人力资源九章

第九章 职业生涯管理 人力资源管理概论 1第九章 职业生涯管理 2 学习目标学习目标 n 1.理解职业生涯管理的基本概念理解职业生涯管理的基本概念 n 2.了解职业生涯设计理论了解职业生涯设计理论 n 3.了解职业生涯各阶段的任务了解职业生涯各阶段的任务 n 4.掌握易变性职业生涯的特点掌握易变性职业生涯的特点 第九章 职业生涯管理 学习导航 第一节 职业生涯管理概述 第二节 职业生涯设计 第四节 易变性职业生涯与心理契约重建 第三节 职业生涯发展 第九章 职业生涯管理 3第九章 职业生涯管理 第一节 职业生涯管理概述 4第九章 职业生涯管理 职业生涯是一个人一生从事的职业及 承担的职业角色。 一、职业生涯管理概述一、职业生涯管理概述 5第九章 职业生涯管理 n 狭义 的职业生涯仅涉及个体从工作开始到工 作结束这段时间内与工作有关的活动、态度 等，仅针对客观工作经历而言。（本书取狭 义） n 广义 的职业生涯则贯穿个体一生，重视整个 过程以及在此过程中所受到的各种影响。 6第九章 职业生涯管理 2.职业生涯管理 指通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观 等，确定组织和个人都能接受的职业生涯目 标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验 等一系列的措施，逐步实现员工职业生涯目 标的过程。 7第九章 职业生涯管理 职业生涯管理包含两重含义：职业生涯管理包含两重含义： n 组织针对个人和组织发展需要所实施的职业 生涯管理，称为组织职业生涯管理 n 由个人主动进行的职业生涯管理，简称为个 人职业生涯管理 8第九章 职业生涯管理 职业生涯管理：组织与个人的互动 组织不断发展 个人不断成长双赢 目标：提高人才使用效率 把握人才需求动向 设计职业发展通道 提供职业生涯咨询 实施教育培训计划 目标：追求个体自我实现 自我评估 未来职位设计 职业发展规划 自我启发、自我成长 组织职业生涯目标 个人生涯管理目标 组织职业生涯目标 9第九章 职业生涯管理 n 职业生涯计划 也称职业生涯设计，它是指组织与员工共同制 定基于员工个人和组织两方面都需要的个人 发展目标与发展战略的活动。 n 职业生涯发展 指员工沿着设计的职业发展通道，不断地从一 个岗位转移到另一个新的岗位，从较低的层 次上升到较高的层次，直达生涯目标。 10第九章 职业生涯管理 二、二、 职业生涯管理过程职业生涯管理过程 1.自我评价 2.现实审查 3.目标设定 4.行动规划 11第九章 职业生涯管理 职业生涯管理过程中组织和员工双方的责任 步 骤 自我 评 价 现实审查 目 标设 定 行 动规 划 员 工的 责 任 确定改善的机 会和改善的需 求 确定哪些需求 具有培 训 与开 发 的 现实 性 确定目 标 及判 断目 标进 展状 况的方法 制定达成目 标 的步 骤 及 时 间 表 组织 的 责 任 提供 评 价信息 来判断 员 工的 优势 、劣 势 、 兴 趣和价 值观 就 绩 效 评 价 结 果以及 员 工与 组织 的 长 期 发 展 规 划相匹配 之 处 与 员 工 进 行沟通 确保目 标 是具 体的、富有挑 战 性的且可 实 现 的；承 诺 帮 助 员 工达成目 标 确定 员 工在达 成目 标时 所 需要的 资 源， 其中包括 课 程 培 训 、工作 经验 以及关 系等 12第九章 职业生涯管理 三、职业生涯管理的意义三、职业生涯管理的意义 n 对于 