东风汽车有限公司人力资源_职位分析与职位评估

人力资源管理培训课程 岗位分析，岗位评估 东风汽车有限公司乘用车公司 2003年 10月 30日 We realize the value of peopleTM 2 培训议程 1. 岗位分析培训 2. 岗位评估培训 3. 定岗、定编分析介绍 4。回顾与沟通 3 第一部分：岗位分析培训 4 通过理解在公司内部岗位的 “功用 ”，将岗位应付职责和 岗位上的任职者这两个概念区分开来 考察岗位分析的结果如何应用到不同的人力资源管理活 动中去 通过练习，起草和审核岗位说明书确保参与培训的人员 掌握岗位分析的方法和技巧 培训培训 目的目的 5 岗位的概念及其在公司管理中的作用 6 岗位在这里 二 一 部门一 部门二 部门三 战略目标 部门 流程 岗位在哪里 市场 7 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者 兼顾过程与职责，以职责为导向， 动态的，而又是相对稳定的 岗位是什么岗位是什么 8 岗位分析的定义岗位分析的定义 岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对一个岗位进行 充分的理解，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确 的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。 9 请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格， 解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗 位的 “功用 ”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的 岗位仍然存在。 岗位分析的特点岗位分析的特点 10 岗位分析的基本原则岗位分析的基本原则 : 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在 “有效 ”实现的前 提下进行的。 Empty Desk 方法 在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位 任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并 不一定是岗位对他的要求） 岗位分析的原则岗位分析的原则 11 岗位分析 n 您的员工了解他们的岗位职责吗 ? n 谁了解 , 是他们自己 ,他们的同事 ,他们的主管 ,还是高级 经理人员 ? n 我们为什么需要了解岗位 ? n 如果我们不了解 , 会怎样 ? n 如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? 12 岗位分析的用途 职业生涯设计者 岗位分析 了解岗位内容的过程培训人员 绩效评估人员 岗位任职者 组织的计划者 经理人员 岗位评估人员 招聘人员 13 岗位分析技术的具体介绍 14 岗位分析的步骤 1. 了解岗位所处的业务操作流程 2. 明确岗位在所处流程中发挥的角色 3. 定义岗位的目的，职责和任职资格 4. 以规范的格式撰写岗位说明书 15 二 一 部门一 部门二 部门三 市场 产品 服务 战略目标 部门设置 流程设置 岗位分析的步骤岗位与业务流程 岗位 流 程 16 问题与讨论岗位与业务流程 n 公司层面流程分析 在一个 采购流程 中，采购部门，生产部门，供应链管理部， 财务部门各自的角色定位是什么？ 在一个 销售流程 中，销售部门，生产部门，财务部门各自的 角色定位是什么？ n 公司层面流程与部门的关系 17 问题与讨论岗位与业务流程 n 部门层面流程分析 在 采购 /供应链部门 的厂家选择，分析评估，采购执行和后续 中，经理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？ 寻找 潜在 厂家 分析 评估 项目 开展 后续 跟踪 市场宣传和拓 展 寻找潜在客户 对客户信息进 行归档 分析客户信息 ，进行可行性 研究 提出立项方案 ，进行审核评 估 项目开展 与客户保持密 切的沟通 进行成本收益 分析 提升客户满意 度 客户关系维护 潜在新项目的发 现和推广 18 对明确岗位的总体建议 职能部门内的岗位明确指导： n 根据岗位的职能，确定岗位，如： 人力资源部门：招聘、培训、薪酬、员工关系、电脑系统 财务部门：经营计划、会计、税务、资产管理 业务部门内的业务岗位明确指导： n 根据岗位在部门层面上的流程，分析岗位的角色定位和应付职责 业务部门内的职能岗位明确指导： 综合管理等 19 岗位分析过程 建立岗位描述的初稿 岗位任职者认同 与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) (我们正在做我们需要做的吗 ?) 