企业如何利用信息化的手段提高管理效率

企业如何利用信息化的手段 提高管理效率 目录 n 为什么企业需要信息化建设？ n 企业信息化的内涵？ n ERP是什么 ? n ERP能够给我们带来什么 ? n 企业信息化的目标？ 竞争 1.新市场和新合作关系的出现 2.联盟行为的增加 3.新兴和 /或重建的市场 4.新兴的竞争方式 5.持续的价格压力 6.新的竞争对手 经济和政治因素 替代服务 1.不断变化的模式内部的竞争 2.不断变化的模式竞争 3.互联网的出现 4.虚拟公司的出现 技术 1.电子商务的能力呈几何数扩张 2.高科技追踪能力 3.信息技术成为业务的必需品 4.不断变化的设备标准 客户 1.对可靠性的持续压力 2.更多的限时服务，减少模式偏好 3.注重要求更快、更简单和更灵活的供 应链 4.不断利用数量调节手段 5.重视价值的提供 6.更多复杂的外包和合同签订过程 1.持续增长的国际贸易 2.不断变化的政府政策法规 3.企业私有化的趋势 4.对环境和安全的忧虑 5.对能力更多的限制 6.来自人员的压力 世界经济全球化的发展给全球企业带来了巨大的挑 战 新信息技术 新的产品技术 差异化战略 产能过剩 /价格压力 提高客户满意度 管理供应商 缩短货到市场的时间 变革的内部驱使力 变革的外部驱使力 国家政策放松 消费者购买行为 提高利润率 产品的差异化 为顾客提供有价值的 服务 作好售后服务 提供优质的零部件 . 降低采购成本 提高零部件的质量 与供应商共同开发零部 件 . 缩短产品开发的周 期 缩短产品进入市场 的时间 缩短产品的交付期 . 开发新的车型为特 定顾客服务 提供与众不同的服 务 . 降低成本 降低运营费用 . 对于中国的企业来说，则面临着来自外部和内部改 革的双重压力 对于一个大型的国有企业集团来说，其主要的管理 活动有以下三个方面 绩效评估绩效评估 系统系统 企业战略企业战略 计划和执行计划和执行 监督和评估监督和评估 激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系 关键绩效指标关键绩效指标 绩效评估绩效评估 数据筛选和转换数据筛选和转换 数据库数据库 (客户中枢系统客户中枢系统 ) 决策支持决策支持 系统系统 数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统 在线分析流程在线分析流程 OLAP 知识管理系统知识管理系统 供应链供应链管理系统管理系统 客户服务客户服务 系统系统 企业资源规划系统企业资源规划系统 交易中枢交易中枢 系统系统 目前 ,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足集团 公司对下属企业监管发展的要求 数据上报 不及时 公司总部与董事会对下 属公司内部信息了解不 全，数据缺乏集中和共 享，不便于进行业务监 控，同时，不利与将业 务数据转化为决策依据 ，降低了对市场的反应 速度，削弱了集团公司 对下属公司的业务监督 和管理 上报数据不 详细 分析模型 不灵活 与其他系统 不易集成性 安全管理 数据管理 数据格式不 统一 操作界面不 友好不直观 系统架构可 扩展性不强 当 前 的 统 计 信 息 系 统 造成决策信息的不对称：一管就死，一放就乱 化工 石油 天然 气 销售 销售 销售 运输 运输化工产品加工 运输炼油运输勘探和生产 客户面 内部运营面 学习与成长面财务面 绩效考核 业务运作 绩效管理 数据 产业研究 建模 数据分析 比较决策 反馈 调 整 收集 统 计 分析 预 测 示 例 因此，企业内部必须迅速建立一套对子公司发展的预警 系统，对其经营的业绩和业务运作进行监督指导 通过这套系统，企业的高级管理者可以直接对下属 的企业的经营状况进行全面的了解 管理驾驶舱指示： l 业务的盈利远远低于目标 ,并且还有下降的趋势 分析表明： l 自从 2000年 5月份以后，盈利状况就呈直线性下降趋势 2001年 1月的管理评估 -计划 / 实际业绩的比较 2001年 1月的管理评估 -实际情况的分析 同时，可以及时地了解整个企业的运营状况 对下属企业的监控实行绩效考核卡 /KPI考核 技术架构 (TA) 知 识 管 理 (KM) 企业资源计划 (ERP) 供应链 管理 /电子 采购 (SCM)/eP 