人力资源管理基础知识

人力资源管理知识 主讲：索乾 日期： 2010.10.30 目录 n 人力资源管理相关概念 n 人力资源管理的重要性 n 人力资源管理的内容 n 人力资源规划 n 人员招聘与选拔 n 员工培训管理 n 绩效管理 n 薪酬福利管理 n 劳动关系管理 人力资源管理相关概念 什么是人力资源 ? 人力资源是指能够被企业利用，能为企业创 造效益的 存在于人体的 体力、智力 （如知识、 经验、技能等）的总称。 人力资源 = + 工作能力 员 工 管理好 = 资源 管理不好 = 成本 什么是人力资源管理？ 是指运用科学的方法，充分发挥人的潜 能，使 人尽其才，事得其人，人事相宜， 以实现企业经营目标的过程。 人力资源管理与人事管理的区别 项 目 现 代人力 资 源管理 传统 人事管理 观 念 目的 模式 性 质 深度 地位 工作方式 与其他部 门 的关系 对 待 员 工的 态 度 参与部 门 部 门 属性 视 员 工 为 重要 资 源 满 足 员 工自我 发 展的需要 , 保障企 业长远 利益的 实现 以人 为 中心 战 略性 主 动 、注重开 发 决策 层 参与、透明 沟通、合作 尊重、民主 所有部 门 产 生效益部 门 视 员 工 为 成本 负 担 保障企 业 短期目 标 的 实现 以事 为 中心 战术 、 业务 性 被 动 、注重管好 执 行 层 控制、 监 督 对 立、抵触 命令、独裁 人事部 非效益部 门 人力资源管理的重要性 企业角度： n 有利于节约企业的经营成本 n 有利于提高企业的经济效益 n 有利于提高企业竞争力 员工角度： n 有利于调动员工的积极性 n 有利于员工成长与发展 管理大师的观点： 全美 国 所有汽車生 产厂 商用的 机 器 几 乎都是相同的， 决定业 绩不同的最重要因素是人 。 -丰田 人力 资 源 总裁 企业最大的资产是人。 -松下幸之助 把我们顶尖的 20个人才挖走，微软会变成一家无足轻重的公 司。 -比尔 盖茨 企业 成功的背 后 主要的 动 力是 “ 人 ” 。 要将最巨大的支持和 资源授予最优秀的人才。 -杰克 韦尔奇 企业唯一取之不尽、潜力无限的资源是人。 -巴菲特 企业管理模式的变化 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 人力资源管理是企业竞争优势的源泉 人力资源管理与企业发展 n全球 500强企业 n全球 1000强集团 n跨国公司 n中国集团公司 n中国企业 3.5岁 30岁 11-12岁 7-8岁 40-50岁 平均寿命 企业存在的问题，绝大部分都是人的管理问题 人力资源管理的内容 n 人力资源规划 n 人员招聘与选拔 n 员工培训管理 n 绩效管理 n 薪酬福利管理 n 劳动关系管理 人力资源管理体系 绩效管理 劳动关系 薪资管理员工培训 人才招聘 人力资源规划 公司发展规划 人力资源规划 什么是人力资源规划？ 指企业根据内外经营环境、发展规划，分 析及预测各阶段的人力资源需求与供给，并 制定满足这些人力需求的政策计划，确保企 业能够 适时 获得 适量适质 的人 员。 人力资源规划流程 发展 规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 可用之差距 可用人力 资源预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用 / 减低工时 / 提早退休 / 解雇 解聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 人员招聘与选拔 人力规划 工作分析 招聘计划 计划审批 招聘宣传 甑选 体检（ 含背景调查 ） 笔试 初次面试 预审、发面试通知 安排 试用 正式录用 试用 应聘者审批 招募 选拔 评估 录用 员工培训管理 n为什么越来越多的企业关注培训？ n为什么许多企业不重视培训？ n为什么培训效果不佳？ n如何有效开展培训工作？ 越来越多的企业关注培训 n企业竞争的本质是人的竞争 据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足 ； 几乎 100%的管理者抱怨下属工作执行不力或缺乏 职位胜任力。 n不断变化的经营环境 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要被 竞争对手超越。 一流企业的培训投入 n 美国企业每年培训费用支出 550亿美元 n 通用一年培训费用高达 10亿美元 n 惠普每位员工年平均培训费用 2.6万美元 n 华为一年员工培训费用近 2亿人民币 n 联想一年培训费用超过 1亿 你可以拒绝学习 ,但你的竞争对手不会！ 