构、个 性、价值观等 。 工作技巧与能力水平。它 决定于个人的天赋、智力 等，尤其是教育与培训。 内部环境，外部环境；软 环境，硬环境。 机会是偶然性的，不可控 的，要正确看待。 （二）、绩效的类型 根据不同的标准，绩效可以分为不同的类型： 1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为 任务 绩效、关系绩效（周边绩效）和管理绩效 。 2、按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为 组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效 * 63 1、任务绩效、关系绩效与管理绩效 （ 1）任务绩效（ task performance） 当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术 和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以 支持组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务 绩效。 任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任 务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价； * 64 （ 2）关系绩效 (contextual performance) 当员工主动地帮助工作中有困难的同事 ，努力保持与同事间良好的工作关系，或通 过额外努力而准时地完成某项任务时，他们 的表现被称为关系绩效，又称为周边绩效。 任务绩效和关系绩效是伯曼（ Borman） 和模特维多（ Motowidlo）于 1993年提出的 概念。 * 65 Borman 和 Motowidlo所列举的关系绩效的五 种表现 自愿承担不是工作组成部分的任务、活动； 在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出 额外的努力来成功地完成所交付的任务； 帮助他人，与他人合作； 即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章 制度； 同意、支持并维护组织目标。 “Quote” * 66 （ 3）管理绩效（ management performance） 对于管理人员而言，管理绩效是其整体 工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、 指挥与控制、授权与协调等方面因素。 管理绩效的主要内容主要包括决策与授 权、计划与组织、指挥与控制、人员与团队 管理等方面。 * 67 三种类型的绩效内容对比 任任 务务 绩绩 效效 与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量 和时效等方面加以评价。和时效等方面加以评价。 周周 边边 绩绩 效效 对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的 支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格 、组织协作等等方面。、组织协作等等方面。 管管 理理 绩绩 效效 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩 效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控 制、授权与协调等方面因素。制、授权与协调等方面因素。 * 68 任务绩效任务绩效 工作数量工作数量 产量、销售额、利润等等产量、销售额、利润等等 工作质量工作质量 准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效工作时效 时限、进度调整等等时限、进度调整等等 工作主动性工作主动性 沟通与协调沟通与协调 服务意识服务意识 个人发展个人发展 纪律性纪律性 周边绩效周边绩效 决策与授权决策与授权 指挥与监控指挥与监控 计划与组织计划与组织 人员和团队管理人员和团队管理 管理绩效管理绩效 三种类型的绩效的指标内容三种类型的绩效的指标内容 费用控制费用控制 什么是绩效管理 绩效管理 （ performance management, PM）是指组织中的各级 管理者用来确保下属员工的 工作行为 和 工作产出 与 组织目标保持一 致 ，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的 手段及过程 。 