产品 数据 管理 (PDM) 决策支持 (DS) 企业网站 (Enterprise Portal) 客户 关系 管理 (CRM) 而这些功能的实现有赖于企业整体信息化的实现 n 企业的整体的信息化模块 销售组织 分销 /零售网络的建立 销售组织的建立 关系的营销 客户的分类和分析 市场营销和促销 对市场忠诚度的数据分析 分销 /零售的 销售过场 本地的市场营销 销售过程 服务和零部件 产品 分销 /零售的管理系统 与客户互动中心 (呼叫中心 ) 支持系统 询问和抱怨 客户促销 外部的电话营销 电子商务 英特网 客户的互动 虚拟的交易 瘦型 分销过程 产品的运输 零部件的管理 客户数据 仓库 客户关系管理可以帮助企业提高销售效率和维护客 户 对价格的不能接受 Source: Bearingpoint analysis, NVCS 1998 Note: Analysis and data are for US Market 25% 对先前的产品的问 题的意见 想要其 他的产品 其他 15% 13% 6% 9% 4% 生活方式的 改变 对分销 /零售服务的不满 认为所购买产品不 值 不属于呼叫中心的范围 属于呼叫中心的范围 10% 7% 11% 个人收入的变化 44% 20% 40% 60% 重复 购买 56% 去购买 另外的品牌 忠诚 度和 离散 度 (%) 忠诚度和离散度 离散性 :离散的原因 他 们 为 什么 会 离开 ? 对需要的产品得不 到 n 客户关系管理的目的是通过对客户离散原因的分析来帮助企业从长远提高客户忠 诚度 . 示意 客户关系管理可以帮助企业提高客户的忠诚度 想要其他的产品 474 296 261 201 142 1,374 673 5% 10% 10% 10% 10% 8% 8% 24 30 26 20 14 可得到的机会 单位 (000s) 长远的销售 目标 1 生活方式的改变 对先前的产品的问题的意见 对分销 /零售服务的不满 对需要的产品得不到 US 离散的原因 增加的单位 (000s) 重复购买的忠诚 的提高从 56% to 59% 114 Source: KPMG Consulting analysis; 1 Five year objective 2 At fully accounted profit per unit 3 Pro-rata directional estimate Europe3 56 每增加 = $115M n许多跨国公司的实践表明通过对顾客离散性的分析可以增加客户的重复购买的 机会 . 他们的经验认为通过呼叫中心的实施可以对顾客忠诚度提高 5-10%. 客户关系管理可以帮助企业增加销售 * 典型的范围，根据不同企业的业务特点而变化 整个网络的库存 - 降低 10% to 30% * 运输成本 - 降低 5% to 15% * 网络营运成本 - 降低 10% to 25% * 采购 制造 运输 服务供应商 消费者 客户 采购原材料 - 降低 6% to 12% * n 通过成功实施我们的建议可以实现最基本的效果 - 我们的解决 方案已使得其它客户在整条供应链上节约了大量成本。 供应链的管理可以使企业降低整个供应链成本 ,在激 烈的市场竞争获得优势 计划和模拟 n 线性及非线性业务 模型模拟场景 n 模拟结果评估 n 资源调配 n 预测 业务绩效管理 n 可视化目标表示 n 流程监控 n 场景模型 数据仓储 n 集成和存储来自内 部和外部的数据 报表和分析 n 查询和报表 n 供应链分析 s 计划、采购、库存和 生产分析 s 通过互联网进行的 销售和交货流程 n 客户关系分析 s 电子商务分析 s 基于市场的分析 s 客户保持力分析 n 企业分析 s 财务绩效评估 s 活动支持，如人力的 优化和业务绩效管理 n 电子商务 /电子交易市场 分析 s 在线客户经历分析 s 在线活动分析 给企业带来的利益决策支持系统 n 为管理层提供迅速的 决策依据 n 帮助企业领导迅速得 到信息 s 销售信息 s 库存信息 s 人事信息 s 绩效考核 s 等 决策支持信息系统可以通过对收集的数据进行科学 分析后，为管理层进行决策提供有力的依据 n研究中心 是负责研究、组合并对现场问题作出反映 的群体及资源 n合作环境 是一个企业员工、客户及外部合作伙伴共 享的工作环境。