20 岗位分析的内容要求 目的陈述 这个岗位为什么要存在 主要的岗位职责 岗位需要为部门和公司做出的贡献 技能 /经验要求 为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经 验和技能的总合 组织结构图 岗位的组织结构汇报关系 21 岗位的目的 对一个岗位所期望达成 “什么 ”及 “为什么 ”该岗位需要存在的简短 、准确的表述。 一般只有 1-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话， 也就是那些有 “多种职务角色 ”的岗位。 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个岗位？ 22 岗位的目的（举例） 销售总监 n 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现亚 洲地区范围内聚酯类产品的销售目标。 信息系统经理 n 管理整个地区的信息系统服务 ,协调地区信息系统服务和各地方 信息系统之间的兼容性 ,保障信息系统的良好运作 帐目会计 n 审核费用报销，及各部门费用核算，管理固定资产以及发放工资 23 岗位职责岗位所需的最终结果 它回答以下问题： 为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要特征： n 全面的，综合的 n 注重结果 n 不受时间影响 n 清晰的 n 可衡量的 n 体现岗位特点的 24 主要职责（格式） 期望的最终结果 最终结果通过主要活动来实现 主要活动 期望 “什么样 ”的结果 “如何 ”达到（行为动词 +目标） 25 最终结果与主要活动的比较 最终结果 里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身 主要活动 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段 26 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训 关键的职责（举例） 27 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 工作的执行 较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 28 任职者的资格条件 学历条件 n 学术 /专业资格要求 n 某领域的技术经验 经验要求 n 工作经验的长短 n 工作经验的类型（行业及专业类型） 技能要求 n 在本岗位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific 29 学历条件 n 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，理想的专业为大众传播。 经验要求 n 至少 10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳 。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 技能要求 n 良好的中文，英文表达技巧 举例： 30 SAMPLE 公司组织结构图 总经办 中心实验室 品管科 品质部 技术科 生产班组 品管科 电机部 仓管科 采购科 采购部 注塑车间 工模车间 装配车间 小家电车间 生产计划科 制造管理中心 副总经理 技术科 技术开发部 工程科 设备科 工程部 总工程师 客户管理科 工业设计科 市场部 人事行政科 车队 人事行政部 财务部 副总经理 总经理 31 岗位组织结构图 直接主管 本岗位 同僚 直接下属 以功能为导向的职能式组织结构 32 岗位组织结构图（续） 直接主管 本岗位 同僚 以项目运作为特征的滚动式组织结构 33 岗位分析访谈 提出开放式问题 n 什么？ n 怎么样？ n 为什么 提供保障 n 积极回应 n 明确的 n 非语言式的交流 n 注意言辞 34 访谈的要点 澄清 “我们如何如何 ”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 证实 理解 归档 35 岗位分析 岗位分析练习 36 岗位分析的归档 以规范的格式撰写岗位说明书 请参阅岗位说明书格式要求 37 岗位分析 人力资源部总经理 主要职责： n 主管综合室，劳资室，以保证两室工作的开展和任务的完成 n 指导制定人力资源发展规划计划以及年度工作计划，以保证全省人 力资源工作有计划地开展。 