防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力 工具 不仅强调绩效的结果，而且强调达成绩效目标的 手段及过程 最终目的是实现组织的战略 绩效管理就是 对员工严格控制 绩效管理就是 绩效考核 绩效管理就是 人力资源部的职责 绩效管理就是 为了填表和交表 （三）绩效管理的常见误区 绩效管理的 常见误区 （四）、绩效管理的四个环节 绩效计划 绩效反馈 绩效监控 绩效评价 活动：主管与员工一道确定绩 效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始 活动：观察、记录、 总结；反馈；双方沟通 ，提供建议，指导 时间：整个绩效期间 活动：评估员工的绩效 时间：绩效期间结束时 活动：主管与员 工讨论评估结果 时间：绩效期间 结束后 * 72 (五）、绩效目标的设定 绩效目标绩效目标 SMART原则 绩效目标的来源 绩效目标的类型 * 73 1、设定绩效目标的 SMART原则 l S（ Specific） 是明确具体的，即各项绩效目标要明确描 述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免 模糊不清的目标； l M（ Measurable） 是可衡量的，意思是指各项绩效目标应 尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等 ，从而可以客观地衡量； l A（ Attainable） 可实现的，绩效目标必须是 “要经过一 定努力 ”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的； l R（ Relevant） 相关的，绩效目标必须是与组织战略目标 相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织 战略目标的实现； l T（ Time-bound） 受时间和资源的限制，没有时限要求的 目标几乎跟没有制定目标没什么区别。 * 74 2、 绩效目标的来源 来源于公司战略目标或部门目标 来源于部门及岗位职责 来源于客户的需要 * 75 3、绩 效目标的类型 （ 1）结果导向的目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段 性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩 效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标： 2004年底，在预算范围内市场份额提高 5%； 2004年度客户满意度要达到 95%； 2004年上半年销售额 8000万元人民币，回款额 5600万元人 民币； 2004年新增客户 560个； 2004年客户流失率低于 10%。 客户回访率 30%以上 * 76 （ 2）行为导向的指标 行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表 现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲 ，他们没有明确具体的生产任务与销售任务， 所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此 很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗 位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工 作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价 指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观 化的难题。 * 77 （六）、 绩效计划沟通的操作过程 回顾组织目标和岗位职回顾组织目标和岗位职 责责 确定增值产出确定增值产出 确定产出的权重确定产出的权重 建立关键绩效指标建立关键绩效指标 建立绩效标准建立绩效标准 决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式 绩效计划的确认绩效计划的确认组织提供的资源与支持组织提供的资源与支持 * 78 Step 1 回顾组织目标和岗位职责 1.本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？ 2.员工在本绩效期内要完成的工作目标是什么？员工在本绩效期内要完成的工作目标是什么？ 3.员工应该在什么时候完成这些工作目标？员工应该在什么时候完成这些工作目标？ 4.员工在本绩效期内的工作职责是什么？员工在本绩效期内的工作职责是什么？ 回顾回顾 组织目标和岗位职责组织目标和岗位职责 确定增值产出确定增值产出 确定产出的权重确定产出的权重建立关键绩效指标建立关键绩效指标 建立绩效标准建立绩效标准 决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式 绩效计划的确认绩效计划的确认组织提供的资源与支持组织提供的资源与支持 * 79 Step 2 确定增值产出 1. 考核对象有哪些日常性工作任务？考核对象有哪些日常性工作任务？ 2. 有哪些专项工作任务？有哪些专项工作任务？ 3. 这些任务的增值产出是什么？这些任务的增值产出是什么？ 4.员工在工作过程中应表现出什么样的典型员工在工作过程中应表现出什么样的典型 工作行为？工作行为？ 回顾回顾 组织目标和岗位职责组织目标和岗位职责 确定增值产出确定增值产出 确定产出的权重确定产出的权重建立关键绩效指标建立关键绩效指标 建立绩效标准建立绩效标准 决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式 绩效计划的确认绩效计划的确认组织提供的资源与支持组织提供的资源与支持 * 80 Step 3 建立关键绩效指标 1. 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用关键绩效指标体现对组织目标有增值作用 的绩效指标。