人力资源管理课件(定稿)

人力资源管理人力资源管理 l HR课程的适用范围 ： 各类组织 （不仅仅是一般意义上的 “工商企业， 也包括学校、医院 等各种私人的或公共的组织， 一切的组织） 各类管理者 （不仅仅是人力资源管理专家） lHR课程学学习目的 更新观念 扩大知识 提高技能 参考书目 人：自由是人的天性管理：控制人的自由 人力资源管理：是解决人类本质矛盾的过程 人力资源管理 （美） 加里 德斯勒 著 中国人民大学出版社 人力资源管理 （美） R 韦恩 蒙迪 罗伯特 M 诺埃 经济科学出版社 活的资源 人力资源管理 （美） 韦恩 卡肖著 张续超等译 煤炭工业出版社 人力资源管理教程 张一弛编著 北京大学出版社 5 人力资源管理课程阶段及目标 人力资源管理课程阶段划分 两个阶段 ： l第一阶段 为人力资源管理概述、工作 分析与工作设计和人力资源规划等三章 ； l第二阶段 为招聘、绩效管理、薪酬、 员工培训和职业生涯设计等五章。 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 。 （美）汤姆 彼得斯 小罗伯特 沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就 可以重建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、 人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王 （美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席 执行官都要优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 n间于天地之间，莫贵于人 。 孙膑 真知灼见 l第一章 人力资源管理概述 第一节人力资源概论 一、人力资源管理的渊源 l1、西方人力资源管理发展的背景 l 1）美国的国内外竞争激烈 l 2）日本企业成功的管理模式 l 3）美国传统的人力资源管理不能有效发挥作 用 l在 20世纪 60年代，人力资源管理在美国产生 l2、中国古代文化中的人力资源管理思想 二、人力资源的定义和特性 l1、定义 是 指能够推动整个国民经济和 社会发展的、具有智力劳动和体力劳动 能力的人们的总和。它包括数量和质量 两个方面 1）人力资源的数量的计量 l对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其 员工 的数量 l对于国家而言，人力资源的数量可以从 现实人力资源 数量和潜在人力资源数量 两个方面来计量。 潜在人力资源的数量 1、劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力 的病残人口；此外，还存在因各种原因暂时不能参加 社会劳动的人口。 2、在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳 动能力，正在从事社会劳 动的人口。 人口构成示意图 按照上述思路，可以对我国的人口构成作如下的划 分 ： 适龄就业人口 失业人口 其他人口 暂时不能参加社会劳动的人口 病残人口 未成年 就业人口 老年就业人口 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 16岁 男 60岁，女 55岁 说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。 现实的人力资源数量由 三个部分组成。 2）人力资源的质量 l人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者 的素质就直接决定了人力资源的质量。 l劳动者的素质由 体能素质和智能素质构成 。 质量：有三个衡量指标： 文化水平 人均受教育年限； 专业技术水平 劳动者的技术等级状况； 劳动积极性 劳动态度指标，如对工作的满意程度 、工作的 努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等 。 就现代科学知识和技术能力而言，存在着 “ 老化 ” 和 “ 更新 ” 速度不断加快的规律性，与 这一趋势相适应，劳动者的类型也发生了变化。 劳动者类型变化的示意图 体力型 一般文化型 较高的一般文化型 专业技术型 几种须区别的概念 l人口资源：一个国家或地区具有的人口数量 。 l劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动 力人口的总称。 l人才资源： 具有一定的知识或技能，能够进 行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、 精神文明建设， 作出积极贡献。 l天才资源：通常是指在某一领域具有特殊才 华有十分独特创造发明能力的人 。 人口资源、人力资源、人才资源、天才资源 人口资源 人 口 劳 动 力 人 力 、 天才 人 才 2.人力资源的特征 1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 l 人的自我强化 ， l 选择职业 ， ； l 积极劳动 ， 3、 开发过程的持续性 l 生理损耗：靠休息、饮食和新人力资源补充来 实现再生； l 心理损耗：靠良好的个人心理素质、和谐的人 际关系、公正有效的企业制度和优秀的企业文化，来使其恢 复和再生； l 能力损耗：靠个人终生学习、在职培训和建立 学习型组织来使其再生 4、社会性 l 人力资源与组织、民族、国家 等紧密联系在一起。 l 个人与个人、个人与团队、个 人和组织、个人与企业制度、个人与企 业文化等都有会相互作用和相互影响； 5、时效性 l 人力资源的形成、开发和利用受人 的自然生命规律的限制，因此具有时效性。 液体智力与晶体智力发展图 40-4520-25 三、人力资本（ 1） l西奥多 舒尔茨认为， 通过教育、培训、保健、劳 动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技 能、学识、健康状况和水平的总和。 l人力资本是劳动者身上所具备的两种能力： 通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因 所决定的 l 是需要通过投资才能够获得的。 l l典型的人力资本 l个人的知识、经验、技能 l个人的品质、态度、忠诚感 l学习力、创造力 人力资本（ 2） l人力资本投资的三种形式有： 教育和培训； 迁移； 培训。 