中国移动：绩效管理培训讲义

CMHK人力资源提升项目培训 绩效管理 2002年 11月 1 绩效管理 v 绩效管理系统介绍 v 绩效管理系统流程 v 绩效管理系统与薪酬相结合 2 绩效管理 工作内容设计 全面奖励 企业沟通 资源利用 核心目的 绩效企业价值观 战略 人力资本 有形 /资金资本 客户资本 企业文化 环境 资源 如何实现良好的绩效？ 3 绩效管理的前提 v 清晰的职责可能意味着理想的绩效 清晰职责三要素 员工清楚知道要做什么 员工拥有完成工作所需 的技能和资源 员工深知完成工作的后果 4 告别传统 人事考核 绩效管理 v 关注于过去， 着眼未来 v 管理手段 管理过程 v 着眼于事后评价 着眼于绩效改进 v 孤立的要素考评 基于战略的指标系统 5 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 价值评价 价值分配 要素 牵引 依据 改进 回报 激励 以价值链循环为主体的绩效考核系统 6 绩效管理系统的目标 v 能将 员工的表现 与 公司整体目标与战略的实现 相互联系 v 成为员工与管理人员 进行相互理解 的操作系统 ，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的 主要工具 v 一个 全面而易于操作的工具 ，员工与管理人员 都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现 和未来发展方面的沟通。 7 绩效管理系统的设计思路 v 本次设计主要思路为： 提供 一套 各子公司可以采纳的绩效管理系统 简化 流程及表格 重视绩效指导而 减少考评次数 ，仅在年终时进行 全面绩效评估。 采用 关键绩效指标和目标设定 相结合的办法，抓 住重点，精选指标，便于评估 充分沟通 原则，增加系统的 透明度和公平性 充分体现 不同级别 对公司的影响差异 综合考虑员工 个人绩效和公司绩效 ，设定相应绩 效 奖金比例 8 绩效管理系统综述 v 绩效管理的基本原则 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩、使用相结合 绩效管理日常化 9 绩效管理系统综述 v 载体 关键绩效指标 工作 目标 设定 能力发展计划 v 步骤 : 制定绩效计划及工作目标 定期进行绩效指导和强化 年终评估 ,考核并确定回报措施 10 绩效管理员工与企业共同成长 员工 能力 2 3 4 5 提升 有潜能 淘汰 培训 企业发展线 淘汰曲线 员工 绩效 1 5 11 绩效管理模型 目标 计划 评估 辅导 改进 微观绩效管理模型 沟通 管理者 员工 12 v 绩效管理系统介绍 v 绩效管理系统流程 v 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理 13 绩效管理系统的 “三个步骤 ” 绩效计划及 目标设定 绩效指导和强化绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 14 步骤一：绩效计划及目标设定 绩效计划及 目标设定 绩效指导和强化绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 15 u 中国移动的绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对 各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他 /她的积极参与以达到其 绩效目标的过程。 u 因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领 导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划 绩效计划及目标设定概述 设定员工绩效计划及目标 确定中国移动整体企业战略及业绩目标 设定省级公司的绩效计划及目标 设定市级 /县级公司绩效计划及目标 设定部门绩效计划及目标 企业 经营 业绩 计划 员工绩 效计划 16 绩效计划及目标设定 企业经营业绩计划 v 目前中国移动（香港）公司制定了内地运营子公司经营 责任制考核办法，对省公司制定了详细的业绩指标；各 省公司再将指标层层分解至市 /县公司乃至部门。 v 就目前的 指标体系 而言，基本较完善，但仍然可以运用 “平衡计分卡 ”的方法予以整理，简化指标数量，一般 6 个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的关 键绩效指标体系。 v 此外，建议针对目前的指标，分别设定相应的 指标目标 值及指标挑战值 ，便于在年终评估时反映企业的绩效， 并激励企业努力实现目标值甚至挑战值 。 17 绩效计划及目标设定 企业经营业绩计划 18 绩效计划及目标设定 员工绩效计划 19 绩效计划及目标设定 员工绩效计划 20 绩效计划及目标设定 员工绩效计划 u 根据中国移动目前的现状，以及绩效计划工具的不同特点，应 针对以下不同层面的员工，选用合适的工具以不同的权重进行 组合，充分体现不同级别，不同工作性质在绩效计划上的区别 注：对执行层而言，部分职位（如销售，客服，网络维 护人员）适用于关键绩效指标考核 内容及权重考核对 象 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 (17 19级 ) 管理层 (12 16级 ) 执行层 (6 11级 ) 基层 (1-5级 ) 100 60 40 80 100% 20 u 为了简便易行，增强客观性，针对绩效目标的不同层次设定了 “ 三分制 ” 的评分方法，但也可以根据需求制定更多层级的分值 21 员工绩效计划示例 员工姓名 : 李 评估人姓名 : 王 职位 : 北京移动客户服务中心总经理 职位 : 北京移动公司副总经理 工号 :BJ 047 上级经理人姓名 : 张 级别 :15级（惠悦公司全球职等）；公司二级经理 职位 : 北京移动公司总经理 单位 : 北京移动 签署日期 : 部门 : 客户服务中心总经理 关键职责 ( 由人力资源部填写）： 制定本中心工作纪律，流程及业务规范，指导下属执行 受理解决下属无法处理的客户投诉问题 组织收集，整理，汇总客户信息，向销售及网络部门反馈 对部门内部进行工作指导及员工绩效考核 实际执行结果评分第一部分：关键绩效指标 （总权重： A 60 权重 单位 目标指标 挑战指标 客户满意度 50 百分比 90 95 用户月平均服务态度投诉数量 30 次数 5次 1次 新增用户率 10 百分比 30 45 客户离网率 10 百分比 5 1 A.关键绩效指标完成评分 工作目标完成结果评估 自评 上级评估第二部分：工作目标（总权重： B 40 权重 工作目标完成情况 （由评估人根据实际完成情况填写） 1 2 3 1 2 3 - 每月对下属人员至少进行一次 工作指导，以提高客户满意度 50% - 每月组织收集，整理汇总客户 信息，为销售及网络部门提高 网络服务质量提供帮助 30% - 及时妥善安排处理所有客户投 诉，提高客户满意度 20% B.