员工 来说 ： 认识自我 合理计划 促进成长 协调职业和家庭的关系 13第九章 职业生涯管理 n 对于 组织 来讲： 提高员工忠诚度 增强培训开发项目资金使用的针对性 提高工作能力与工作绩效 提高人力资源使用效率 使员工个人需要与组织需要统一起来 赢得人心，从根本上获得人力资源竞争优势 14第九章 职业生涯管理 第二节 职业生涯设计 15第九章 职业生涯管理 指组织及员工把个人发展与组 织发展相结合，对决定个人职业生 涯的自我因素、职业因素、组织因 素和社会因素等进行分析，确立职 业目标、选择职业通道、发展个人 职业生涯的计划安排。 职业生涯设计： 16第九章 职业生涯管理 目的 帮助个人加深了解自己的需求、价值和人 生目标。 过程 一般包括： n 确认个人兴趣、价值观； n 明确职业生涯领域及工作目标； n 将个人预期目标与实际工作有效结合。 17第九章 职业生涯管理 一、职一、职 业选择业选择 n 人们从对职业的评价、意向、态度出发，依 照自己的职业期望、兴趣、爱好能力等，从 社会现有的职业中挑选其一的过程。 n 目的在于使自身能力素质和职业需求特征相 符合。 18第九章 职业生涯管理 1.帕森斯的特质因素理论 n 源于 19世纪官能心理学，提出 “三步范式 ”理论， 它的核心是人与职业之间的匹配。 n 理论前提： 每个人都有一系列独特的特性，对其可进行客观 而有效的测量； 每个人的独特特质又与特定的职业相关联； 不同职业需要配备具有不同个性特征的人员； 个人特性与工作要求之间配合的越紧密，职业成 功的可能性也就越大。 19第九章 职业生涯管理 n “三步范式 ”强调在职业选择中要做到： 应该清楚地了解自己的态度、能力、兴趣、 智谋、局限和其他特征； 对不同行业的工作要求、成功要素、优缺点 、薪酬水平、发展前景及机会要有较为明确 的认识； 在上述两组要素中进行最佳搭配。 20第九章 职业生涯管理 2. 职业动机理论 佛隆认为： F VE n F表示动机强度，指积极性的激发程度，表明 个体为达到一定目标而努力的程度。 n V表示效价，指个体对一定目标重要性的主 观 评价。 n E表示期望值，指个体估计的目标实现概率 。 21第九章 职业生涯管理 n 根据佛隆的观点，择业动机取决于职业效价和职业概率 择业动机 F(职业效价，职业概率 ) n 职业效价取决于： 择业者的职业价值观。 择业者对某项具体职业要素的评估，如兴趣、劳动条件 、报酬、职业声望等。 n 职业概率取决于： 某项职业的社会需求量。 择业者的竞争能力。 竞争系数，即谋求同一种职业的竞争者人数的多少。职 业概率与竞争系数成反比。 其他随机因素。 22第九章 职业生涯管理 3.职业性向理论 n 职业心理专家约翰 霍兰德认为： 人格或人的个性 (包括价值观、动机和需求等 )是 决定一个人选择何种职业的一个重要因素， 当人的个性与职业相匹配时，会产生最高的 满意度和最低的离职率 。 23第九章 职业生涯管理 类 型 偏 好 个性特点 职业 范例 现实 型 需要技能、力量， 协调 性的体力活 动 害羞、真 诚 、持久、 稳 定、 顺 从、 实际 机械 师 、 钻 井操 作工、装配 线 工人 、 农场 主 探索型 需要思考、 组织 和理解的活 动 分析、 创 造、好奇、独立 生物学家、 经济学家、数学家、新 闻记 者 艺术 型 需要 创 造性表达的模糊 且无 规则 可循的活 动 富于想象力、无序、 杂 乱、理想、情 绪 化、不 实际 画家、音 乐 家、作 家、室内装 饰专 家 社会型 能 够 帮助和提高 