l人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和 成本两个因素。只有当收益大于等于成本时 ，人们才会去投资人力资本，否则就不会投 资。 人力资源与人力资本的联系 l人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念， 研究的对象都是人所具有的脑力和体力 ，从这一点 来看，两者是一致的。 l现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的 ； 人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础 部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人 力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产 要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的 。 人力资源和人力资本的区别（ 1） 在于社会财富和社会价值的关系上，两者是不同 的 l人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能 力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中 以更大的收益收回。 它与社会价值的关系应当说是一 种由因索果的关系。 l人力资源是指劳动者用其所有的脑力和体力对价值 创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在 生产过程中的生产、创造能力， 它在生过程中可以创 造产品、财富，促进社会发展。 它与社会价值的关系 应当说是 一种由果溯因的关系。 人力资源和人力资本的区别（ 2） 两者研究问题和关注的重点不同 l人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形 式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的 价值凝结，是从 成本收益的角度来研究 人在经济增 长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑 投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度 和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益 及其带来多少收益的问题。 l人力资源将人作为财富的来源来看待，使从投入产 出的角度来研究人对经济发展的作用， 关注的重点 是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多 大 ，对经济的推动力有多强。 人力资源和人力资本的区别（ 3） 人力资源和人力资本的计量形式不同 l人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的 对价值创造其贡献作用并且能够为组织所利用的体 力和脑力的总和，是 存量的概念。 l人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是 与 流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技 能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消 耗； 如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相 联系，表现为 投入到教育培训、迁移和健康等方面 的资本在人身上的凝结。 第二节 人力资源管理 l一、人力资源管理的概念 人力资源管理是围绕组织的战略和目标，有计划的 对组织的人力资源进行合理配置 ，通过对企业中的人力 资源的招 用、培训和激励等一系列的过程 ，调动员工的 积极性，发挥员工潜能，确保企业战略目标的实现 。 1、为组织的战略和目标服务 2、人是组织最重要的资源 3、招、用、留和激励的过程管理 4、强调人才的开发和储备 二、人力资源管理的特点 l1、人力资源管理具有艺术性 l2、人力资源管理最具文化亲缘性 l3、人力资源管理最具创新性 29 三、人力资源管理的功能 l人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作 用， l人力资源管理的功能主要体现在四个方面： 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企 业。 (基础 ) 维持功能是指让已经敬爱如的员工继续留在本企 业工作。 (保障 ) 开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工 作需要的技能。 (手段 ) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出 优良的绩效。 (核心 ) 30 人力资源管理的功能 31 四、人力资源管理的基本职能 l 1、人力资源规划 。 主要包括的活动有：对组织在 一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果 制定出平衡供需的计划，等等。 l 2、职位分析 。 主要包括的活动有：一是对组织内各 职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定； 二是确定各职位所要求的任职资格， 32 l 3、招聘录用 l 4、绩效管理 。 就是根据既定的目标对员工 的工作结果进行 评价，发现其工作中存在的 问题并加以改进，包括制定绩效计划、进行绩效 考核以及实施绩效沟通等。 33 5、薪酬管理 l 主要包括的活动有：确定薪酬的结构和水平，实施职位 评价，制定福利和其他优惠的标准以及进行薪酬的测算和 发放 l6、培训与开发 。主要包括的活动有：建立培训体系，确 定培训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行 反馈总结等。 l7、员工关系管理 。这一职能除了要协调劳动关系、进行 企业文化建设以创造融洽的 人际关系和良好的工作氛围 外 ，还要对员工的 职业生涯进行设计和管理。 