二级人力资源师

国家职业资格培训教程 专用于国家职业技能鉴定 PhoneEmail:king_ -目目 录录 - 第一章第一章 企业人力资源规划企业人力资源规划 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 第三章 培训与开发 第四章 绩效管理 第五章 薪酬福利管理 第六章 劳动关系管理 Page 2 第一部分第一部分 人力资源管理师工作要求人力资源管理师工作要求 第一章 人力资源规划第一章 人力资源规划 第一单元 企业组织结构设计 【 学习目标 】 通过学习，掌握组织机构设计的 基本原理，新型组织结构模式，以 及组织结构设计的程序。 Page 3 第一节 企业组织结构设计与变革 【 知识要求知识要求 】 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部 分工协作 的 基本形 式或框架。 （一）组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又称为广义得组织理论或大组织理论，它包括 了组织运行的全部问题；组织设计理论又称为狭义的组织理 论或狭义的组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。即 二者在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组 织设计理论。 Page 4 2、组织理论的发展 （ 1）古典组织理论。主要是以马克思 韦伯 、亨利 法约尔等人的行政组织理论 为依据，强调组织的刚性结构。 （ 2）近代组织理论。以行为科学为理论依据，甚至作为行为的一部分而存在 ，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。 （ 3）现代组织理论。从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据 ，既吸收了以前各种组织理论的有益成果，有强调应按照企业面临的内外部 条件而灵活地进行组织设计。 3、组织设计理论的分类 （ 1）静态的组织设计理论。主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门 划分的形势和结构）和规章（管理行为规范） （ 2）动态的组织设计理论。加进了人的因素、组织结构设计，以及组 织在运行过程中的各种问题。 二者是相互依存的包容关系 。 Page 5 （二）组织设计的基本原则 1、任务与目标原则 2、专业分工和协作的原则 （ 1）实行 系统管理。 （ 2） 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 （ 3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增 加相互间的共同语言。 3、有效管理幅度原则 (与管理层次的 关系 ) 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则 Page 6 二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等， 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式 有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织 结构模式。 Page 7 （二）模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部 分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分 成许多 “组织单位 ”，并将其看成是相对独立的生产经营部门 ，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的 职能机构，使每个单位负有 “模拟性 ”的盈亏责任，实现 “模拟 ”的独立经营、独立核算，以调动起生产经营积极性和主动性 ，达到改善整个企业生产经营管理的目地的组织结构。 （三）分公司与总公司 较多地出现在由横向合并而形成的企业 中，合并后各分公司保持了较大的独立 性，但在法律上和境界上均无独立性， 不是独立的法人企业。 （四）子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在 法律上独立的法人企业。 Page 8 （五）企业集团 是一种以母子公司为主体，通过产权关 系和生产经营协作等多种方式，与众多 企业法人组织共同组成的经济联合体。 1、企业集团的结构图 2、企业集团的职能机构框图 （ 1）依托型组织职能机构 （ 2）独立型组织职能机构 （ 3）智囊机构及业务公司和专业中心 （ 4）非常设机构 Page 9 【 能力要求能力要求 】 一、组织结构设计的程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构 模式。 （ 1）企业环境。 （ 2）企业规模。 （ 3）企业战略目标。 （ 4）信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的 、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构 设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。 Page 10 二、部门结构不同模式的选择 部门结构模式组要有直线制、职能制、直线 职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等 。 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 广义职能制组织结构模式（直线制、直线职 能制、矩阵结构） （二）以成果为中心来设计部门结构 事业部制和模拟分权制 （三）以关系为中心来设计部门结构 跨国公司 Page 11 第二单元 企业组织结构变革 【 学习目标 】 通过学习，了解企业战略与组织结构 的关系，掌握组织机构变革程序，能够进 行企业组织结构整合。 