别 人的 活 动 社会、友好、合作、理 解自信、 进 取、精力充 沛、盛气凌人 社会工作者、教 师 、 议员 、 临 床心 理学家 事 业 型 能 够 影响他人和 获 得 权 力的言 语 活 动 自信、 进 取、精力充沛 、盛气凌人 法官、房地 产经纪 人、公共关系专 家、小 组织 主 常 规 型 规 范、有序、清楚明确 的活 动 顺 从，高效、 实际 、 缺乏想象力、缺乏灵活 性 会 计 、 业务经 理 、 银 行出 纳员 、 档案管理 员 霍兰德职业人格类型 二、职业锚的确定二、职业锚的确定 n 1.职业锚理论 埃德加 施恩 认为 :当人 们 从事与自己不适合 的工作 时 ，一种意 识 会将他 们 拉回到使他 们 感 觉 更好的方向（ 职业 ）上 这 就是 职业 锚 。 埃德加施恩把 职业锚 定 义为 个人在工作 过 程 中逐 渐 形成的自省能力、需要和价 值观 的 总 和。 25第九章 职业生涯管理 理解 施恩 职业锚 的概念，必 须 注意 ： 职业锚 的概念比工作价 值观 或工作 动 机的概 念更 为宽 泛。 职业锚 的概念 强 调 了自我 观 中的能力、 动 机 和价 值观 之 间 所具有的相互作用。 职业锚 只有在早期 职业 的若干年之后才能被 发现 。 26第九章 职业生涯管理 2.职业锚的类型 技术 /职能型 “职业锚 ” 看重自己正在干的实际技术或职业。 管理能力型 “职业锚 ” 相信自己具备胜任责任管理的技能和价值观。 安全 /稳定型 “职业锚 ” 追求稳定、安全的前途。 创造型 “职业锚 ” 追求或创造完全属于自己的成就。 自主 /独立型 “职业锚 ” 随心所欲地制定自己的步调、时间表、生活方式和工作 习惯。 27第九章 职业生涯管理 第三节 职业生涯发展 28第九章 职业生涯管理 n 职业生涯发展指员工沿着设计的职业发 展通道，不断地从一个岗位转移到另一 个新的岗位，从较低的层次上升到较高 的层次，直达生涯目标。 29第九章 职业生涯管理 一、职业发展阶段理论 金斯伯格的职业生涯发展三阶段论 格林豪斯的职业生涯发展五阶段论 施恩的职业生涯发展九阶段论 30第九章 职业生涯管理 1金斯伯格职业生涯发展三阶段论 n 幻想期 11岁之前的儿童期。凭兴趣爱好，不顾自身条件、 能力水平和社会需要与机遇，处于幻想之中。 n 尝试期 11-17岁，少年儿童向青年过渡期。有职业兴趣， 能客观地审视自身的条件和能力；开始注意职业 角色的社会地位、社会意义，以及社会对职业的 需要。 n 现实期 17岁以后的青年年龄段。希求职业不再模糊不清， 职业目标表现出客观性和现实性。 31第九章 职业生涯管理 2格林豪斯职业生涯发展五阶段论 n 职业准备阶段 (0一 25岁 ) n 进入组织阶段 (18一 25岁） n 职业生涯初期 (25-40岁 ) n 职业生涯中期 (40-55岁 ) n 职业生涯后期（ 55岁至退休） 32第九章 职业生涯管理 n 职业准备阶段 (0-25岁 ) 又称职业探索期。发展职业想象力，培育职业兴趣 和能力，接受必要的职业教育和培训，形成职业 发展观念并开始选择和评估职业。 n 进入组织阶段 (18-25岁 ) 尽量选择一种合适而满意的职业。被同事所接受、 学会做工作。不断失误和不断从失误中吸取教训 。 n 职业生涯初期 (25-40岁 ) 又称为职业早期或立业阶段。在组织中塑造自我， 学习和遵守组织纪律和规范，接受组织文化、胜 任现职工作、提高工作能力，力求在选定的具体 领域取得成功。 