它包括了实现协同工作的合作工具和 流程 n社区 是来分享经验和观点的正式和非正式的人员网 络 n猎头专家 是寻找具有经验或答案人员的能力 n业务智能及映射 是对竞争对手、市场、客户等进行 追踪、模型、分析、预测和离散智能的能力。 n学习、技能、员工的发展 是企业组织去组织和发展 经验技能或工作力量，并将这个流程与业务活动联系 起来的能力。 n知识库 管理企业组织的开放知识（文档资料、模型 、方法等） n联盟集成 是迅速集成联盟和合作伙伴知识的能力。 n创新 /创造力 是将过去的经验、未来趋势和观察结合 起来创造新产品和服务的能力。 给企业带来的利益知识管理系统 n 管理知识的分享 n 政策的传授 知识管理提供了知识共享和文档管理的平台，为企 业保存知识成果、进行协同运作提供了有效的工具 技术架构包括基础设施和基础服务两部分。 基础设施主要包括系统硬件设施、底层软件和网络等，如服务器、工作 站、数据库、操作系统等 基础服务指这些基础设施所能提供的基本的服务。例如安全服务、应用 服务等 安全服务 数据加密 防止保证数据未经授权被窃取。可在数据链层、应用 层和网络层进行数据加密 用户授权 保证只有授权用户才能访问系统资源。用户授权可在 网络操作系统、防火墙、服务器、应用系统和数据库等方面实施 身份认证 通过认定用户是它所声称的身份来确认网络访问请求 ，防止莫名身份的用户访问系统。身份认证的方式有基本认证、数 字证书和签名、硬件记号等 应用服务 期段管理 保证用户信息在整个期段中能够被应用程序访问到 需求处理 包括在不同服务器间的负载均衡服务 事物处理 保证在应用程序运行中数据的一致性 信息服务 数据库服务 提供对数据库的访问和数据存贮，维护数据的一致性 文件服务 对文件提供相似的结构和控制 通信服务 虚拟资源 是特殊的连在网络上资源的代理。如文件共享、打印、 传真等服务 目录服务 对网络资源进行组织、分类和命名以提供一个客户、 服务器、应用系统和其他资源的全面的图画 消息传递 使信息或命令能在收发者之间传递。它又分核心消息 传递，如文件传输、消息流传输、 RPC等， 和特殊消息传输，如电 子邮件、 EDI、 CTI、 ORB等 个人信息管理（ PIM） 日历 事件计划 公文包 即刻消息 个人财务 视频网络传播 电子化学习 电子化学习环境 公司大学 数字图书馆 讨论和论坛 电子人力资源 员工反馈 员工简历追踪 内部工作张贴 招聘材料 社区 交谈室 新闻 娱乐 购物 旅游 企业信息技术架构的内容 企业网站的内容 企业网站和技术架构是信息化的基础 ERP 是 Enterprise Resources Planning（ 企业资源 计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group公司 在 90年代初提出的。根据 GartnerGroup 的定义， ERP 系统是 “ 一套将财会、分销、制造和其 它 业务功能合 理集成的应用软件系统 ” 。 这里面最核心的部分就是企业的 ERP 质量管理 人事管理 销售 /分销 项目管理 财务控制 设备管理 ERP 生产制造物料管理 采购管理 行业方案 ERP系统涵盖了企业运营的各个层面，并且还在不断 发展和完善 作为信息化的核心， ERP系统是企业开展战略性业务 分析，实现企业价值的基石 财务 控制 信息标准化 企业价值 数据仓库 战略分析 战略计划和评估 整体性能管理 股东关系管理 组织设计和变更管理 系统设施 采 购 管 理 项目 管理 库存 管理 人 事 管 理 销 售 / 分 销 企业应用整合（ EAI） /企业信息网站 质量 管理 设备 管理 ERP的发展已经成为现代企业管理的重要组成部分 20年代 40年代 70年代 信息技术时代 n以岗位分工和职责 明确的车间管理； n以流水线组织进行 大规模的生产； n以新体制为代表的 企业内部管理。 n以流程为基础的企 业内部的组织管理 ； n大的跨国公司开始 形成。 n随着信息技术的形 成，特别是行为科 学的发展，理论界 开始挑战传统的以 流程为代表的管理 思想。 n以 SAP,Oracle为代 表的 ERP管理软件 的出现，使人们从 BPR解救出来。 