【 知识要求知识要求 】 企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工和协调，是 保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论： 组织结构服从战略。 Page 12 2、根据企业发展的不同阶段，采用适合组织 发展战略，对组织结构作出相应的调整。 （ 1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构 或形式。 （ 2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务 扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化 ，企业组织要求建立职能部门结构。 （ 3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为减少 竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制 结构。 （ 4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战 略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或 经营单位结构。 Page 13 【 能力要求能力要求 】 一、企业组织结构变革的程序 （一）组织结构诊断 1、组织结构调查 （ 1） 工作说明书 。 （ 2）组织体系图。 （ 3）管理业务流程图。 2、组织结构分析 （ 1） 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 。（职能增减） （ 2）将关键职能置于组织结构的中心位置。 （ 3）分析各种职能的性质及类别。 Page 14 3、组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因 素有： （ 1）决策影响的时间。 （ 2）决策对各职能的影响面。 （ 3）决策者所需具备的能力。 （ 4）决策的性质 4、组织关系分析 Page 15 （二）实施结构变革 1、企业组织结构变革的征兆 （ 1） 企业经营业绩下降 。 （ 2）组织结构本身病症的显露。 （ 3）员工士气低落，不满情绪增加等。 2、企业组织结构变革的方式 （ 1） 改良式变革。（局部） （ 2）爆破式变革。（短期内完成组织结构的 重大变革） （ 3）计划式变革。（系统研究、全面规划、 有计划、分阶段的实施） Page 16 3、排除组织结构变革的阻力 （ 1） 让员工参加组织变革的调查、诊 断和计划，使他们充分认识变革的必要 性和变革的责任感 。 （ 2）大力推行与组织变革相适应的人 员培训计划，使员工掌握新的业务知识 和技能，适应变革后的工作岗位。 （ 3）大胆起用年富力强和具有开拓创 新精神的人才，从组织方面减少变革的 阻力。 （三）企业组织结构评价 Page 17 二、企业组织结构的整合 组织结构整合是最常用的组织结构变革 方式，是一种计划式变革。 （一）企业结构整合的依据 P13 （二）新建企业的结构整合 主要按规定的标准，对分解后的各部门 、各层次、各岗位和各职位之间的关系 进行修正和确认，排除那些相互重复和 冲突的职责、任务， 纠正那些不符合组织总目标的局部要求 。 Page 18 （三）现有企业的结构整合 原有企业组织结构内部的不协调会出现在以下 几个方面： 1、各部门间经常出现冲突。 2、存在过多的委员会。 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突 时的裁判和调节者。 4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全 靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 现象不严重： 整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分 解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。 现象严重 ： 应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解， 在此基础上再作整合。 Page 19 （四）企业结构整合的过程 1、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定 出组织的目标，以使结构分化有所遵循。 它是整分合中的 “ 整 ” 阶段。 2、规划阶段。通过各种程序重新建立目标 ，或者通过改变组织成员的某些行为来达 到整体目标。 3、互动阶段。即执行规划的阶段。 4、控制阶段。即当组织运行过程中，出现 某些人不和作的倾向时，进行有效的控制 ，以保证目标合规划的最终实现。 三、企业组织结构变革应用实例 P14 Page 20 【 注意事项注意事项 】 1、组织结构改革方案要经过自习研究和充分 酝酿，避免出现 “ 心血来潮 ”“ 朝令夕改 ” 的 现象。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免 “ 限期完成 ” 的运动方式。 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进 行，除了要再事前做好各种准备工作外，在初 步完成整合之后，还需要建立健全合完善各种 规章制度，以及相关的配套工作。 Page 21 【 学习目标 】 通过学习，了解企业人力资源规 划的内容、作用、环境合制定原则， 掌握企业人力资源规划的制定程序和 步骤。 Page 22 第二节 企业人力资源规划的基本程序 【 知识要求知识要求 】 一 、 企业人力资源规划的内容 （一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划。 