34 人力资源管理职能之间的关系 人力资源规划 员工关系管理 绩效管理 薪酬管理计划招聘 录用甄选 培训开发 职位分析和职位评价 事有差异 人有差异 把合适的人放在 合适的岗位上 HRM第一定律 人需要激励 让合适的人 拼命工作 HRM第二定律 五、人力资源管理的任务 六、获取竞争优势的人力资源管理 l1、成本领先 l 如培训员工、宣传企业文化等 l2、产品差异化 l 通过有效的人员甄选，获取优秀人才， 设计激励薪酬、团队合作等方式以提升产品 的差异性 37 人力资源管理和人事管理的区别 比 较项 目 人事管理 人力 资 源管理 管理 视 角 视员 工 为负 担、成本 视员 工 为 第一 资 源 管理目的 组织 短期目 标 的 实现 组织 和 员 工利益的共同 实现 管理活 动 重 视 用、 轻 开 发 重 视 培 训 开 发 管理内容 简单 的事 务 管理 非常丰富 管理地位 执 行 层 战 略 层 管理模式 以事 为 中心 以人 为 中心 管理方法 命令式、控制式 强 调 民主、参与 管理性 质 战术 性、分散性 战 略性、整体性 HRM为什么重要 n企业管理发展的必然 n为企业获得竞争优势，提高企业竞争力 n实现企业组织目标 n提高员工的职业生活质量 如 安全感、满意程安全感、满意程 度以及自身的成就感度以及自身的成就感 第二章第二章 工作分析与岗位评价工作分析与岗位评价 wangchenggang 案例（二） 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地 板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒 绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾 不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一 类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是 作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务 工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以 后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明 书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规 定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并 未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的 清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。 wangchenggang 对某特定的工作的性质、任务、责任 及完成这一工 作所需要 资格条件等进行调查、研究分析，并加以 科学系统描绘 、并作出规范化的记录的过程 工作分析包括两个方面的内容： 1、关于工作方面的（工作说明） 2、关于员工方面的（任职说明） 一、工作分析的概念 wangchenggang n工作要素 ：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 n任务 ：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 n职位 ：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以 及为此赋予个体的权力的总和。 n职务 ：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而 从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组 成。 n 职系 ：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度 不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。 n职组 ：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 n职级 ：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相 似的职位。 n职等 ：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职 责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一 职等 。 工作分析中的术语 wangchenggang 职系、职组、职级、职等之间的关系 职 等 职级 职组 职 系 员级 助 级 中 级 副高 职 正高 职 高等教 育 教 师 助教 讲师 副教授 教授 科研 人 员 助理工 程 师 工程 师 高 级 工 程 师 实验 人 员 实验员 助理 实 验师 实验师 高 级实 验师 图书 、 资 料、 档案 管理 员 助理 馆 院 馆员 副研究 馆员 研究 馆员 wangchenggang 工作分析中的术语 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1 A B C D E 职组 1 职组 2 职系 职等 A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 wangchenggang 工作分析是人力资源管理的基石： 人员招聘 培训与开发 职业发展 绩效管理 薪酬管理 劳动安全保障 二、工作分析的意义 wangchenggang 三、在什么情形下需要进行工作分析？ 一般，在三种情形下需要进行工作分析： 1 当新组织建立，工作分析首次被 正式引进时； 2 当组织内有新的工作产生时； 3 当工作由于新技术、新方法、新 工艺或新系统的产生而发生重要变化时。 在工作性质发生变化时 最需要进行 工作分析。 在准备职位描述 工作规范时需要用 到工作分析 的有关信息。 wangchenggang 第二节 工作分析的 方法 一、访谈法 是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方 法。 优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适 用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作 难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。 