杰克 韦尔奇 为什么许多企业不重视培训 企业培训 不投入的 理由 /原因 培训无用论 认为企业培训无作用或不值 培训风险论 人才市场化导致培训为别人 做 “ 嫁衣 ” 或害怕员工能力增强留不住人 经营压力大 无法平衡工作与培训时间或 舍不得资金投入 缺乏专业人才或资源 想培训无人 /无办 法执行 中国企业员工培训的几大困惑 不知道为谁培训？ 不知道培训谁？ 不知道怎么培训？ 不知道培训什么？ 为什么培训效果不佳 企业培训 投入了 但效果不佳 很多企业进行相应的培训投入，但效果 不佳： 企业培训成为专业职能部门 /领导者 的事情 培训并未达到预期目的，效果转化率 低 为什么？ 如何确保培训的效果 培训前： n 做好培训需求调查 n 选择合适的培训讲师 n 编写实用的培训教材 培训中： n 课堂纪律管理 n 采取合适的培训方式 培训后： n 培训满意度调查 n 培训效果评估 n 适当奖励 培训方式与培训成效之间的影响关系图培训方式与培训成效之间的影响关系图 培训方式培训方式 学员积极性学员积极性 培训成效培训成效 学员吸收程度学员吸收程度 主观上主观上 客观上客观上 培训内容培训内容 培训主要方式 理论知识讲解 研讨会 现场指导 轮岗培训 培训管理的内容 培训需求分析 培训计划的制定 培训方案组织与实施 培训效果的反馈与评价 -员工能力 /态度与要求的差距？ -我们要达到什么目标？ -我们如何达到目标？ -我们究竟是否达到目标？ 员工培训流程 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设 计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训过程监控 培训满意度评价 效果评价 结果反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求分析原理 工作绩效目标工作绩效目标 新进员工 工作要求变化 工作调动 对知识技能的要求 员工技能不充足 员工技能充足 培训解决方案 非培训解决方案 培训需求分析的方法 绩效评估 面谈 调查表 现场观察 工作抽样 公式： 工作所需达到的绩效 - 任职者目前的工作绩效 = 任职者目前的培训需求 新员工培训 -目的是满足岗位基本要求 新员工培训 一般性培训 公司的发展历程 公司经营理念、价值观 ISO基础知识 公司的组织结构 产品知识、制造流程 公务礼仪、行为规范 专业性培训 人事管理、薪酬与晋升 等制度 劳动合同 安全、卫生、福利与社 会保险 上岗前技能培训 在职员工培训 - 目的是提升工作能力 技术能力培训 人际关系能力培训 管理能力培训 1. 专业技术 2. 辅助技能 3. 工作优化 4. 工艺要求 5. 质量控制 1. 工作态度 2. 团队精神 3. 4. 沟通协调能力 5. 冲突处理 激励管理 员工关系 1. 2. 3. 4. 5. 解决问题的能力 技术创新 制度构建与完善 组织能力 培训效果评估 一级评估：观察学员的 反应 。 二级评估：二级评估： 检查学员的 学习结果 。 三级评估：三级评估： 对比培训前后的 工作表现 。 四级评估：四级评估： 衡量培训前后 工作业绩的变化 。 反应层面 评估层面 评估内容 评估方式 受训者对培训的满意度 ；受训者对培训的建议 。 问卷、面谈、学 员参与 评估时机 培训结束时 知识层面 受训者的知识、技能 、态度、习惯等方面 有多大程度的提高与 改善？ 考试、现场演 示、讨论、角 色扮演 培训结束时培 训结束后半个 月 行为层面 受训者是否应用培训所学于工作？受训者 的行为有何改进 ？ 绩效考核 培训结束 时下一个 考核周期 结果层面 培训为经济效益的提 高产生多大贡献 ？ 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核 半年 /年度 视数据采集 周期定 绩效管理 什么是绩效？ 企业层面： 指企业经营取得 的业绩。 部门层面： 指部门为企业经 营业绩所作的贡献 。 个人层面： 指个人工作为企 业创造的价值 。 个人绩效 部门绩效 企业绩效 什么是绩效管理？ 绩效管理是对企业 整体绩效、部门绩效、员工绩 效 进行计划、考核、诊断以及持续改进的管理过 程。 绩效管理包括 绩效目标设定、绩效辅导、绩效 考核、绩效诊断、绩效改进、绩效激励 等在内的 一个完整的管理循环。 为什么谈绩效管理？ 员工抱怨不公 员工效率低下 表现不佳 企业成本上涨 利润却在下降 日趋激烈的市场竞争 我们所处的环境 鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的更快！ 