2、人员补充计划。 3、人员晋升计划。 （二）广义的人力资源规划 1、人员配备计划。 2、人员补充计划。 3、人员晋升计划。 4、人员培训开发计划。 5、员工薪酬激励计划。 6、员工职业生涯计划。 7、其他计划 Page 23 二、 企业人力资源规划的作用 （一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率 （五）使组织和个人发展目标相一致 Page 24 三、 企业人力资源规划的环境 （一）外部环境 1、经济环境 (经济形势、劳动力市场的供求关系 ) 2、人口环境 (人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量 ) 3、科技环境 4、文化法律等社会因素 （二）内部环境 1、企业的行业特征 2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业人力资源管理系统 Page 25 四、制定企业人员规划的基本原则 （一）确保人力资源需求的原则 （核 心） （二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动性的原则 Page 26 【 能力要求能力要求 】 一、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种 信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解 企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的 资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用 定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对 企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划， 并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。 5、人员规划的评价与修正。 Page 27 二、企业各类人员规划的编制 （一）人员配置计划 （二）人员需求计划 （三）人员供给计划 （四）人员培训计划 （五）人力资源费用计划 （六）人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策 Page 28 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【 学习目标 】 通过学习，掌握企业人力资源预 测的内涵、内容、作用和局限性，掌 握人力资源需求预测的影响因素和预 测程序。 Page 29 【 知识要求知识要求 】 一、人力资源预测的内涵 （一）预测： 通过 定性、定量 的方法对数据进 行分析，找出事物发展过程中各种因素之间 的相互影响的 规律性 。 人员预测 包括需求预 测、供给预测、供需平衡三个方面。 （二）人力资源需求预测： 估算组织 未来 需要 的员工数量和能力组合，是编制人力资源规 划的 核心和前提 。根据过去推测将来，结果 不是绝对的，须进行调整。 需求： 企业用人总的数量 净 需求： 需求与企业自身供给之差 （招聘和配置的人数） Page 30 （三）人力资源供给预测： 根据既定的目标对未 来一段时间内企业 内部 和 外部 各类人员补充来源 情况的分析预测。注意包括内、外两个方面。 （四）人力资源预测与人员规划的关系 人员规划 是指使企业稳定地拥有一定质量和必要 数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该 组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求 量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相 互匹配。 人力资源预测 是人员规划的一部分，是人员规划 中定量分析最多的部分。 Page 31 二、人力资源需求预测的内容 （一）企业人力资源需求预测 数量 和 质量 ，随社会经济活动总量与结构 的变化而变化。 （二）企业人力资源存量与增量预测 存量 ：人力资源的自然消耗和自然流动 增量 ：虽企业规模扩大、行业调整等带来 的人力资源的新需求。 （三）企业人力资源结构预测 不同层次人力资源的匹配。 （四）企业特种人力资源预测 Page 32 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。 2、提高组织的竞争力。 3、促进人力资源部门与其他部门的沟通。 （二）对人力资源管理的贡献 1、是实施人力资源管理的重要依据。 2、有助于调动员工的积极性。 Page 33 四、人力资源预测的局限性 （一）环境的不确定性 （二）企业内部的抵制 （三）预测的代价高昂 （四）知识水平的限制 Page 34 五、影响人力资源需求预测的一般因素 1、顾客需求的变化。 市场需求 2、生产需求。 企业总产值 /生产 规模 3、劳动力成本趋势。 工资状况 4、劳动生产率的变化趋势。 5、追加培训的需求。 培训与外招 6、每个工种员工的移动情况。 7、旷工趋势。 出勤率 8、政府的方针政策的影响。 9、工作小时的变化。 10、退休年龄的变化。 11、社会安全福利保障。 Page 35 【 能力要求能力要求 】 一、准备阶段 （一）构建人力资源需求预测系统 1、企业总体经济发展预测系统 2、企业人力资源总量与结构预测系 统 3、人力资源预测模型和评估系统 （二）预测环境与影响因素分析 1、 SWOT分析法。 2、竞争五要素分析法。 Page 36 （三）岗位分类 1、企业专门技能人员的分类 2、企业专业技术人员的分类 3、企业经营管理人员的分类 （四）资料采集与初步处理 1、数据的采集 （查阅资料、实地调研） 2、数据的初步处理 （购并、剥离） Page 37 二、预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果 确定 职务编制 和 人员配置 。 