如何解决流程管理中 的问题，同时又能有 一套简洁的流程系统 功能驱动 业务 财 务 与 会 计 生 产 市 场 阶段 1 流程驱动业务 财 务 与 会 计 生 产 市 场 开发产品流程 产生需求 满足需求 管理企业 阶段 3 认识流程但是功 能支配 程序 A 程序 B 程序 C 程序 D 阶段 2 市 场 财 务 与 会 计 生 产 ERP能够帮助固化企业流程，从而实现管理的流程化 及高效运营 第三方物流 收货大区物流 收货大区仓库发货大区物流发货大区仓库 到货检验并签收 与调货凭单核对 总部物流 开始 审批的调货凭单 接到调货凭单 接到调货凭单 接到接货清单 制作接货清单 接到接货清单 填写收货确认单 接到收货确认单接到收货确认单 在系统中生成 无金额入库单 系统中生成负入库单 复核货运签收回单 在总部系统中 增加在途库存 在总部系统中 削减在途库存 更新库存台帐 更新库存台帐 与调货凭单核对 发货 接到调货凭单 结束 1 2 34 5 6 7 8 9 1110 12 存货管理业务流程示例 ERP系统的实施还能够推动企业严格按照管理 /业务 流程运作，实现从人治到法治的过渡 生产 R&D 人事 销售 财务 市场 设备管理 成本 企业级业务集成 计划 实际 信息孤岛 没有足够的信息 供决策制定 评估绩效 信息集成 ./分析 运作信息 市场信息财务信息 生产控制 销售 成本 控制 市场 人事 计划 库存 财务 设备管理 实施 ERP 以前 实施 ERP 以后 ERP系统的特点之一是改变了原有的企业内部信息孤 岛的状况，实现了企业运作和信息的集成与优化 预测和实际货物的状态 定价管理 结算 库存管理 贸易 / 合同 交易管理 货物移动 / 后勤 库存信息的共享 以存货信息为例 ERP系统的应用使来自不同部门的信息在企业内部实 现透明化和充分共享 战略性收益战略性收益 集成与流程 信息 客户响应速度 /灵活性 成本 / 生产率 新的应用架构 资料来源 : Benchmarking Partners调查分析，包括对 62家财富 500强企业 164人的采访 实施 ERP系统的能够为企业带来两类主要的收益 ：战 略性收益 % 回答人数 财务管理 人事 IT 成本 存货 供应商管理 /采购 订单管理 其他 经济性收益经济性收益 以及经济性收益 资料来源 : Benchmarking Partners调查分析，包括对 62家财富 500强企业 164人的采访 % 回答人数 以及经济性收益 示例 此外，对管理层而言，有效的 ERP系统可以提供大量 的数据和信息，从而避免决策的主观性和盲目性 示例 此外，对管理层而言，有效的 ERP系统可以提供大量的 数据和信息，从而避免决策的主观性和盲目性（续） 示例 在实施 ERP系统时，必需注意下列常见的误区 把企业资源管理系统 项 目 看作一个纯粹的 IT项 目 n信息系统实施的重点是观念的转 变，企业流程的重组和优化， IT 人员只是对系统的技术支持，管 理人员，尤其是最高决策者是实 施工作的领导与主要参与者 n企业最高决策层对信息 (ERP)系统 要有深入的了解，对本企业存在 的 问题有客观的认识，对新的系 统的期望有清晰的描述，对管理 的转变要有合理的预期 潜在 误 区 应对 措施 公司领导没有真正发挥 一把手的作用，对项目 的支持流于表面和形式 n信息化项目需要企业高层管理的 承诺，给予项目足够的重视 n实施 ERP系统必须由企业一、二把 手参加项目领导委员会， 对企业 流程重组和重大业务流程的改变 进行决策 潜在 误 区 应对 措施 在实施 ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 没有选择合适的实施商 ，不理解购买软件与实 施之间的距离 n好的 ERP软件不等于成功的 ERP系 统。管理层必需意识到在实施过 程中，必需首先明确企业真正的 管理和业务需求，并从这些需求 出发，利用 ERP系统将这些管理理 念固定到信息系统中 潜在 误 区 应对 措施 在实施 ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 软件、硬件和实施咨询 三种投资比例不合理 n需要避免国内企业常见的 “ 重硬 件，轻软件；重系统，轻实施 ” 的错误观念和做法，合理平衡硬 件，软件和实施这三者的关系， 达到最佳的综合效益 潜在 误 区 应对 措施 在实施 ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 