wangchenggang 访谈问题提纲 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ wangchenggang 访谈过程中需要注意的问题 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根 据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍， 以便做修改和补充。 wangchenggang 二、非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发 给员工，让其填写来搜集信息 。 优点 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快 ； 节省时间和人力，实施费用较低； 调查表可在工作之余填写，不会影响工作； 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多 工作者进行调查的情况。 wangchenggang 缺点 设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影 响调查质量。 wangchenggang 三、观察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作， 记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在 此基础上进行分析的方法。 u 优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作 的要求和内容。 u 缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完 成而且重复性大、重复周期较短的工作。 wangchenggang 四、关键事件技术（ CIT） 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作 者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确 定任职资格的一种依据。 记录的内容包括： u 导致事件发生的原因 u 有效和无效行为的特征现象 u 行为的后果 u 工作者可以控制的氛围 u 努力程度的评估 wangchenggang 关键事件记录的操作步骤 1、把每一关键事件打印在卡片上。 2、让多位有经验的职位分析者对所有卡片 进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一， 对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致 意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较。 wangchenggang 五、工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照 时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所 需要资料的一种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗 漏。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳 工作繁琐。 员工反感，分析工作量太大 可靠性：不能保证。 wangchenggang 工作日志填写示例 日期 6月 6日 工作开始 时间 9： 00 工作 结 束时间 17： 30 序号 工作活 动名称 工作活 动内容 工作活 动结 果 时间 消耗 备 注 1 复印 文件 40页 5分 钟 存档 2 起草公文 代理委托 书 1200字 1小 时 报 上 级 3 参加会 议 上 级 布置任 务 1次 30分 钟 参与 4 请 示 贷 款数 额 1次 20分 钟 报 批 18 录 入数据 经营 数据 200条 45分 钟 承 办 wangchenggang 六、工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研 究的工作，以搜集相关信息。 优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程 ，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。 缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比 较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工 作。 wangchenggang 观察法 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 关键事 件法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 wangchenggang 第三节 工作分析的流程 调查阶段 使用访谈、问卷和观察法等进行工作分析 分析阶段 对获得的材料进行归纳和总结 实践运用 形成、修订工作说明书，运用于实际 准备阶段 发现问题、明确目的、组成项目小组、收集背景信息 wangchenggang 一、 准备阶段 1、明确调查目的： 是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建 立考核体系？ 2、 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导；职位分析人员；外部的专家和顾问 3、收集组织相关信息： 组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。 确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法 4、调查动员： 宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。 5、组织学习： 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步骤 和方法。 