2、进行人力资源盘点、 统计 出人员的 缺编 、 超编 以及是否符合职务 资格要求。 3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论， 修正 并 得出 统计结果 。 4、对预测期内 退休 的人员、未来可能发生 离职 的人员进行 统计 ， 得出统计结果。 5、根据企业方展战略规划，以及工作量的增长情况， 确定 各部门还 需要 增加 的 工作岗位 。 6、将 现实 人力资源 需求量 、 未来 的人员 流失状况 和 未来 的人力资源 需求量 进行 汇总计算 ，得出企业整体的人力资源需求预测。 Page 38 三、编制人员需求计划 计划期内员工 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总数 减员员工总数 补充需求量主要包括两方面： 1、由于企业各部门实际发展的需要求必须增加的人员。 2、原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等 原因发生的 “ 自然减员 ” 。 Page 39 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【 学习目标 】 通过学习，掌握企业人力资源需求预 测的原理、 技术路线，以及各种人力资源需求预测 的定性定量 方法。 Page 40 【 知识要求知识要求 】 人力资源预测的内涵 1、惯性原理： A- A+ 2、相关性原理： 由 A=f（ B,C） 预测 A+ 3、相似性原理： At = Bt Page 41 【 能力要求能力要求 】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 （一）对象指标 人力资源需求预测的对象，可以是总量需 求预测指标，也可以是结构需求预测指标。 （二）依据指标 影响需求预测的重要因素。 Page 42 三、人力资源需求预测的定性方法 （一）经验预测法 （上级和下级） 自上而下、自下而上 （二）描述法 （人力资源计划人员） 适合于短期预测 （三）德尔菲法 （专家团） 适合于长期预测 Page 43 四、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法 （短期） 目的目的 ： 将企业的业务量转化为对人员的需求。 操作操作 ： 生产任务 一线生产人员数量 辅助人员的数量。 假定假定 ： 组织的劳动生产率不变。 考虑生产率变化公式 （ P42） 缺陷缺陷 ： 需要相关数据的精确分析； 只考虑总量，不能说明不同类别员工的差异。 Page 44 （二）人员比率法 操作操作 ： 历史关键业务指标比例 各类人员数量。 假设假设 ： 人员数量与配置完全合理，生产率不变。 （三）趋势外推法 （ P48） 时间序列法 模型模型 ： y = a + b t 特点特点 ： 只有一个变量（时间变量），预测的可靠性 受资料时间长短、外推时间长短的影响。 Page 45 ni （四）回归分析法 （ P50） 比趋势外推法更为复杂，变量数量增加。 模型模型 ： y = a + bi xi （五）经济计量模型法 操作操作 ： 将员工需求量及影响因素之间的关系用数学 模型来表示。 模型模型 : y = f （ x1 ,x2 ,x3 ,xn） 特点特点 :多个变量，且综合考虑个因素间 的交互作用。 Page 46 （六）灰色预测模型法 （ P51） 与经济计量模型法相比，不要求数据的 完整性， 可以包含有未知或非确定信息。 特点特点 : 数据随机性强，但有序有界。 软件软件 : GASP0.1 （七）生产模型法 道格拉斯生产函数道格拉斯生产函数 : Y = A + L+ K Y 产出； L 劳动力投入； K 资本投入 Page 47 （八）马尔可夫分析法 思路思路 : 通过历年企业内部人数变化，找出人事变动 规律，由此推测未来人事变动趋势和动态。 适用适用 : 需求预测、供给预测 本质本质 : 转移概率矩阵 （九）定员定额分析法 （ P52） 1、工作定额分析法 2、岗位定员法 3、设备看管定额定员法 4、劳动效率定员法 5、比例定员法 （十）计算机模拟法 Page 48 【 注意事项注意事项 】 1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或 者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础 ，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。 2、人力资源需求预测的定型方法都是以函数 关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实 际的，因此需要用管理人员的主观判断进行分 析方法。 Page 49 第三单元 人力资源的总量预测 【 学习目标 】 通过学习，掌握企业人力资源需求总量预 测的各种基本概念和基本方法。 【 知识要求 】 确定合理而具体的影响参数 1、影响专门技能人员需求的参数 2、影响专业技术人员需求的参数 3、影响经营管理人员需求的参数 【 能力要求 】 以 A企业为例介绍各种人员需求预测方法的应用 Page 50 （一） A企业人员总量需求预测 1、趋势外推法 定性分析 函数拟合 模型筛选 2、回归分析法 需选择具有连续性、规律性的影响因素作为自变量。 3、灰色预测 4、利用模型进行预测 Page 51 （二）企业专门技能人员总量预测 1、企业劳动定员定额分析 定性分析 按劳动效率定员 2、回归分析 （ 1）利用产量产值作为自变量 （ 2）利用经营管理人数、专业技术人数、企业 员工总数作为自变量 Page 52 （三）企业专业技术人员需求预测 选取销售收入、科技支出、设备数量作 为自变量，引入回归方程。 （四）企业经营管理人员总量预测 选取员工总数、销售收入、信息化投入 作为自变量建立回归方程。 