人力资源管理15

第四章 人力资源规划 教学重点： 人力资源规划的作用 人力资源规划的主要内容 人力资源规划的 过程 存量分析 供需预测方法 人力资源规划的 编制 与应用 第一节 人力资源规划概述 人力资源规划 What? 含义，分类，内容 Why? 作用，意义 How？ 如何进行规划 ？ 原则 过程 What? 一、人力资源规划 ：指企业从 战略规划 和 发展目标 出 发，根据 其内外部环境 的变化，对企业未来人力资源 需求 和人力资源 供给状况 的 分析及预测 ，并通过人力 资源管理使之 平衡 的过程。 根据 环境 变化 人力资 源管理 与企业规划的关系 （ 1）人力资源规划是企业整体规划的组成部分 （ 2）人力资源规划要适应企业规划 二 、分类 人力资源规划 1、按其规划年限 长期规划：五年以上 短期规划：一年 中期规划：三至五年 2 、 常规性规划 变革性规划 三、人力资源规划的内容 总体规划 专项业务计划 员工职业生涯规划 Why？（作用和意义） 1.总体而言： （ 1）人力资源规划是企业经营管理中的关键问题 （ 2）对企业人力资源的合理规划具有先导性和全 局性的作用 2、具体而言 How？ 一、人力资源 规划制定的原则 ： （一）充分考虑内部、外部环境的变化 （ 二）目标性 原则 （ 三）兼顾原则 二、人力资源规划的过程 第二节 人力资源的 存量 分析 存量分析 内部 内部数量、类型、年龄的结构分析 工作流 分析 岗位配置分析 冗员分析 素质分析 外部 数量 质量 结构：性别、地区、城乡 一、工作 流分析 A B C D E 人力配置、负荷率 0 工作流 工作流分析图 1.0 二、岗位 配置 分析 岗位配置分析： 就是对岗位及其人员进行分类，用 矩阵 表 列出企业现有人力资源及其使用情况，从中可以分析 企业人力资源的实际使用状况和使用效果。 使用 资 源 类别 人数 W1 W2 W3 C T S M 待 分配 类别 人数 78 582 200 100 50 75 35 5 W1 50 50 W2 600 28 572 W3 200 8 192 C 100 100 T 60 2 8 50 S 80 75 5 M 35 35 岗位配置分析 冗员 分析 人力资源问题 分类 冗员 ： 就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员 ， 包括 正常的后备 人员。 企业 的冗员 =全部职工 -实际 需要 -合理储备 短缺 过剩和浪费 素质与工作不适应 数量超过实际需要 素质分析 从 以下几个方面 进行 : 1、个人 的思想觉悟和企业的群体文化 2、员工 的知识技能水平 3、群体 的知识及技能 结构 4、生理和心理素质分析 5、员工 队伍的整体素质 评价（ 适职率 ） 伍德公司是一家老企业，其工程设计部门有员工 2100人， 承包化肥、炼油等多方面的化学工程建设。曾为 50多个国家 进行各种化学仪器的建设，年营业额高达 3亿多美元。化学 工程是技术含量很高的行业，保持稳定的高素质人才存量是 至关重要的，因此人力资源需求预测是该公司人力资源部的 重要工作内容，其中最重要的是受过高等教育的专业技术人 员的需求预测。它涉及该公司的各个生产技术业务部门，如 开发部、机械化部、生产部等。 伍德公司人力资源部每年送交各个部门经理一份意见征询 单，征询的问题涉及今后 5年内的生产规模、技术和组织的 各种变化以及业务的预测发展，并要求业务经理将上述问题 的答案转化为本部门各类植物的需求预测。在所提出的 问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺 数等。这项工作进行了多年，目的在于了解人力资源供求之 间可能出现的差距，基于这一项调查结果作出正确的人事决 策，并提出各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋升 及员工培训等有效措施。 而对于任职资格要求水平较低的职位，人事部门认为不需 要进行细致的人力资源需求预测，因为劳动力市场上相应的 供给很充足，可以根据需要随时补充，而且职业历程短流动 性高，供求间的平衡比较容易。 人力资源部主管认为，一是在供需预测中，如果让更多的 管理人员参与意见沟通，可以使预测工作做得更好二是要使 人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员 需求量之间的关系。 第三节 人力资源供需预测与综合平衡 一、 人力资源 需求预测 （一）人力资源需求预测的步骤 1.预测企业未来生产经营状况。 2.根据对未来生产经营状况的预测，预测各职能工作活动 的总量。 3.确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷 。 4.根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负 荷，推算出各职能中不同层次上对各类人员的需求量。 （二）人力资源需求预测的具体方法 二、人力资源供给预测 (一 ) 企业内部人力资源供给预测 岗位 To期 员工数 商店 管理者店 商店管理者 助理 地区 管理者 部门 管理者 销售 协会 流出 商店管理者 （ n=12） 90% 11 10% 1 商店管理者 助理（ n=36 ） 11% 4 83% 30 6% 2 地区管理者 （ n=96） 11% 11 66% 63 8% 8 15% 14 部门管理者 （ n=288） 10% 29 72% 207 2% 6 16% 46 销售协会（ n=1440） 6% 86 74% 1066 20% 288 预测的 T1期 供给量 15 41 92 301 1072 351 调 动 的百分比（ %） 相 应 的 员 工 调动 量 注 (二 )企业外部人力资源供给预测 图：外部人力资源预测模型 三、人力资源供需综合平衡 （一）人力供给与人力需求平衡 1人力供给与需求不平衡的表现： （ 1） 供给不足 （ 2） 供给过剩 （ 3） 结构性失衡 （二）人力资源规划内部各专项计划之间的平衡 （三）组织需要与个人需要之间的平衡 第四节 人力资源规划的编制与应用 一、人力资源规划的分解 （一）战略规划： 根据企业内部的 经营方向 和 经营目标 ，并考虑外部 的社会和法律环境对人力资源的影响制定的、一般为两年 以上的规划方案。 （二）战术规划： 根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由 于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具体方案 。 二、人力资源规划编制的程序 （一）成立人力资源规划编制的小组 （二）进行环境评估，设定目标与战略 （三）搜集各方面的信息，并进行综合分析 （四）拟定方案 （五）报请批准 三、人力资源规划的实施 （一）执行 （二）检查 （三）反馈 （四）修正 四、人力资源规划的评价和发展趋势 （一）评价 1评价时注意的问题 （ 1）考虑人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度以 及对它们的重视程度。 （ 2）处理好人力资源规划者与提供数据和使用人力资 源规划的人事、财务部门及各业务部门经理的工作关系。 （ 3）掌握与有关部门进行信息交流的难易程度。 （ 4）考察决策者对人力资源规划中提出的预测结果、 行动方案与建议的重视和利用程度。 （ 5）关注人力资源规划在企业高层管理者心目中 的价值。 （ 6）应该达到五项基本标准：客观性、一致性、协调 性、可行性及有利性。 （ 7）将执行的结果与预期目标相比较，通过发现规划 与现实之间的差距来指导以后的工作。 2.对人力资源规划的评价 优点： 缺点： （二）发展趋势 1企业正在使其人力资源规划更适合于组织的简 练而较短期的战略规划； 2更关注关键性环节，以确保人力资源规划的实 用性和相关性； 3更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限 定人力资源规划的范围； 4更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转 化为一个个行动计划。 人 力 资 源 供 需 预 测 与 综 合 平 衡 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需综合平衡 人力资源规划的评价 和发展趋势 步骤 方法 企业内部人力资源供给预测 企业外部人力资源供给预测 人力供给与人力需求的平衡