wangchenggang 二、调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息 的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动；工作中的人的活动；工作绩效的信息 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助 用品 工作的背景条件；工作对人的要求 wangchenggang 三、分析阶段 审核收到的各种工作信息 分析、发现有关工作和任职人的关键 信息 归纳、总结出工作分析的必要材料 wangchenggang 四、完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职 位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方 面，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析 是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时 进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况 。 wangchenggang 第四节 工作说明书的编写 一、职位说明书应包括的内容 职位描述 职位规范 一份完整的职位说明书应包括的具体项目 ： 职位标识 工作环境和工作条 件 职位概要 任职资格条件 履行职责 其他信息 业绩标准 工作关系 wangchenggang 1、职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签 ， 一般要包括以下几项内容： u 职位编号 直接上级 u 职位名称 所属部门 wangchenggang 2、职位概要 职位概要 就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要 工作职责 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述， “ 制定、 实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资 源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存 在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一 支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标 和战略意图提供人力资源支持。 ” 公司前台的职位概要则要这样描述， “ 承担公司前台服务 工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报 刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象 。 ” wangchenggang 3、工作职责 履行职责，就是职位概要的具体细化，要描 述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任 务活动。 首先，要将职位所有的工作活动划分为几项 职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分 解为不同的任务。 4.0 1.0 2.03.0 1.11.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.33.13.2 3.3 3.4 4.14.2 4.34.4 4.5 职位 主要职责 职责的分解 wangchenggang 描述职责时要注意的问题 要按照动宾短语的格式来描述，即按照 “ 动词 + 宾语 +目的状语 ” 的格式来进行 描述。 示例：监督和控制部门年度预算，以保证 开支符合业务计划要求。 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各 部门的用人需求 。 要准确地使用动词。下面是一些常用的 动词举例： wangchenggang 4、业绩标准与工作关系 1）业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡 量标准， 衡量要素是 指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它 是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到 的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。 2）工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与 企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外 部哪些部门和人员发生工作关系。 wangchenggang 5、使用设备、工作的环境与条件 使用设备，就是工作过程中需要使用的各 种仪器、工具、设备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间 要求、工作的地点要求、工作的物理环境条 件等等。 wangchenggang 6、任职资格 综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应 包括以下几项内容： u 所学的专业 u 学历水平 u 资格证书 u 工作的经验 u 必要的知识和能力 u 身体状况 wangchenggang 职位说明书范例 职 位名称 部 门 工作内容： 任 职资 格： 1. 学 历 要求： 2. 工作 经验 要求： 3. 必要的知 识 和能力： 4. 综 合素 质 要求： 5. 其他要求： 工作 环 境： 1. 工作地点： 2. 工作条件： wangchenggang 职务说明书 示例 wangchenggang 职务说明书 示例 wangchenggang 第四章 人力资源规划 一、定义： 人力资源规划是为了实现企业的战略和目 标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析 企业内外部环境的各种因素及其对企业尤其劳动 力市场的影响，预测企业近期、中期和长期的人 力资源需求及劳动力市场供给，制定相应的政策 和措施，使企业能够及时获得所需要的人才，同 时使员工得到施展才华的空间并与企业一同成长 。 