Page 53 第四单元 企业人力资源的结构预测 【 学习目标 】 通过学习，掌握企业人力资源机构预测的各 种方法的应用。 【 能力要求 】 一、企业专门技能人员结构预测 以基本生产工为自变量，运用相关分析和回归 分析进行预测。 二、企业经营管理人员结构预测 以经营管理人员总数为自变量，运用相关分析 和回归分析进行预测。 Page 54 第一单元 企业人力资源供给分析 【 学习目标 】 通过学习，掌握企业人员供给预 测的基本概念和类型，并能够选择和 运用适当的方法进行企业人力资源的 供给预测。 Page 55 【 知识要求知识要求 】 一、内部供给预测 主要通过以往企业内部人事调整来确 定。主要包括：企业内部人员的自然流失、 内部流动、跳槽等。 二、外部供给预测 1、影响企业外部劳动力供给的因素 地域、人口、劳动力市场、社会就业 意识和择业偏好、户籍制度等。 2、企业外部人力资源供给的主要渠道 应届毕业生、复员转业军人、失业和 流动人员、其他组织在职人员。 Page 56 【 能力要求能力要求 】 一、企业人员供给预测的步骤 （一）盘点现有人力资源状况 （二）分析统计员工调整数据 （三）向主管人员了解未来可能的人事调整状况 （四）汇总数据得出内部人员供给量预测 （五）分析外部供给因素，得出外部供给预测 （六）汇总得出企业人力资源供给预测数量 Page 57 二、内部供给预测的方法 （一）人力资源信息库 1、技能清单：针对一般员工，收集 有关岗位适合度、技术等级、潜力等信息 。 2、管理才能清单：集中反映管理者 的管理才能，为管理人员的流动决策提供 信息。 （二）管理人员接替模型 （三）马尔可夫模型 Page 58 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【 学习目标 】 通过学习，掌握企业人力资源供给与需 求平衡的基本方法。 【 能力要求 】 企业人力资源供求关系的三种情况： 1、供求平衡 2、供求： 人浮于事、内耗严重、生产效率低下 3、供求： 设备闲置、固定资产利用率低 Page 59 一、企业人力资源供求平衡 二、企业人力资源供不应求 （供求） 1、进行调岗，将富余人员调往空缺职位 2、对高技术人员短缺，拟定培训晋升计划，进一步 拟定外部招聘计划。 3、延长工时，增加报酬（短期应急） 4、提高资本有机构成 5、聘任非全日制临时用工计划 6、聘用全日制临时用工计划 注意：根本解决的方法是加大激励，培训，调动员工 积极性，由此来提高生产率，减少需求 Page 60 三、企业人力资源供大于求 （供 求） 1、辞退不合格员工。 2、合并和关闭臃肿机构。 3、鼓励提前退休和内退。 4、加强培训，提高整体素质，作为扩大 再生产的准备。 5、加强培训，鼓励员工掌握多种技能， 开办第三产业。 6、减少工作时间，降低工资水平（短期） 7、进行工作分担。 Page 61 Page 62 优点：结构比较简单、责任分明、命令统一； 缺点：最高主管的知识、技能难以胜任规模较大的企业。 厂 长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 （一）直线制：最早期、最简单的形式 Page 63 职能科室职能科室 厂 长 车间主任车间主任车间主任 班组长班组长班组长 职能班组职能班组 （二）职能制：不适于现代企业 优点：职能管理专业，直线领导工作负担减轻； 缺点：行政领导和职能机构的指导和命令易发生矛盾。 优点：领导指挥统一，且管理专业； 缺点：部门之间的协作和配合性差。 Page 64 班组长班组长班组长 职能科室 职能科室 厂 长 车间主任车间主任 车间主任 职能班组职能班组 优点：全局部署较好，各部门办事效率高； 缺点：机构重叠，冗员较多。 Page 65 乙部甲部 市场 财务人事采购 总经理 工程 销售生产 会计 销售会计生产工程 优点：各单位生产积极，管理有序； 缺点：考核困难，信息沟通和决策权等方面存在缺陷。 Page 66 总经理 市场 财务人事采购 丙部甲部 乙部 职能部门 职能部门 车间车间车间 优点：机动、灵活，有利于部门之间的配合和信息交流； 缺点：对成员管理缺少激励、惩治手段，易有临时观念。 Page 67 厂 长 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A产品负责人 B产品负责人 C产品负责人 (6)=(7)+(8) (6)=(3)-(2)-(4)-(5)+上一层级 (8) (9)=(10)+上一层级 (8) Page 68 第二章 招聘与配置第二章 招聘与配置 【 学习目标 】 通过学习，掌握员工素质测评的基 本原理、类型、主要原则和量化方法 ，员工素质测评标准体系的构成、类 型、设计原则，以及品德测评、知识 测评和能力测评的方法；能够运用员 工素质测评的各种方法进行企业员工 招聘。 Page 69 【 知识要求知识要求 】 一、员工素质测评的基本原理 （一）个体差异原理 人的素质 (测评对象 )是有差异的， 造成人们素质差异的因素多种多样，既有 先天因素也有后天的自然、社会因素，具 体到与工作相联系的素质，不同的人做相 同的工作有着不同的效果和效率。 Page 70 （二）工作差异原理 不同职位具有差异性，工作任务的 差异，也有工作内容的差异，即一个职 位所具有的决策权力和决策影响力是不 同的。这样的权责是由组织赋予的，不 同的工作责任，对完成这些任务的人有 着不同的要求。 （三）人岗匹配原理 工作分析对不同岗位进行描述，明确 了工作环境、工作内容、工作职责和对 人的基本要求；素质测评对个体素质进 行测量和评价，可以明确个体素质结构 、素质水平和各自事宜的工作，架起员 工与岗位的桥梁。 工作要求与员工素质 相匹配 ； 工作报酬与员工贡献相匹配 ； 员工与员工相匹配 ； 岗位与岗位相匹配 。 Page 71 二、员工素质测评的类型 （一）选拔性测评 以选拔优秀员工为目的 ,特点 : 1、强调测评的区分功能 2、测评标准刚性强 3、测评过程强调客观性 4、测评指标具有灵活性 5、结构体现为分数或等级 Page 72 （二）开发性测评 以选拔优秀员工为目的 为摸清情况，了解测评对象优劣势所在，从而为 测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测 评过程之后，应针对测评结果提出开发建议。 （三）诊断性测评 以了解现状查找原因为目的 1、测评内容或者十分精细（查找原因） ，或者 全面广泛 （了解现状）。 2、结果不公开。 3、有较强的系统性。 （四）考核性测评 又称鉴定性测评，以鉴定 或验证某种素质是否具备以及具备程度为 目的 (经常穿插在选拔性测评中 ),特点 : 1、概括性； 2、结果要求有较高的 信度与效度； Page 73 甄选工具的信度与效度甄选工具的信度与效度 信度 是效度的必要非充分条件！ Page 74 工具在不同的测试条件下 具有稳定性和可靠性 信 度 可靠性 效 度 有效性 运用某工具得出的结果能 真正衡量被测试对象的程度 三、员工素质测评的主要原则 （一）客观测评与主观测评相结合 （二）定性测评与定量测评相结合 （三）静态测评与动态测评相结合 （四）素质测评与绩效测评相结合 （五）分项测评与综合测评相结合 Page 75 四、员工素质测评量化的主要形式 （一）一次量化与二次量化 序数解释 :直接量化与间接量化 基数解释 :算术平均与加权平均 P77表 2-1 （二）类别量化与模糊量化 （量化对象归属明确与 否） （三）顺序量化、等距量化与比例量化 P78表 2-2 （四）当量量化 （量化对象不同质） P79表 2-3 Page 76 五、素质测评标准体系 （一）素质测评标准体系的要素 1、标准 指测评标准体系的内在规定性，常表现为各种素质规 范化行为特征或表征的表述与规定 。 形式： （ 1）揭示的内涵：客观形式、主观评价、半客观半主观 （ 2）表示的形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式 （ 3）操作的方式：测定式、评定式 Page 77 2、标度 对标准的外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的 范围、强度和频率的规定。 （ 1）量词式标度 :是用一些带有成都差异的形容词、副词、名次等 修饰的词组刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化与分布的情形，如 “ 多 、较多 ” （ 2）等级式标度 :是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示 测评标志状态、水平标化的刻度形式，如 “ 1、 2、 3”“ 优良中差 ” 。 （ 3）数量式标度 :以分数来揭示测评标志水平变化。 （ 4）定义式标度 :用许多字词规定各个标度的范围与级别差异。 （ 5）综合式标度 :综合上述两种或更多标度形式来揭示。 Page 78 3、标记 对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示通 常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中 也可以直接说明标准。 标记没有独立意义，只有它们与相 应强度或频率的标度相联系时才有意义。 Page 79 测评 指标 测评标准 测评标度和标记 感 召 力 1、擅长说服、善于赢得支持 2、能调整表情一吸引听众 3、能运用 间接影响等复杂手段以造声势，努力 赢得他人支持 4、能策划引人注目的事件，已说明问题的要点 A精通 B善于 C尚可 D一般 E很差 A精通 B善于 C尚可 D一般 E很差 A精通 B善于 C尚可 D一般 E很差 A精通 B善于 C尚可 D一般 E很差 感召力测评指标设计举例 （二）测评标准体系的构成 测评体系设计分为 横向结构 和 纵向结构 两个 方面。前者指将需要测评的员工素质的要素进行 分解，并列出相应项目；后者指将每一项素质用 规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按 层次细分。横向结构是基础，纵向结构是对横向 结构各项素质的层层分解和推向可操作化。前者 注重测评素质的完备性、明确性和独立性等，后 者注重测评要素的针对性、表达尖脸型和可操作 性等。 Page 80 1、测评标准体系的横向结构 （ 1）结构性要素 静态 1）身体素质 （健康状况和体力状况） 2）心理素质 （智能素质、品德素质、文化素质） （ 2）行为性要素 动态 考察员工在实际工作表现及所处的环境条件。 1）内部环境 （个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥） 2）外部环境 （客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件） （ 3）工作绩效要素 工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对 工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为作出 恰如其分的评价。 Page 81 2、测评标准体系的纵向结构 在测评体系中，一般根据测评目的来规定 测评内容， 在测评内容设置测评目标，测评目标下设 测评指标。 （ 1）测评内容 指测评所指向的具体对象与范围，它具有 相对性。 （ 2）测评目标 指素质测评中直接指向的内容点。 （ 3）测评指标 是素质测评目标操作化的表现形式。 三者是测评标准体系的不同层次，测评内容是测评所指向的具体对象 与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目 标的具体分解。 Page 82 （三）测评标准体系类型 1、效标参照性标准体系 依据测评内容与测评目的而形成的测评标准 体系，一般是 测评对象 内涵的直接描述或诠释 。 2、常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而行成的测评标 准体系，与 测评客体 直接相关。 Page 83 六、品德测评法 （一） FRC品德测评法 是事实报告计算机辅 助分析的考核性品德测评方法。 （二）问卷法 16卡特尔因素个性问卷、艾森 克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。 （三）投射技术 1、测评目的的隐蔽性。 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性 Page 84 Page 85 Page 86 七、知识测评 1、 美国教育家布卢姆提出 “教育任职目标分类 学 ”，把认知目标分六层次： 知识、理解、应用、分 析、综合、评价 。 以上六层次在测评试题中所占比重不同 ，应按测评要求与测评目的来确定。大部 分综合性视觉都有这个特点，即试题目标 层次呈现 “ 中间大、两头小 ” 的正态分布 。 2、我国测评专家结合实践提出三个层次： 记忆 、理解、应用。 Page 87 八、能力测评 （一）一般能力测评 即通常所说的智力测验，分为个别智力 测验和团体智力测验。 （二）特殊能力测评 主要指对于某些行业、组织与岗位特定 能力的测评，这种测评具有专业特色与要求 。主要包括文书能力测评、操作能力测评和 机械能力测评。 （三）创造力测评 （四）学习能力测评 （心理测验、面试、情景 测验） Page 88 一、企业员工素质测评的具体实施 （一）准备阶段 1、收集必要的资料 2、组织强有力的测评小组 3、测评方案的制定 （ 1）确定被测评对象方位和测评目的 （ 2）设计和审查员工素质能力测评的 指标与标准 （ 3）编制或修订员工素质能力测评的 参照标准 （ 4）选择合理的测评方法 P88表 2-7、 2-8 Page 89 【 能力要求能力要求 】 （二）实施阶段 核心 1、测评前的动员 2、测评时间和环境的选择 3、测评操作程序 （ 1）报告测评指导语 （ 2）具体操作 : 单独操作和对比操作 （ 3）回收测评数据 Page 90 （三）测评结构调整 1、引起测评结果误差的原因 （ 1）测评的指标体系和参照标准不够明确 （ 2）晕轮效应 （以点概面效应） （ 3）近因误差 （近期印象） （ 4）感情效应 （ 5）参评人员训练不足 Page 91 2、测评结果处理的常用分析方法 （ 1）集中趋势分析 （算数平均数和中位数） （ 2）离散趋势分析 （标准差） （ 3）相关分析 （相关系数 -1 r1） （ 4）因素分析 （多因素分析） 3、测评数据处理 P92 Page 92 （四）综合分析测评结果 1、测评结果的描述 （ 1）数字描述 （可比） （ 2）文字描述 详见 92页例子 2、员工分类 （ 1）调查分类标准 （调查方式） （ 2）数学分类标准 （数理统计） 3、测评结果分析方法 （ 1）要素分析法 （结构分析法、归纳分析法和对比分 析法） （ 2）综合分析法 （加权处理） （ 3）曲线分析法 （直观简便） Page 93 二、企业员工素质测评实施案例 P94 以公司计划招聘营销经理 3名，过程如下： 组建招聘团队 员工初步筛选 设计测评标准 选择测评工具 分析测评结果 做出最终决策 发放录用通知 Page 94 第一单元 面试的基本程序 【 学习目标 】 通过学习，掌握面试的内涵、类 型、发展趋势、基本程序、实施技巧 ，以及面试实施过程中的常见问题与 改进。 Page 95 【 知识要求知识要求 】 一、面试的内涵 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官 与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行 面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试 可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。 它主要用于员工的 终选 阶段，也可用于员工的 初选和中选阶段。 面试的特点： 1、以谈话和观察为主要工具 2、面试是一个双向沟通的过程 3、面试具有明确的目的性 4、面试是按照预先设计的程序进行的 5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位 是不平等的 Page 96 二、面试的类型 Page 97 三、面试发展趋势 1、面试形式丰富多样 2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化 4、面试测评的内容不断拓展 5、面试考官的专业化 6、面试的理论和方法不断发展 Page 98 【 能力要求能力要求 】 一、面试的基本程序 （一）面试的准备阶段 1、制定面试指南 （ 1）面试团队的组建 （ 2）面试准备 （ 3）面试提问分工和顺序 （ 4）面试提问技巧 （ 5）面试评分方法 Page 99 2、准备面试问题 （ 1）确定岗位才能的构成和比重 P102表 2- 22 （ 2）提出面试问题 3、评估方式确定 （ 1）确定面试的评估方式和标准 P102表 2- 23 （ 2）确定面试评分表 （页表 ） 4、培训面试考官 培训内容：提问的技巧、追问的技巧、评价 标准的掌握等 Page 100 （二）面试的实施阶段 1、关系建立阶段 封闭性问题 2、导入阶段 开放性问题 3、核心阶段 行为性问题或与其他配合使 用 P104例 4、确认阶段 开放性问题，避免封闭性问 题 5、结束阶段 行为性问题和开放性问题 Page 101 （三）面试的总结阶段 1、综合面试结果 （ 1）综合评价 （ 2）面试结论 2、面试结果的反馈 （ 1）了解双方更具体的要求 （ 2）关于合同的签订 （ 3）对未被录用者的信息反馈 3、面试结果的存档 （四）面试的评价阶段 Page 102 二、面试中常见问题 1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理 （ 1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、 个性的问题 （ 2）多项选择式的问题 P108表 2-26 5、面试考官的偏见 第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效 应、录用压力 Page 103 三、面试的实施技巧 (一 )充分准备 (二 )灵活提问 (三 )多听少说 (四 )善于提取要点 (五 )进行阶段性总结 (六 )排除各种干扰 (七 )不要带有个人偏见 (八 )在倾听时注意思考 (九 )注意肢体语言沟通 P110表 2-27 Page 104 【 注意事项注意事项 】 1、简历并不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视求职者的个性特征 4、让应聘者更多地了解组织 5、给应聘者更多的表现机会 6、注意不忠诚和欠诚意的应聘者 7、关注特殊员工 8、慎重做决定 9、面试考官要注意自身的形象 Page 105 第二单元 结果化面试的组织与实施 【 学习目标 】 通过学习，了解结构化面试问题的类型， 掌握结构化面试的实施程序和开发方法，掌握 特殊的结构化面试方法 行为描述面试法的 内涵及实施要点。 