的绩效指标。 2. 关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，关键绩效指标必须是具体的、可衡量的， 而且应该有时间限制。而且应该有时间限制。 3. 针对具体任务，从数量、质量、费用、时针对具体任务，从数量、质量、费用、时 间四个方面界定量化指标。间四个方面界定量化指标。 建立关键绩效指标建立关键绩效指标回顾回顾 组织目标和岗位职责组织目标和岗位职责 确定增值产出确定增值产出 确定产出的权重确定产出的权重建立绩效标准建立绩效标准 决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式 绩效计划的确认绩效计划的确认组织提供的资源与支持组织提供的资源与支持 * 81 Step 4 建立绩效标准 1. 定量化标准定量化标准 绩效指标应当尽可能地建绩效指标应当尽可能地建 立定量化的标准。立定量化的标准。 2. 行为描述性标准行为描述性标准 对于难于建立定量化对于难于建立定量化 指标的工作；采用指标的工作；采用 行为锚定法行为锚定法 建立可观察建立可观察 、可度量的行为系列，以此作为绩效评估、可度量的行为系列，以此作为绩效评估 的标准。的标准。 建立绩效标准建立绩效标准 回顾回顾 组织目标和岗位职责组织目标和岗位职责 确定增值产出确定增值产出 确定产出的权重确定产出的权重建立关键绩效指标建立关键绩效指标 决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式 绩效计划的确认绩效计划的确认组织提供的资源与支持组织提供的资源与支持 * 82 Step 5 确定产出的权重 1.不同的工作产出在总体绩效中所占的权重不同的工作产出在总体绩效中所占的权重 是不同的。是不同的。 2. 以百分数的方式划分任务权重。以百分数的方式划分任务权重。 3. 以以 5%或或 10%以上作为权重的刻度。以上作为权重的刻度。 确定产出的权重确定产出的权重回顾回顾 组织目标和岗位职责组织目标和岗位职责 确定增值产出确定增值产出 建立关键绩效指标建立关键绩效指标 建立绩效标准建立绩效标准 决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式 绩效计划的确认绩效计划的确认组织提供的资源与支持组织提供的资源与支持 * 83 Step 6 决定绩效跟踪方式 1. 需要收集哪些信息？需要收集哪些信息？ 2. 需要收集的信息有多少？需要收集的信息有多少？ 3. 什么时候收集信息？什么时候收集信息？ 4. 谁去收集信息？谁去收集信息？ 5. 谁会收到这些信息？谁会收到这些信息？ 决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式回顾回顾 组织目标和岗位职责组织目标和岗位职责 确定增值产出确定增值产出 确定产出的权重确定产出的权重建立关键绩效指标建立关键绩效指标 建立绩效标准建立绩效标准 绩效计划的确认绩效计划的确认组织提供的资源与支持组织提供的资源与支持 * 84 Step 7 需组织提供什么资源与支持 1. 员工有哪些顾虑？员工有哪些顾虑？ 2. 为什么产生这些顾虑？为什么产生这些顾虑？ 3. 具体困难是什么？具体困难是什么？ 4. 需组织提供什么帮助与支持？需组织提供什么帮助与支持？ 回顾回顾 组织目标和岗位职责组织目标和岗位职责 确定增值产出确定增值产出 确定产出的权重确定产出的权重建立关键绩效指标建立关键绩效指标 建立绩效标准建立绩效标准 决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式 绩效计划的确认绩效计划的确认组织提供的资源与支持组织提供的资源与支持 * 85 Step 8 绩效计划面谈和确认 1. 确定下属工作计划（安排）的要点确定下属工作计划（安排）的要点 2. 准备准备 计划任务书计划任务书 3. 朱相沟通并共同确认计划任务书朱相沟通并共同确认计划任务书 4. 计划任务书备份计划任务书备份 绩效计划的确认绩效计划的确认回顾回顾 组织目标和岗位职责组织目标和岗位职责 确定增值产出确定增值产出 确定产出的权重确定产出的权重建立关键绩效指标建立关键绩效指标 建立绩效标准建立绩效标准 决定绩效跟踪方式决定绩效跟踪方式 组织提供的资源与支持组织提供的资源与支持 绩效目标与战略 一、目前绩效管理中的常见问题 1）企业绩效管理与企业战略相脱节； 2）绩效管理仅仅成了人力资源部门的责 任。 3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现 象并存。 4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩 效； 5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配； 6）沟通不足造成绩效管理早于抵触。 基于关键绩效指标（ KPI）的绩效考核系统、 基于目标管理的绩效考核系统、基于平衡计分 卡的绩效考核系统等。 以业绩报告为基础的绩效考核、以员工比较为 基础的绩效考核、关注员工行为及个性特征的 绩效考核、以个人绩效合约为基础的绩效考核等。 1、 系统的绩效考核技术： 2、非 系统的绩效考核技术： * 88 1、平 衡记分卡的内容 顾客角度 ： 顾客如何看我们 ？ 内部流程角度： 我们必须擅长什么？ 