第一节人力资源规划的概述 wangchenggang 二、影响人力资源规划的因素 1、内部因素：企业目标的变化；员工素质的 变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念 2、外部因素：劳动力市场的变化；政府相关 政策变化；行业发展状况变化；科学技术的发展 3、影响人力资源需求的因素：企业发展目标 ；企业的经营计划；企业现有的员工位置空缺 4、影响人力资源供给的因素：现有人力资源 的存量；企业内部的人力资源流动；企业员工的 培训 wangchenggang 三、人力资源规划种类 1、按规划的时间跨度划分： 短期规划：未来 3年 中期规划：未来 5年 长期规划：未来 10年 2、按规划的适用范围划分 企业人力资源规划：适用整个企业 部门人力资源规划：适用部门 3、规划的内容划分： 战略性人力资源规划：企业未来人力资源配置应 采取的策略。 战术性人力资源规划：具体的人力资源供需预测 和供需平衡 wangchenggang 四、人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 wangchenggang 五、人力资源规划的制定 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 wangchenggang 六、三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 wangchenggang 九、避免预期出现的劳动力短 缺的方法 方法 速度 可回撤的程度 加班 快 高 临时 雇用 快 高 外包 快 高 再培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技 术创 新 慢 低 wangchenggang 第三节 人力资源需求预测的方法 专家评估法 工作负荷法 趋势分析法 回归分析法 马尔科夫链 wangchenggang 2、工作负荷法 方法： Yi = Ki * Xi 式中： Yi 为 第 i 项工作需要的人数 ， Xi为第 i 项任务的工作量， K i为完成单位 Xi 任务需要 人数 总人数 ： Y = Yi 应用范围：生产一线工人 在此基础上，也可按比例法计算出总需求。 wangchenggang 实例： *设计院员工人数预测 STEP1:预测业务量 该设计院承担的业务包括：居民用电项目、农网改造 项目、 10KV以下项目、 10-100KV项目。根据国家宏观政策，预测 在未来三年各类项目总量如下表所示。 wangchenggang STEP2:折算工作量 根据国家相关工程设计工时定额，居民用电项目平 均设计工时 30天，农网改造项目平均设计工时 45天， 10KV以下 项目平均设计工时 75天， 10-100KV项目设计平均工时 150天。 wangchenggang STEP2:折算工作量 根据国家相关工程设计工时定额，居民用电项目平 均设计工时 30天，农网改造项目平均设计工时 45天， 10KV以下 项目平均设计工时 75天， 10-100KV项目设计平均工时 150天。 wangchenggang 负荷法续：结构分析法 线性增加人数 辅助人员增加人数 固定不变人数 由于技术进步减少的人数 公司需要增加的总人数 wangchenggang 3、趋势预测法 图示法 最小平方法 wangchenggang 图示法 某公司在过去 5年 招聘的人数分别为 100 ， 150， 140， 170， 200，请预测明年应招 多少人？ 优点：简单 缺点：不准确 wangchenggang 最小平方法 比图示法得到的结果更准确 历史资料越多，预测越准确 利用统计软件轻松实现（ SPSS， EXCEL） y=a+bx 问题： 趋势的持续性，这个前提假设大多数时候不成 立 绝大部分情况是非线性，而非线性 影响因素的多元性，时间序列变量预测力最差 wangchenggang 4、多元回归分析法 多元回归分析法 明确有效的预测因子（经验、理论、相关系数） Y = a+K1X1 + K2X2 找出过去的 Y ， X1， X2 通过线性回归计算出 a， K1， K2 给出新的 X1， X2 ，可 计算出新的 Y 预测护士人数：病人数量，高级病房数量，普通病房数量，新型护理设备台数 预测教师人数：适龄受教育人口、同等学校数量、入学率、当地经济水平 wangchenggang 第四节 人力资源的供给预测 外部人力资源预测 内部人力资源预测 人力损耗估算 人力资源利用情况分析 wangchenggang 1、外部供给因素分析 当地 人力资源总量 当地 人力资源的总体构成 本地区 的经济发展水平 本地区 的教育水平 本地区 的劳动力平均价格 本地区 的劳动力需求 对外地劳动力的吸引力 上海 VS 香港，大中华金融中心之争 美国：小地方，大企业；中国：小地方，小企 业 人才吸引力 TOP10：上海、北京、杭州、广州 、深圳、苏州、南京、成都、大连、无锡 当地 人力资源总量 当地 人力资源的总体构成 本地区 的经济发展水平 本地区 的教育水平 本地区 的劳动力平均价格 本地区 的劳动力需求 对外地劳动力的吸引力 wangchenggang “ 保证自己永远不会失业的最 好方法是降低自己的需求，同时 增加自己的效用 ” wangchenggang 2 内部人力资源供给分析 人力资源审计 /人事技能清单 人事替代图 马尔科夫链 计算机模拟 wangchenggang 人事技能清单姓名： 部 门 ： 科室： 工作地点： 填表日期： 到 职 日期： 出生年月： 婚姻状况： 工作 职 称： 教 育 背 景 类别 学位种 类 毕业 日期 学校 主修科目 高中 大学 硕 士 博士 训 练 背 景 训练 主 题 训练 机构 训练时间 技 能 技能种 类 证书 志 向 你是否愿意担任其它 类 型的工作？ 是 否 你是否愿意 调 到其他部 门 工作？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮调 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意承担那种工作？ 你 认为 自己需要接受何种 训练 ？ 改善目前的技能和 绩 效： 提高晋升所需要的 经验 和能力： 你 认为 自己 现 在就可以接受哪种工作指派？ wangchenggang 人员替代法（替换单法） 以绩效 作为预测的依据 通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位 空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大 产生的。 激励员工，降低招聘成本 wangchenggang 类似于 “管理人员接续计划 ” wangchenggang 1、专家评估法 这种方法是由有经验的 专家 或 管理人员 进行基 于直觉判断的预测。 