n 指导制定和组织实施经理人员队伍建设计划，以保证公司对经理人 员的要求 n 指导制定公司薪酬及福利分配计划，达到薪酬，分配机制对员工的 有效激励 n 指导编制公司部门职责，以及机构调整的设置，以保证机构，工作 的正常开展 n 指导各市公司人力资源部门执行省公司的人力资源政策规定 38 岗位分析举例和下一步工作安排 请参阅岗位说明书举例 下一步工作安排： n 我们了解到广州风神已建立了相对完整的岗位职责说明序列 n 我们注意到东风乘用车公司新的组织架构和运作模式已基本建立 在新的架构模式下，某些岗位的角色定位、职责、工作关系会相应地 发生变化，而其他一些岗位的职责和工作关系等会保持相对的稳定 希望您： 结合东风乘用车公司新的运行模式，在广州风神已有岗位职责描述工作方 面的基础上，分析和明确哪些 /哪类岗位的职责发生变化，哪些 /哪类岗位 的职责基本稳定？ 在本次培训的基础上，按照岗位分析和说明的基本规范，对那些发生变化 的岗位进行重点的分析、梳理和描述 39 第二部分：岗位评估培训 40 议程 1. 岗位评估的基本特性 2. 国际通用岗位评估方法介绍 3. 韬睿岗位评估方法介绍 41 岗位评估方法 岗位评估的基本特性 42 薪酬哲学 资质 绩效 岗位 市场 43 岗位评估的定义 通过考查 岗位内容 和 组织结构 ,用一套连续的 ,有 序的 ,清晰的方式 ,在一个组织内部确定不同岗位 相对重要性大小的方法 岗位内容 ： 岗位的存在目的，应付职责和任职资格等 组织结构 ： 岗位在组织中的位置和角色定位 44 岗位评估的特点 岗位评估是一个确定岗位 相对性 的过程 岗位评估涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值 ，而不是一个绝对性的考察 岗位评估是一个对岗位价值进行 判断 的过程 岗位评估被描述为一个衡量岗位大小的科学方法，但是它要求人 们在对岗位职责理解和应用的基础上进行判断 岗位评估是一个对岗位进行 分析 的过程 评估本身虽然是一个判断的过程，但是这种判断是建立在对岗位 职责和岗位内容进行系统，客观的分析基础上的 45 岗位评估的特点 岗位评估是一个 结构明确 的过程 岗位评估是一个结构非常清晰的过程，因为评估方法本身是系统 的，连续性的和理性的 岗位评估是一个以 岗位 为中心的过程 岗位评估的核心是岗位的应付职责的相对大小，它关注的是岗位 本身，而不是岗位上任职者的业绩表现 46 为什么要进行岗位评估 反映岗位内容，了解岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 有效的管理工具成本控制，人员激励和发展，沟通 47 企业何时需要进行岗位评估 在企业快速发展一段时间后，需要对组织结构和岗位 体系进行规范 公司经过合并或收购之后，重新审视新的组织体系 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行改革时 . 48 常见的岗位评估方法 岗位排序 n （ Whole Job Ranking） 传统的方法、无量化方法、比 较主观 n (Ranking by Factor Comparison)用因素比较的方法决 定序列 岗位分类（ Job Classification)用一个标准岗位的 定位进行衡量 要素评分系统 (Points Factor System) 综合性的 、分析的方法 49 岗位排序 这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一个 岗位进行判断。 每个岗位根据与其它岗位相比的相对重要性进行排序， 最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的 “岗位排序 名单 ” 。 总监 经理 主管 一般职员 企业等级体系 50 要素评分系统 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时 认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值 有直接联系。 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分 出岗位间的差异。 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负 责任等等。 