学习与发展角度 ： 我们能否继续提高 并创造价值？ 财务角度： 我们怎样满足企业 的所有者？ 绩效考核指标确定的常用思路 MBO( management by objectives)： 目标管理法 KPI( key performance indication)： 关键绩效指标 法 BSC( balanced score-card)： 平衡计分卡 2、绩效考核指标体系 绩效考核指标体系包括： 考评要素（考核项目） 考评标志（考核项目的具体表现） 考评标度（考核的等级划分，评分） 指标权重（各个考核项目的分值比重） * 91 （七）、 绩效实施过程中的绩效 沟通 1、什么是绩效沟通？ 2、为什么要进行持续的绩效沟通 ？ 3、绩效沟通的主要内容 4、如何进行持续不断的信息沟通？ * 92 2、为什么要进行持续的绩效沟通 ？ 通过绩效沟通可以及时对绩效计划进行调整 通过绩效沟通可以对员工提供及时的帮助 绩效管理过程中的绩效沟通是一种重要的激励手 段 员工渴望及时得到工作结果的反馈信息 经理人员也需要得到有关信息 绩效分析与培训的关系 通过绩效考评明确绩效现状。 根据工作说明书分析绩效标准。 确认理想绩效与实际绩效的差距。 分析绩效差距产生的原因。 在根据绩效差距原因分析基础上，确认培 训需求和培训对象。 针对培训需求和培训对象拟定培训计划。 整个绩效管理的启示 管理者要学习一些绩效管理的知识，明确绩效管理的 目的不仅仅是为了发奖金，而是企业和员工的共同发 展。 要注意选择客观的考评方法（尽量量化，选择多样化 的方法） 不同岗位选用不同的考评方式； 尽可能地确保过程客观公正； 考核过程平时要多沟通，不是年末作业； 考评周期要结合实际，不能一刀切； 找到符合本组织的绩效管理方法和体系，而不是照搬 八、薪酬管理 薪酬管理 （一）、薪酬的概念 是员工从组织中获得的一切 物质回报 +非物 质回报 。 薪，薪水，又称薪资，即工资，包括奖金 。主要指 货币因素 。 酬，酬谢，不仅包含货币因素，还包含非 货币因素 。 薪酬管理 （二）、薪酬的构成 薪资：货币形式支付：基本工资、奖金、津贴等 福利：非货币形式支付：休假，保险，优惠券，礼品等 长期雇佣的承诺、安全舒适的办公条件、免费的午餐、参 与决策的机会、反映个人兴趣爱好的工作内容、学习的机 会、成长的机会、引人注目的头衔、充分展示个人才能的 工作平台等。 直接薪酬（薪 资 ） 间 接薪酬（福利） 薪酬管理 维持生存 价值实现 有效激励 社会象征 薪酬的功能 （一）心理功能 薪酬管理 （二）其他功能 资产增值功能：给企业带来预期的大于成本的收益 资源配置功能：引导人力资源合理流动 1、步骤 确定薪酬管理目标 1. 建立稳定的员工队伍，吸引高素质人 才 2. 激发员工队伍，创造高绩效 3. 努力实现组织目标和员工个人发展目标 的协调 （三）、薪酬管理 设计薪酬政策 1. 薪酬成本投入策略 调查 2. 薪酬制度 (稳定员工收入、激励员工的制度 ) 3. 工资结构、工资水平 薪酬的控制与调整 1. 与组织战略管理目标相协调的原 则 2. 以增强组织竞争力为原则 （四） 薪酬体系设计 1、设计原则 内部公平性 外部竞争性 与绩效的相关性 激励性（判断薪酬设计是否合适的关键） 可承受性 合法性 可操作性 灵活性（及时调整） 适应性 2、薪酬体系设计基本步骤 薪酬调查（资料 1:薪酬问题评估） 确定薪酬原则和策略 （ 例如不同层次、不同系列人员收入差距的 标准，薪酬的构成和各部分的比例等）； 职位分析 岗位评价 通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。 薪酬类别的确定 例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制， 管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序 列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资 制等等。 薪酬结构设计 往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级， 二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗 位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 薪酬管理 薪酬类别 4 1 2 以绩效为基础的薪酬制度 以技能为基础的薪酬制度 以 岗 位 为 基 础 的薪酬制度 以能力为基础的薪酬制度 * 技术等级工资制 职务等级工资制 岗位工资制 岗位技能工资制 岗位等级工资制 提成工资制 结构工资制 薪点工资制 保密工资制 绩效工资制 以 岗 位 为 基 础 的薪酬制度 以技能为基础的薪酬制度 以能力为基础的薪酬制度 以绩效为基础的薪酬制度 工资形式 计时工资制 计件工资制 新工资体系的实施 工资制度的实施与修正 （新的循环） 九、劳动关系 109 （一）劳动关系 1.劳动关系的含义 广义劳动关系是生产关系的重要组成部分，是 社会分工协作关系。 狭义劳动关系则是劳动者与用人单位之间由于 劳动交易所形成的关系，是二者围绕有偿劳动 的内容和形式所产生的各种权、责、利关系。 110 劳动关系的合同 劳动合同的内容 劳动合同的法定内容主要包括劳动合同期 限；工作内容和要求；劳动保护和条件； 劳动报酬；劳动纪律；劳动合同终止条件 ；违反劳动合同的责任等。劳动合同的约 定内容必须