工作目标完成效果评分22 员工绩效计划示例 绩效评估总分 （ A*A + B*B ) 综合 评述 意见 第三部分：能力发展计划（此栏由评估者和被评估者在进行绩效计划时共同讨论后制定） 发展领域 具体行动 期望结果 - 客户信息分析能力 参加市场营销，客户心理类培训 熟练掌握信息分析技巧，提供更有价值的信息 - 计算机操作技巧 参加中级计算机培训班 获得证书，数量运用计算机帮助进行客户信息分析 - 填表说明： 本表格中关键业绩指标评分 “1”代表未实现目标指标； “ 2”代表实现目标指标； “ 3”代表实现挑战指标； 本表格中工作目标实现结果评分 “1”代表未达到工作目标； “ 2”代表达到工作目标； “ 3”代表超越工作目标期望； 关键业绩指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同： - 17 19级： 关键业绩指标 100 - 12 16级： 关键业绩指标 60；工作目标 40 - 6 11级： 关键业绩指标 20；工作目标 80 - 1 5级： 工作目标 100 工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致 评估结果及审批： 绩效评估总分： 评估级别： 评估者（签名）： 被评估者（签名）： 上级经理审批（签名）： 人力资源部核定（盖章）： 以下由人力资源部填写： 基本工资增长比率： 奖金比率： 级别调整结果： 23 绩效计划及目标设定概述 I.关键绩效指标 即用来衡量评估对象工作绩效表现的 具体量化指标 ,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定 是由主管领导与员工在绩效计划时共 同商议确定 ,员工在考核期内应完成的主要工作及其 效果 ,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分 的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性 ,过 程性 ,辅助性 ,难以量化的关键工作任务完成情况的 考核方法 III.能力发展计划 是指主管领导和员工共同确定为了 实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能 力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案 ，跟踪评估能力发展落实情况 u 在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和 工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标 ，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的 同时应该制定能力发展计划： 关键 绩效 指标 工作目标 设定 能力发展 计划 24 平衡计分卡的概念及发展历史 v 1992年，由 Dr. Rober Kaplan与 Dr. David Norton在 对美国 12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的 v 据 Gartner研究集团研究表明，到 2000年为止，财富前 1000家公司中 40%的公司在管理体系中运用了平衡计分 卡的方法 v 平衡计分卡 (Balanced Scorecard) 是一种新的战略 性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财 务指标结合起来评估企业的绩效 绩效计划与目标设定 I.关键绩效指标 25 绩效计划与目标设定 I.关键绩效指标 v 关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般 由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对 经营成果有直接控制力的工作 v 关键绩效指标设定的原则应该依据 “平衡计分卡 ”进行设定，根 据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各 层级的关键绩效指标。 平 衡 考 虑 四 个 方 面 财务 目标 指标 我们怎样使股东满意？ 市场 /客户 客户如何看待我们？ 目标 指标 学习与发展 我们如何进步并创造价值？ 目标 指标 内部营运 我们应如何自我超越？ 目标 指标 远景 战略目标 关键绩效指标 关键业务活动 26 F C I L 企业整体的 平衡 计 分表 F - 财务 C - 市场 /客户 I - 内部营运 L - 学习与发展 部门的 平衡 计 分表 F3a C3a I3a L3a F3b C3b I3b L3b F3c C3c I3c L3c F1 C1 I1 L1 F2 C2 I2 L2 F3 C3 I3 L3 分公司的 平衡 计 分表 绩效计划与目标设定 I.关键绩效指标 27 内部营运方面 - 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度 - 安全与环境影响 - 劳动生产率 - 产品开发周期 - 生产周期 - 生产计划 / 销售额 - 预测准确率 财务方面 - 利润率 - 收入增长 /组成 - 资产回报率 - 毛利率 - 股票市值 学习与发展方面 - 员工满意度 - 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展 客户方面 - 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现 举例 绩效计划与目标设定 I.关键绩效指标 28 v 在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应 注意以下原则： 可以在四七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很 难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量 绩效计划与目标设定 I.关键绩效指标 29 1.成立绩 效管理小 组 2.制订平 衡计分卡 实施计划 3.收集相 关信息 4.形成关 键绩效指 标体系 5.收集各 相关部门 的意见 6.确定关键 绩效指标体 系并下发给 各部门 7.培训和 沟通 完成各部门的关键绩效指标体系 v 运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的基本方法和步骤： 绩效计划与目标设定 I.