缺乏明确的项目目标和 相应衡量标准 n提出明确的项目总体目标和各阶 段的目标和提交成果 n针对质量管理的项目标准和步骤 进行项目回顾 n在项目的各阶段采用多种手段进 行满意程度的验证 潜在 误 区 应对 措施 在实施 ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 缺乏适当项目资源，没 有把公司骨干人员投入 到项目中去 n将公司的骨干，特别是业务骨干 投入到项目中，而不仅仅是信息 部门的人员 n在出现冲突时，尽可能保证项目 的实际需要 潜在 误 区 应对 措施 在实施 ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 缺乏具有前瞻性和可操 作性的实施规划和过渡 计划 n 缺乏规划或规划不合理 n 项目预准备不充分 n 将项目分割成可管理的 “ 子 ” 项目 n 实施过程控制不严格，阶段成果没有达 到标准 n 设计流程缺乏有效的控制环节 n 缺乏对实施效果的评估或者评估不合理 潜在 误 区 应对 措施 在实施 ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 对于项目的期望值过高 ，没有运用转变促成的 方式调整人们的期望值 ，并促成人员行为和习 惯的转变 nERP系统为企业提供了提升管理地 手段和工具，但具体的转变变革 工作还需要公司各层面人员的积 极参与 n企业最高领导对 ERP系统要有科学 的预期， ERP系统是体现现代管理 思想的管理工具， ERP系统对企业 的发挥作用受 ERP软件，企业内外 部因素的影响，不是万能的 潜在 误 区 应对 措施 在实施 ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） 还必须重视下列前期准备工作 n 通过充分沟通，使从企业管理层到普通操作员的全体员工都认 识到 ERP系统的实施对其提出新要求 n 成立层次分明的项目组织 n 对项目组的人员提出要求 n 必要的资源保证 ERP系统的实施是一场重大的变革活动管理层的决 心和承诺在这一变革中起着无可替代的作用 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 员工心理状态转变示意图 业 绩 时间 开始推行 ERP 企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程 A B 通过有效的 交流 沟通使 A最小化 设计完善的转变架 构和流程，建立项 目绩效考核体系使 C/D最大化 通过深入的培训提 高个人及团队能力 使 B最小化 C D 动员 和期 望 因此，为了保证 ERP项目的成功向公司的领导层提出 了新的要求 n ERP项目必需获得企业领导的承诺，给予项目足够的重视和支 持 n 实施 ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 n 在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中 的角色和定位进行沟通 n 评估企业 ERP系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是 否领先 n 建立并充分支持稳定的 ERP项目小组，对其进行必要授权 n 以身作则，身体力行。从积极使用现有办公自动化系统和其 他信息系统开始，推进企业信息化的实施 对管理人员的要求 管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段， 从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人 并培训他人 现状 未来目标 管理知识 信息技术知识 管理知识 认知阶段 （ AWARENESS） 认同阶段 (BUY-IN) 视为己任阶段 (OWNERSHIP) 行 为 技 能 n积极学习 n参加培训 n基础知识 n参与意见 n投入设计 n推广宣传 n培训他人 n持续完善 n应用修正 n系统知识 n操作知识 对业务骨干和一线操作人员的要求 n在项目初期： 积极了解项目讯息，参加项目相关培训 n在方案设