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总 分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。 51 岗位评估方法 国际通用岗位评估方法介绍 52 评估的基本思路 岗 位 之 所 以 存 在 是 为 了 实 现 企 业 内 一 些 功 能 范 围 的 最 终 结 果 输出 岗位为什么存在 ? 53 需要什么来达到输出结果 ? 为 达 到 应 有 的 输 出 结 果 必 须 从 任 职 者 输 入 适 当 的 资 源 输入 输出 评估的基本思路 54 输入资源如何应用 ? 为 利 用 输 入 资 源 而 取 得 最 终 结 果 任 职 者 必 须 经 过 处 理 问 题 的 过 程 输入 输出过程 评估的基本思路 55 通用评估方法的因素构成 56 通用评估方法的因素构成 总体上来讲，不同的点数评估方法都基本上遵循 “岗位投入 ”、 “岗位过程 ”、 “岗 位产出 ”三个方面来设计评估的因素。下表就某些通用的岗位评估方法在评估 因素选择的问题上进行对比分析： 57 岗位评估分值确定的基本思路 在评估因素不同层级的分值确定上，基本上遵循 “平均递增 ”和 “ 指数递增 ”两种思路，如下图所示： 岗位内在价值 岗 位 评 估 分 数 随着岗位价值的不断 增加，岗位层级间的 分值差异是平均递增 的 随着岗位价值的不断增 加，岗位层级间的分值 差异是指数化递增的 58 我们对于岗位评估方案的基本思路 n 从上述分析我们可以得知，所有的点数岗位评估方法都是不同的 具体评估因素和不同的分值分布规律的相互组合。一般通用的点 数岗位评估方法由于较少地考虑企业自身的行业特性、企业文化 和战略导向，因此在评估因素的选择和分值分布的确认上与企业 的关联较弱。 n 韬睿咨询建议东风汽车有限公司乘用车公司在进行点数岗位评估 方法的选择和确认上，一方面结合在进行岗位要素分析方面的成 功经验和做法，如基本上确认从 “岗位投入 ”、 “岗位过程 ”和 “岗 位产出 ”等不同角度对具体评估因素和分值分布规律进行研讨， 另一方面结合东风汽车有限公司乘用车公司自身特点和要求，有 针对性地进行甄选，以最大程度地通过岗位评估方法的确认反映 企业的导向，符合自身战略定位，推动岗位管理的激励作用和效 果。 59 岗位评估培训 韬睿的方法介绍 60 岗位评估 方案概览 岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对 组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪 酬管理体系的内部公平性和外部竟争力。我们的经验表 明， 有效的岗位评估应该是 ： 综合性的 便于沟通 易于体现客户特点 61 岗位要素的选择 岗位要素选择的标准为： 能广泛地用于 大多数岗位 易于分辩 及评估 能清晰划定 不同层次 能被员工和 管理层双方接受 相互独立 而不重叠 62 韬睿岗位评估方案 所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素，在选择 恰当的岗位评估要素过程中，我们的方案已将这三个方 面作了综合考虑。基于 模型，韬 睿用于评估岗位价值的要素包括 63 韬睿的模型 还有其它的要素评分系统方法（例如可包含更多要素，更多层级以 及要素间有连带关系的方法）。 64 韬睿岗位评估方案 每一 评估要素 均明确定义并划分了清晰的 级别 层次，反映 了某要素之内和每个要素之间的相对重要性。在实际操作 中，某些特定要素的层级可根据组织结构的复杂程度及跨 度进行调整，以适应不同企业的需要。 评估岗位时采用 “空位子 ” 原则，即评估该岗位的标准职 责和要求， 而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力 。 65 韬睿岗位评估 要素定义 要素一：专业知识与经验 该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体 “知识与经验 ” ，无论其以何种方式获得。 知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。 经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管 理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成 部分。本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的 广度与多样性。 注：本要素关注知识的 深度 以及岗位所需知识技能的 广度与多样性 。 