优点：简单易行 缺点：误差较大 适用范围：情况不明，时间紧迫 方法 个别单独评估 问卷调查法 专家集体评估 头脑风暴法、虚拟团队法、德尔菲法（ Delphi） wangchenggang 人员继承判别标准 能力判别标准 马上晋升 锻炼后提升 目前不明朗 任现职有缺陷 不称职 绩 效判别标准 优 良 合格 基本合格 不合格 wangchenggang 马尔科夫转移矩阵 前提： 企业内部人员的转移是有规律的， 且其转移率有一定的规律。 关键： 转移率 概念： 从企业内部人员转移的某种规律性 来预测人中供给的一种方法，以推断未来各类 人员数量的分布。 计算状态变化矩阵 计算下一年人员变化情况 提出人员补充计划 wangchenggang 状态变化矩阵 初始 人数 P M S J 离 职 40 P 0.8 0.2 80 M 0.1 0.7 0.2 120 S 0.05 0.8 0.05 0.1 160 J 0.15 0.65 0.2 P合伙人， M表示经理， S表示高级会计师， J表示会计员 wangchenggang 人员变化情况 初始 P M S J 离 职 40 32 0 0 0 8 80 8 56 0 0 16 120 0 6 96 6 12 160 0 0 24 104 32 合 计 40 62 120 110 68 wangchenggang 下年度人员补充计划 P级： 40 40 = 0 M级： 80 62 = 18 S级： 120 120 = 0 J级： 160 110 = 50 wangchenggang 十一、实践困境讨论 1、计划跟不上变化 2、规划好看不中用 缺乏来自企业高层管理人员的认同和支 持 缺乏来自用人部门的配合和支持 人力资源部缺乏全局能力和工作条理性 规划本身缺乏可行性 3、规划成本高于收益 wangchenggang wangchenggang 第一节 招聘的概念、意义 一、概念 企业为了发展需要，根据 人力资 源规划和工作分析 的要求，通过信息的 发布和科学甄选，获得本企业所需的合 适人才，并安排他们到企业所需岗位工 作的活动和过程。 wangchenggang 包括两个相对独立的过程： 招募： 通过宣传扩大影响 ,树立形象 , 吸引应征者 . 是聘用的基础与前提 . 选拔聘用： 使用各种技术测评与选拔方法 ,挑选合格员工 . 是招募的目的与结果 . wangchenggang 二、招聘工作的意义 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的 人力资源 招聘工作影响着人员的流动 招聘工作影响着人力资源管理的费用 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条 有效途径 wangchenggang 三、影响求职决策的因素 1、报酬要素 2、职业发展方向 3、组织声誉 4、地理位置 wangchenggang 第二节 影响招聘的因素 一、相关政策 1、内部招聘还是外部招聘 2、工资策略 3 、企业形象 二、招聘者的特性和行为 三、国家法律法规 四、外部劳动力市场 五、竞争对手 wangchenggang 第三节、招募的来源 一、招募来源的选择 1、内部 2、外部 3、学校 4、社会 依据：岗位要求；招聘成本 wangchenggang 二、内部招募的具体来源 1.内部提拔 2.工作调换 3.工作轮换 4.重新聘用 5.公开招募（内部竞聘） wangchenggang 三、 外部招募的具体来源 1.学校招聘 2.竞争对手与其他单位 3.下岗失业者 4.退伍军人 5.退休人员 wangchenggang 四、外部招聘的方法 1、广告招聘 2、外出招聘 由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中 的 “漏斗现象 ”和失真现象，可以很好的宣传企业的自我形 象。 费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。 3、中介结构招聘 节省时间，使招聘有针对性。 招聘的人员可能不符合要求，费用高。 4、推荐招聘 招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低 。 容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选 拔范围小。 wangchenggang 广告招聘 需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。 广告的设计要遵循 AIDA原则： A，即 attention，广告要吸引人注意； I， 即 interest， 广告要激起人们对空缺职位的兴 趣； D，即 desire, 广告要唤起人们应聘的愿望； A，即 action， 广告要促使人们能够采取行动。 wangchenggang 五、招聘渠道优劣 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“ 近亲繁殖 ” L可能造成内部矛盾 L进入角色慢 L了解少 L可能影响内部员工积极性 wangchenggang 第四节、 员工的甄选 一、 甄选的含义 1、 定义： 通过运用一定的工具和手段对已经招募到 的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点 与知识技能水平、预测他们未来的工作绩效，从 而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填 补者。 2、 意义： 选拔录用直接决定着企业能否正常的运转 选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他 职能活动以及企业的开支 wangchenggang 3、选拔录用系统的标准 1）信度 2）效度 3）普遍适应性 4）实用性 5）合法性 wangchenggang 二、招聘工作的程序 （一）准备阶段 （二 ）实施阶段 （三）评估阶段 wangchenggang （一）准备阶段 1.需求分析 根据 人力资源规划中对组织外部环境变化和内部条件 变化 分析的结果，制定招聘需求计划。 根据人 力资源规划中的供求预测状况， 确定招聘目标 ， 即岗位的数量、类型及预招人数。 注 ： 人员招聘需求一般产生于以下几种情况：新增业 务的出现，组织结构的调整，现有职位的空缺，员工结构的 不 合理等。招聘只是比较常用的手段之一，组织还可以 采取 内部职位调整和工作任务调整的方法来解决职位空缺 问题。 2.制订招聘计划和招聘策略 wangchen