关键绩效指标 30 分部门建立的 KPI体系 （ 例） 客户服务与信息系统部 客 户 类 内 部 营 运 类 财 务 类 学 习 发 展 类 大客户离网 率 部门费用预算 达成率 净坏帐率 客户满意度 改善程度 客户满意度 领先程度 部门协 作满意 度 内部流程建立 和规范程度遵 守情况 关键员 工流失 率 员工满 意度 客户服务质 量媒体满曝 光次数 业务支撑系 统考核全国 排名 公司内部用户对 信息系统支持满 意度 31 绩效计划与目标设定 II.工作目标设定 v 工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及 其效果 对工作职责范围内的一些相对 . 长期性 、 过程性 、 辅助性 、 难以量化的 .关键工作任务完成情况的考核方法。 32 v 工作目标设定的意义 ： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 v 工作目标设定的原则 (SMART)： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的 目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关 (Tie to the business)： 对企业的成功 紧密相关 绩效计划与目标设定 II.工作目标设定 33 了解公司战略目标 ,部门使命 进行岗位分析 ,了解岗位职责 写出主要工作职责描述 分析对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准 v 工作目标设定的通常步骤为 ： 如有特殊项目 ,对特殊项目设定衡量标准 绩效计划与目标设定 II.工作目标设定 34 关键绩效指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价 值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作 过程 由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 定量衡量经营 活动量化结果 由客观计算公 式得出 侧重考察当期 绩效 侧重考察最终 成果 侧重考察对经 营成果有直接控制力 的工作 不同点 定性衡量主要工 作不易量化的效果 由主管经理评分 得出 可以考察长期性 工作 可以考察工作的 过程 可以考察对经营 成果无直接控制力的工 作 KPI与 GS相互结合，实现 主管领导对公司 价值关键驱动活动的 清晰了解 主管领导对经营 中存在问题的及时发 现 各层各类人员对 各职位使命与工作重 点的明确认识 绩效管理的客观 基础与全面衡量标准 关键绩效指标和工作目标设定的对比 u 根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键 绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面， 运用不同的方式，制定不同的绩效计划： 35 v 能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力 与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具 体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。 v 能力可以分为： 专业能力 ，即完成个人职责范围内的工作所需具备的 专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略 、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技 巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求 个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力 ，即不同层面的管理人员所需具备的一般能 力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等 绩效计划与目标设定 III.能力发展计划 36 确定 所需发展的能力 制定行动计划，列明： 如何发展 （如：培训 /轮岗 /参与相关 项目） 何时发展 如何评估是否实现 （如：合格证书 /专业资格 证书 /轮岗工作表现评估结 果 /项目表现评估结果） 跟踪并指导 能力发展计划 的实施 通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 关键绩效指标与工作 目标的设置，确定所 需发展的个人能力 通过个人与其直接领导 的讨论，根据个人目前 水平及企业具体情况， 制定出行动计划，发展 个人能力，完成关键绩 效指标与工作目的 通过对个人行为的观 察与对能力发展计划 实施状况的了解，领 导需要针对个人能力 发展的状况进行反馈 和指导。 v 以下是设定能力发展计划的一般步骤： 绩效计划与目标设定 III.能力发展计划 37 v 以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划 ： 工作目标 1、投资概算与效益评估准确率 2、投资方案设计科学性 3、工作按时完成 要发展的能力 项目概算、效益评估知识 市场分析能力 预测能力 投资方案设计能力 公共关系能力 谈判技巧 时间管理能力 关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率 绩效计划与目标设定 III.能力发展计划 38 步骤二：绩效指导和强化 绩效计划及 目标设定 绩效指导和强化绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 39 既定 绩效目标 日常工作 经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导 u 中国移动绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员 工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的 绩效计划 完 成 绩效指导及强化概述 40 绩效指导及强化 “两种方式 ” . u 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技 能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业 发展方向的个人表现 u 在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： I.经常性指导和反馈 ，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效 计划中的关键绩效指标或工作目标 II.