Page 106 【 知识要求知识要求 】 一、结构化面试问题的类型 (一 )背景性问题 (二 )知识性问题 (三 )思维性问题 (四 )经验性问题 (五 )情景性问题 (六 )压力性问题 (七 )行为性问题 （关键胜任能力） Page 107 二、行为描述面试的内涵 简称 BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一 般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问 题都是基于 关键胜任特征 的行为性问题。 （一）行为描述面试的实质 1、用过去的行为预测未来的行为 2、识别关键性的工作要求 3、探测行为样本 Page 108 （二）行为描述面试的假设前提 1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2、说和做是截然不同的两码事 （三）行为描述面试的要素 原则 1、情境，即应聘者经历果的特定工作情境或任务； 2、目标，即应聘者在这情境中所要达到的目标； 3、行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动； 4、结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结 果，生产性的和非生产性的结果。 Page 109 【 能力要求能力要求 】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 （一）构建选拔性素质模型 1、组建测评小组 2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人 员组成测验样本 3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人 员的素质特征 4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性 素质表 5、将岗位选拔性素质表中各个素质进行分级， 绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。 详见 P115表 2-28 Page 110 （二）设计结构化面试提纲 1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每 一个素质就是一个测评指标。 2、请专家对每一个测评指标设计出一系列的问题 ，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3、将问卷发给该岗位部分员工，进行预选测试， 检验其有效性。 4、标写结构化面试大纲。 Page 111 （三）制定评分标准以及等级评分表 P116 （四）培训结构化面试考官，提高面试信度和效度 1、含专业知识 2、社会工作经验 3、员工测评技术 4、个人品德和修养 （五）结构化面试以及评分 Page 112 （六）决策 1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 。 2、对剩下的每位候选人员的指标等 级得分求负分的每个指标的得分的平方和 ，并按由小到大顺序标号，越小编 号越小，说明候选人和岗位匹配越好。 3、对相等的人先对比得正分的指 标的数目，得正分指标越多，说明候选人 越优秀，将其编号排在前面。 4、对相等，得正分的指标数目也 相等的候选人将得正分的得分累加，得分 越高，说明候选人越优秀，将其编号排在 前面。 5、根据人力资源规划中招聘人数的 要求，按小编号有限的原则，从中选择。 Page 113 二、结构化面试的开发 ( P 118) 三、结构化面试的应用举例 ( P 118) 四、行为描述面试的应用举例 ( P 120) Page 114 第三单元 群体决策法的组织与实施 【 学习目标 】 通过学习，掌握招聘决策中的群体决策方法。 Page 115 【 知识要求知识要求 】 一、定义 在招聘活动中，组建决策团队，由具 有不同背景的多个决策人员对应聘者进行 评价和打分，最后综合各决策人员的评价 意见，得出最终评价结果的招聘决策方法 。 二、特点 1、决策人员的来源广泛 2、决策人员不唯一可以削弱主管因素影 响 3、提高科学性和有效性 Page 116 【 能力要求能力要求 】 群体决策法步骤 ( P 123) （一）组建招聘团队 （二）实施招聘测试 （三）作出聘用决策 Page 117 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 【 学习目标 】 通过学习，掌握评价中心的含义和无领导组 讨论概念、类型和优缺点，以及无领导小组讨论 的组织与实施流程，能够进行实际操作。 Page 118 【 知识要求知识要求 】 一、评价中心的含义 从多角度对个体行为进行标准化评估的各种 方法的总称。即把受评人置于一系列模拟的工作 情境中，由专业考评人员对其各项能力进行考察 或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测 量和评定的方法。 作用： 用于选拔员工，重点挑选具有胜任岗位所必需能 力或潜质的员工。 用于培训诊断，重点