66 要素二：管理技能 该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工 作流程监控者、业务单元 /部门领导者、经营管理者，还是高层决策 者。 监控技能 指通过与下属的直接交流，主持团队分工并给予工作的直 接指导，以推动工作进程、解决相关问题的技能，通常包括任务分 配、工作过程中的密切指导及工作完成后的审核等。 管理技能 通常指通过对一个组织的运作管理达到工作目标的相关技 能，常常需要指导下属主管来完成任务， 一般包括对他人活动的机 会、组织、指导、控制及审核，并需要较高的全局观念、决策技能 ，以及合理配置、发展管理范围内的人力资源的技能。 注：组织的规模大小会影响管理复杂度的层次。 韬睿岗位评估 要素定义 67 要素三：人际沟通 该要素评估岗位职责中包含在工作过程中所需要的有关 交流、合作及人际关系的技巧及方法，从而建立某种特 定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内、外部 进行合作及与他人交往时所需信息处理及人际交往的性 质及程度。 注：该要素用于评估发生在组织内、外部的较常规的沟通方法，不 包括直接上下级之间的互动交流。尽管一些岗位主要对内而另一些 岗位主要对外，但所需的人际沟通技巧是相类似的 。 韬睿岗位评估 要素定义 68 要素四：问题复杂度 该要素衡量解决问题的难易程度，包括用于调查、评估不同解决方案所 需的分析及判断力的程度，以及进行判断的复杂度。 该要素的较低层级需要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题； 中级一般需要解决较为复杂的问题，以及应用一般解决问题通用的方法 ；要素的较高层级包括原创分析、使用概念技巧及创造性。 此外，还需要考虑以下几个方面： 岗位所需解决问题的种类、频率及复杂度； 可供利用解决问题的备选方案的多少； 组织的政策及流程对解决问题自由度的限制程度；以及 用于辅助解决问题所需的人力物力等资源情况。 注：此要素应评估岗位所需用于解决重复出现及职责范围内问题的 “典型 ”模式 韬睿岗位评估 要素定义 69 要素五：决策权 该要素衡量岗位所需作的决策的层次。 该要素的较低层级极少有作决定的需要，或仅需要在预定的行动方 案或有限的选择方案中作决定；中级一般需要在一般原则的指导下 进行常规或非常规工作的决策；要素的较高层级包括对公司经营方 向、基本规则、重大行动的决策。 此外，还需要考虑以下几个方面： 岗位决策的种类、频率及复杂度； 需决策的问题有无先例可循，可供利用支持决策的备选方案 的多少； 组织的政策及流程对决策的限制程度；以及 用于辅助解决问题所需的人力物力等资源情况 。 韬睿岗位评估 要素定义 70 要素六：风险管理涉及程度 该要素评估岗位参与企业风险管理的程度、风险控制要求以及所承 担的风险管理的责任。 风险 是企业在特定时间段中因经营关键基本变量变化所产生的可能 经营结果分布。对于金融服务行业（包括证券、银行、保险等行业 ）来说，充分估计并利用经营风险使企业经营成果最大化已经成为 贯穿企业经营全部环节的重要管理行为。 参与企业风险管理的程度可根据各岗位参与企业风险管理流程中涉 及风险的可控制程度衡量 风险控制要求根据岗位在风险控制过程中所使用的控制手段的管理 要求衡量 承担的风险管理责任可根据各岗位在企业统一的风险管理流程中对 风险管理结果（经营的盈利或损失）所承担的责任重大程度衡量。 韬睿岗位评估 要素定义 71 要素六：风险管理涉及程度 韬睿岗位评估 要素定义 流程风险 信息与决 策风险 环境风险 风险可 控制程 度增大 内部风险 外部风险 72 要素六：风险管理涉及程度 韬睿岗位评估 要素定义 决策信息 宏观控制 (Monitoring Control) 系统控制 (Pervasive Control) 特定控制 (Specific Control) 业务控制 (Business Control) 信息及信息处理控制 (Info. & Info. Process Control) 业务情况 (Business Reality) 反映业务情况的信 息 (Info. about Reality) 风险控制 手段管理 要求高 73 要素七：岗位产出 该要素评估员工责任范围内要求产出的可衡量的成果， 诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果等，可用量 化指标衡量。 注：该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付 责任。 韬睿岗位评估 要素定义 74 要素八：岗位影响 该要素评估员工在责任范围内的有效工作而应该产生的 非量化成果，主要着重对人员、流程和业务发展所产生 的影响。 