定期召开绩效回顾会议 ，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩 效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议41 v 中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的目标，通 过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去 一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行 对照，形成评估结论与进一步发展方向。 v 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市 场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等 非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整 的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门 组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后 ，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。 绩效指导及强化 II.中期回顾 42 步骤三：绩效评估及回报 绩效计划及 目标设定 绩效指导和强化绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 绩效管理系统 43 绩效评估及回报概述 进行年终评 估与考核 将考核结 果与回报 挂钩 u 中国移动绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程 是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的 结果给于相应的分数或给予排序 ,根据分数或排序来提供相 应的薪酬回报的过程 制定员工发 展目标 u 人事部门牵头组 织，各部门予以 配合 u 根据事先确定的 指标及标准进行 考核 u 可采用信息系统 自动生成的数据 、问卷调查、个 别谈话、征求客 户意见、调阅有 关数据等形式 u 与薪酬挂靠 u 非薪酬回报 跟踪能力发 展行动计划 落实情况 制定进一步 发展的方向 44 绩效评估及回报绩效评估 u 绩效评估 流程及方式 ： 人力资源部下 发评估表格 员工自评 直接上级评估 人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果 人力资源部核 定最后分数及 绩效级别 公司领导核准 绩效评估结果 u 绩效评估的 周期 为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标， 每半年收集一次工作目标实现结果。 u 注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次 直接上级的上级 审阅评估的结果 并和评估双方达 成一致意见 45 绩效评估及回报绩效评估 u 绩效评估 内容 根据绩效计划时确定的内容进行评估， 即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同 u 绩效评估 结果 及其对薪资的影响： n 员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和 工作目标的实现情况确定的评估结果，员工个人 绩效结果影响固定工资调整比例 n 个人综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩 效的实现情况而确定的综合评估结果，个人综合 绩效结果影响员工的绩效奖金 46 绩效评估及回报绩效评估 u 不同绩效结果在企业内部的 分布： u 员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即： n 优秀员工总数的 10 n 中等员工总数的 50-60 n 合格员工总数的 25-30 n 不合格员工总数的 5-10 u 个人综合绩效结果建议同样采用正态分布的方法 u 正态分布的比例可以根据实际情况进行调整 47 v 在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异 议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系 与个人奖惩进行挂钩。 v 对于员工而言，回报的手段可以多种多样： 激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金 职业发展机会（轮岗，培训） 其他回报形式 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国 内外的考察学习、旅游赠券等 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重 要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等 绩效评估及回报绩效回报 48 v 根据以上的流程安排，中国移动绩效管理的整体时间安排 将如下图所示： 绩效管理系统时间安排 绩效计划 绩效指导 绩效评估及奖励 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 确定省公司 绩效指标 确定总公 司绩效指 标 设定员工个 人绩效指标 季度绩 效指导 和反馈 季度绩 效指导 和反馈 季度绩效指导 和反馈 绩效计划过程 制定预算过程 准备年度 绩效评估 年度绩 效评估 会议 确定基 本工资 及奖金 员工自评 批准绩效 评估结果 49 v 绩效管理系统介绍 v 绩效管理系统流程 v 绩效管理系统与薪酬相结合 绩效管理 50 固定收入的增长 51 u 不同的职位等级的激励性奖金由各自相应的考核指标决定，并 且根据等级的不同各部分指标的内容以及权重各不相同 : 奖金比例的确定确定绩效等级 总公司 绩效 省公司 绩效 市 /县级 公司绩效 60% 20% 10% 10% 5% - 40% 50% 10% 40% 15% 40% - - 50% - 30% - 个人 绩效 - 30% 30% 50% 50% 60% 17-19 12-16 6-11 1-5 职等 省公司 省公司 市 /县公司 所属公司 省公司 市 /县公司 省公司 市 /县公司 - 20% 20% 60% 20% 30% 50% -市公司 52 u 在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将 按照每个员工 的年度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下 表给出的是每一职等段和职等对应的奖金比例数。 不同绩效水平相对于基本工资的建议奖金比例 奖金比例的确定 注： 绩