绩效管理的人性假设 人在可以懒时、不会不懒 人在勤劳无益时，不会不懒 人是需要激励的 只有被考核的东西才会被执行 “制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好 可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。 ” 绩效管理的流程 绩效辅导 数据收集 绩效计 划制定 绩效评价 绩效反馈 经营计划 与管理目标 绩效考核结果的应用 提供员工 绩效改善 建议（态度 /能力） 招募与甑选 有效性的依据 培训与开发 有效性的依据 确定 绩效奖金 的依据 淘汰 业绩不佳者的依据 晋升与调岗 的依据 $ $ 薪酬福利管理 什么是薪酬？ 薪酬是企业支付给员工的 货币形式 的报酬，主 要包括固定工资、激励工资（如奖金、提成） 、津贴等。 什么是福利？ 是指企业为了保留和激励员工，采用的 非货币形 式 的报酬。福利的形式包括保险、实物、股票期 权、培训、带薪假、旅游等等。 为 什么要进行薪酬福利管理？ 1、公司角度： 降低人员流动率：特别是防止高级人才的流动 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人 才 减少内部矛盾：薪酬涉及到每位员工的切身利益 ，容易引起员工的不满和不公平感 2、员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 长期激励：满足员工的发展需要 如何进行薪酬设计？ 薪酬设计的目标： 按岗定薪，以绩取酬。按岗定薪，以绩取酬。 一套良好的薪酬体系， 可以让企业在不增加成本 的情况下提高员工对薪酬的满意度。 让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员 工的不公平感。 薪酬结构为激励员工提供了有效的手段。 薪酬设计的三大原则： 公平性、竞争性、激励性 企业薪酬的基本结构 （一） 固定工资： 包括计时工资、岗位工资 、技能工资、工龄工资等。 （二） 激励工资： 包括绩效工资、计件工资 、奖金、提成等。 （三） 各类津贴： 如高温津贴、特殊岗位津 贴等。 员工福利的种类 福利项目大致可以划分为 集体福利 和 个人福利 两 种类型。 集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂、 免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫生设施 、带薪休假、旅游等。 个人福利项目大致有：探亲假期、交通补贴、困 难补助、婚丧假期等。 福利项目由企业根据实际情况确定。 劳动关系的概念 指企业所有者、经营者、普通职工之间在 企业的生产经营活动中形成的各种责、权、 利关系，主要包括： 所有者与全体职工（包 括经营管理人员）的关系；经营管理者与普 通职工的关系。 劳动关系管理 我国劳动关系的现状 劳动争议案件数高速增长 兼顾各方利益； 协商为主解决争议； 以法律为准绳； 劳动争议以预防为主。 处理劳动关系的原则 完善企业管理制度； 加强新员工入职时管理制度培训； 改进员工管理方法； 根据公司实际逐步改善工作环境与条件； 关注员工思想状况，及时化解各类矛盾； 管理者定期与员工进行 双向沟通 。 改善劳动关系的途径 有效沟通的方式 员工满意度调查 总经理信箱 员工代表座谈 团体活动（聚会、晚会、文体活动） 离职面谈 80/90后员工管理 六高 1、离职率较高 2、学习欲强烈 3、创新意识好 4、工作节奏快 5、追求自我价值 6、个人主义强 职场表现： 六低 1、忠诚度较低 2、缺乏团队精神 3、责任心较弱 4、抗压性较差 5、职业定位模糊 6、敬业精神欠佳 70、 80、 90后的区别 工作狂基本上都是 70后的。 80后：拒绝加班！ 90后：拒绝上班！ 70后有存款。 80后贷款。 90后：我们有老爸！ 70后看到领导都会马上让座。 80后崇尚上下级平等。 90后：天上地下，唯我独尊！ 吃饭时， 70后喜欢坐在老板旁边 80后：最好别坐在老板旁边，那才无拘无束 90后：我是老板！ 80/90后员工的心理特点 希望 自己被 认真对待 、被信任、 赋予 重任 渴望一种平等、简单的人际关系 不 愿意耗时间做没有意义的事 不 喜欢处处被抑制，不愿意委曲自己 希望能照自己的意思做事 期待肯定 与回馈 不期望 组织会对他们忠诚 绝对忍受不了不公平 不迷信经验与权威 不担心改变现状 80/90后员工管理技巧 n 理解与尊重 n 积极主动沟通（说真话，千万不要打官