注：该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付 责任。 韬睿岗位评估 要素定义 75 韬睿岗位价值评分方法 76 岗位职责的指数化递增效应 岗位职责 岗位价值 随着岗位价 值的不断增 加，岗位与 岗位之间的 职责的差异 不是平均递 增的，而是 呈现指数化 递增的趋势 Multiplier = 10(1/(n-1) n 为不同评估要素所设定的级差数，在输入类因素中为 6级，在过程和输出类因素中为 5级 77 岗位 评估分值计算表格 岗位评估应用练习 78 质量控制 为确保岗位评估结果的质量、公平性、透明度和一致性， 必须组建 “岗位评估专家小组 ” 。专家小组是一个工作委 员会，需要有高层及一线经理对岗位评估项目的积极参与 和支持。 专家小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评估结果和排 序的确认。而另一方面，人力资源部门也需进行全流程的 配合与协调以保证项目的顺利进行和实施。 最终的岗位评估结果须经岗位评估专家小组审核同意。因 此，专家小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对 所有主要业务部门的代表性。 79 岗位评估专家小组的角色 方案和体系公正性的监督者 保证岗位分析与评估的彻底进行 确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 对岗位评估结果达成客观、一致的意见 80 人力资源部的角色 分发岗位分析调查问卷并配合一线管理者进行岗位分析 向每个部门收集完整的岗位描述 对岗位描述进行优化及修订 审核岗位评估结果，确保一致性 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 记录最终的岗位评估结果 对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新 81 员工沟通 沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段。 由于新的薪酬级别结构会传达一些有关组织的薪酬哲学及 政策的信息，因此一定要十分重视与员工沟通有关进行本 项目的目的以及给公司和员工带来的利益。 82 维护 岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为。 因此需要不断地进对体系行监督与维护。 岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于它的 可操作性。因此岗位评估体系必须是简单、易于理解 及维护。 83 维护 有需要进行预防性维护以确保体系的有效操作性，所以 需要通过对评估结果和级别结构进行定期审核来实现： 岗位的重新评估： 检查原本评估结果的正确性，或 是否因为岗位内容发生了变化需要进行修订。 一致性检查： 需要进行定期的跨部门评估及对新岗 位与参考岗位的评估结果进行分析比较。同时，要 注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而 失去其作为评估参考标准的可信度。 84 岗位评估举例与下一步工作安排 请按照您撰写的岗位说明书进行岗位评估练习 下一步工作安排： n 韬睿公司将通过对东风乘用车公司业务战略、企业文化、激励导向等方面 的考察和分析，提出适合于东风乘用车公司自身的岗位评估方案的建议 n 韬睿公司与乘用车公司项目小组研讨，对评估建议方案进行讨论，取得共 识。 n 在此基础上，韬睿公司主导乘用车公司岗位评估工作，将评估结果与项目 沟通，向项目领导委员会汇报 85 第三部分：定岗、定编分析方法 86 n 人力资源规划是什么？ 人力资源规划 实际上就是预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成 这些任务满足这些要求而提供人员的 管理过程 。 不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种： 一种 是仅考 虑组织利益的观点，认为 人力资源规划就是把必要的数量和质量的劳动力安 排到组织的各级工作岗位上 ； 另一种 是组织与员工利益兼顾的观点，认为人 力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下， 使组织拥有与 工作任务相称的人力 。 人力资源规划的实质是 “为实现组织的目标与任务，使人力资源的数量、质 量、结构必须符合组织的物质基础。 ” 人力资源规划 87 人力资源的供给 招聘 培训 薪酬和绩效管理 购买人力资本 知识管理 （企业所需的知识，技能和经验 体系的归纳，整理和应用） 制造人力资本 88 定岗工作的主要内容 根据企业的使命、愿景与价值观等战 略组成内容，分析企业的目标； 企业的人力资源规划必须根据有关的 战略方向分析实现该战略目标需要什 么样的组织、流程与个人。 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 89 Towers Perrin 战略阐明方法 战略目标標 Strategic Objectives 战略特点 Strategic Differentiators 驱动因素 Drivers 愿景 Vision 使命 Mission 价值观 Values 关键绩效指标標 Key Performance Indicators 90 定岗工作的主要内容 组织架构包括人与人之间在组织中的 正式与非正式关系； 组织设计是为了更加有效的实现企业 的战略目标。 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 91 Towers Perrin的组织设计方法 文化与 非正式组织 正式 组织 能力 与 技巧 执行 输入 环境 资源 历史 工作 输出 系统 单位 工作设计 绩效管理 战略 目标 流程与 技术 n 根据内外部的环境、资源、企业以往的历史情况和工作状况确定战略目标 n 组织设计活动的产出包括：完善的组织系统、职责分明且分布合理的各级业务单位、 科学的岗位工作设计、以及与流程、战略目标相配套的绩效指标 n 组织架构是 Towers Perrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不 可少的基础与前提条件 92 分析企业的组织架构 功能性的组织架构 93 分析企业的组织架构（续） 业务流程 /平行组织架构 94 分析企业的组织架构（续） 跨功能型 /矩阵组织 95 定岗工作的主要内容 工作流程是用来组织各项工作以达到 企业的生产与服务目标的方式； 进行工作流程分析可以帮助人力资源 规划者了解企业内部是如何根据客户 需求进行增值的服务或生产活动的。 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 96 定岗工作的主要内容 在理解了企业的战略、组织架构、工作流程后 ，岗位分析是帮助管理层、员工与人力资源规 划者确定岗位职责、岗位要求等基本岗位信息 的过程； 岗位分析有助于员工在组织内部宏观环境中了 解岗位的具体信息。 明确企业的战略 分析组织架构 分析工作流程 岗位分析 97 岗位体系的审阅和优化 岗位设置的微观层面分析：从国际管理实践经验和目前管理实践需求 两方面来看，我们建议审阅和优化岗位设置问题时需重点考虑以下六 个方面的基本原则。这些原则在不同的企业中进行部门设置时，考虑 的倾向性是不同的。 因事设岗：按需设岗，体现公司运营效率，避免因人设岗。 专业性原则：部门与岗位设置必须体现专业分工的原则，不同的部门所承担的主 要职责应体现各自的工作专业，职责互相不重叠。 工作量饱满原则：在进行部门与岗位设置时必须考虑相对应的职责在具体的经营 环境下工作量是否饱满的问题，不倡导设置工作量不饱满的部门或岗位；对于工 作量过于饱满的部门与岗位，我们建议通过增加工作员工人数来达到工作量的平 衡，这与部门与岗位设置并不冲突。 现实性原则：对于部门与岗位设置，要考虑当前企业的实际管理和经营的需要， 避免过度超前的部门与岗位设置，否则会造成管理效率的降低和资源的浪费。 合理的管理幅度原则：不同的部门与岗位所承担的主要职责有时是多样的，在进 行部门与岗位设置时，需要考虑在企业目前管理水平的前提下，部门与岗位内的 管理幅度是否合理，避免过宽的管理幅度，以造成管理效率的缺失 组织扁平化原则：部门和岗位设置遵循减少汇报层级，提高信息和决策流转效率 的扁平化原则 98 岗位体系的审阅和优化 我们将依据于以上六项原则为标杆，结合目前实际状况和发展需要， 对目前岗位构成情况进行审阅和优化，在此基础上提出下一阶段岗位 设置建议，分析和建议的样表如下： 单位： 部门： 99 岗位体系的审阅和优化（续） 在上述评判的基础上，对评判的结果进行进一步的分析，对不同评判 的结果做出取舍，最终确定目前岗位结构优化和完善的方案。下图简 要表达了进行岗位体系优化完善的工作流程： 100 定编工作的要点 “定编 ”工作是进行人力资源预测工作的一部分。 “定编 ”工作的目的是为了通过对企业在一段时间（短 /中 /长期）内的业 务策略与发展进行分析，配合企业的战略进行人力资源的配置（ Strategic Staffing）。 “定编 ”工作的结果是基于一系列关于企业内部、外部环境的假设而进行 预测得出的，而实际结果往往因假设的变化而有所不同。 尽管近年来，数学模型和统计分析法应用到了 “定编 ”的人力资源预测工 作过程中， 仍然没有任何一种方法可以快速得到完全精确的预测结果！ 101 定编的方法分析与介绍 1. 经验预测 2. 财务预算 3. 标杆分析法 4.劳动定额法 5. 经济模型法 定编分析方法不局限上述五种； 定编分析的不同方法在复杂程度、准 确程度、时间与成本等方面各有优劣； 102 定编方法介绍与分析 - 经验预测法 经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法，就是用以往的经验（ 考虑现有的业务规模、市场 /产品 /服务等变化因素）推测未来的人员数量需 求。 部门 A 部门 B 部门 C 20人 25人 32人 2002年 2003年 部门 A 部门 B 部门 C 20人？ 25人？ 32人？ 103 Delphi 专家意见法 - 经验预测法的典型方式 专家意见法是指请若干名公司内外部营运方面的专家组成专家小组， 每位专家根据自身的经验，对某部门或岗位在一定营运环境下对一定 素质水平的人员的数量要求提出自己的看法，小组共同对各位专家提 出的意见进行论证，取得共识。 104 定编方法介绍与分析 - 经验预测法（续） 一般适用于 稳定的制造 型中小企业 在一定的时期 内企业的发展 状况没有方向 性的变化 准确性较差 不能适应企业的新 业务与新岗位等组 织变化 无法与企业的战略 与价值创造联系 只考虑企业内部的 变化因素 操作简便、方法简单 使用行业与 规模 基本假设缺点优点 105 定编方法介绍与分析 - 财务预算法（ Budget Driven） 财务预算法主要根据企业制定的短期业务目标，基于企业历史的经营 状况进行相应的人员预测。 1998 1999 2000 2001 2002 2003 销售收入 销售代表人数 106 财务预算法分析 举例： n 问：某公司销售收入本年度比上年度计划增加 50%，那么销售团队的整 体人员规模是否需要增加 50%？ n 答：一线销售人员的数量可能需要增加 50%，但整体销售团队可能不需 要增加 50%，因为销售团队中的管理人员的数量与预算的关系不如一线 销售岗位那么直接。但即使如此，也需符合一个基本条件，即本年度与 上年度一线销售人员的平均销售效率没有发生很多变化 n 问：哪些因素会影响销售人员的平均销售效率？ n 答：销售渠道的变化，技术手段的变化等 n 问：如何预测销售团队中管理岗位的人员数量？ n 答：通常来讲，在一个稳定的市场环境下，某销售团队中管理人员的数 量与团队中一线销售人员数量有一个大致的比例。可以根据该比例确定 管理人员的数量。如果企业内部无法得到该比例的数据，可参照行业的 通常做法，即标杆比对。其实，市场团队的人员编制预测也基本遵循该 思路。 107 定编方法介绍与分析 - 财务预算法（续） 制造业或销售 行业的中小型 企业 人员的数量与企 业的业绩存在相 对明确的正向或 反向的关系 企业的外部环境 因素对企业业绩 的影响较小 无法与企业的战略与 价值创造联系 只考虑企业内部的变 化因素 根据一定财务数据作预 测，准确性有一定的提 高 使用行业与规 模 基本假设缺点优点 108 定编方法介绍与分析 - 标杆分析法（ Benchmarking） 标杆分析法主要根据行业中有关服务 /产品相近的企业的人员编制数 据进行标杆分析，并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法。 竞争者 A 竞争者 B 市场 109 标杆分析法 举例： 华为技术 与 中兴通讯 国泰君安 与 申银万国 联想集团 与 北大方正 工商银行 与 汇丰银行 标杆分析法的核心：标杆选取的原则 产品的可比型 市场的可比性 组织架构，业务流程的可比性 企业文化的可比性 110 定编方法介绍与分析 - 标杆分析法（续） 金融行业、 电信行业等大 型企业（存在 较强的市场 / 产品规范） 行业中的竞争 对手是可以比的 没有考虑不同企业的组 织架构、工作流程的不 同 没有考虑不同企业的产 品、服务种类不同 关注企业外部的竞 争环境因素 是检验企业综合竞 争力的有效诊断工具 使用行业与规 模 基本假设缺点优点 111 定编方法介绍与分析 劳动定额法 （ Workload Buildup） 劳动定额计算的基本原理是按照生产工作量确定人数，劳动定额作为计算工作量的 标准，在定编计算中起着重要作用。具体的劳动定额方法包括产量定额定员法、设 备定额定员法、业务分工定员法等等。 客户 105,000*10calls 潜在顾客 105,