33第九章 职业生涯管理 n 职业生涯中期 (40-55岁） 处于职业的中期阶段或维持阶段。绩效水平可能持 续改进，也可能保持稳定或下降。学习新知识、 更新技能、做出新成绩，力争有所成就。 n 职业生涯后期（ 55岁至退休） 又称职业晚期阶段。取得不同成绩的人境遇差距较 大，多数人在这一阶段减少流动，安心现有工作 ，可以扮演元老的角色，以自己的经验和判断力 向组织证明其存在的价值。 34第九章 职业生涯管理 3施恩的职业生涯发展九阶段论 n 成长、幻想、探索 (0-21岁 ) n 进入工作世界 (16-25岁 ) n 基础培训 (16-25岁 ) n 早期职业的正式成员资格 (17-30岁 ) n 职业中期 (25岁以上 ) n 职业中期危险阶段 (35-45岁 ) n 职业后期 (40岁以后直到退休 ) n 衰退和离职阶段 (40岁以后到退休期间 ) n 退休 35第九章 职业生涯管理 二、职业生涯发展各阶段组织的任务二、职业生涯发展各阶段组织的任务 n 1.职业探索阶段（ 15-30） 了解年轻人的特点，给予选择职业方面的引导， 为他们提供多种工作机会。 n 2.立业与发展阶段（ 30-45） 给员工提供挑战性的工作任务，放手让他们大胆 去干，让他们有更多的自我管理自我决策的机 会，同时给他们的工作提供咨询和各方面的支 持，为其出成果创造良好条件，促使他们在工 作中成长。 36第九章 职业生涯管理 n 3.职业中期阶段（ 46-60） 从组织角度来说，要关心他们并为他们提供有 利于更新知识、技能或学习其他领域知识、 技能的机会。 n 4.职业后期阶段（ 60以后） 为他们多创造些有利的条件，培养或促进他们 对某一娱乐活动的兴趣和爱好，并有计划地 为退休员工多开展一些他们喜爱而又有利于 他们身心健康的娱乐活动。 37第九章 职业生涯管理 三、职业生涯发展路径三、职业生涯发展路径 n 职业路径 是组织为内部成员设计的自我认知 、成长和晋升的管理方案，通过它员工可以 在组织的帮助下沿着一条职位路线获得职业 发展。 n 另外，职业路径通过帮助员工胜任工作，确 立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业 发展施加影响，使员工的职业目标和计划满 足组织的需要。 38第九章 职业生涯管理 1.施恩的职业发展锥体模型 将员工职业在组织内的发展看成在圆锥 体内的运动 39第九章 职业生涯管理 n 职业发展锥体模型 P E A C BD O 40第九章 职业生涯管理 2.传统职业生涯路径 员工在组织里，从一个特定的职位到下一个职 位纵向发展的路径。 最大优点是其直观性、垂直性。 41第九章 职业生涯管理 3.双重 /多重职业生涯路径 提供两条或多条平等的升迁路径，一条是管理 路径，另外几条是技术路径。几种路径层级 结构是平等的，每一个技术等级都有其对应 的管理等级。 42第九章 职业生涯管理 4.网状职业生涯路径 包括纵向职位序列、横向发展机会及核心方向 的发展路径。 网状职业生涯路径更好地、更现实地刻画了员 工在组织中的发展机会，并且可以减少员工 在职业生涯发展道路上受堵的可能性。 缺点在于没有一条固定的职业发展路线，会使 员工在职业发展上感到困惑，使他们难以确 立长远的发展目标。 43第九章 职业生涯管理 5.横向职业生涯路径 指组织中各平行部门之间的职务调动。 员工沿着横向技术路径发展可以使自身获得更 丰富的专业技术知识及经验，增强员工的可 雇佣性。 员工职业发展的横向技术路径可以激励员工接 受新的挑战，增强员工对组织价值观的认同 。最重要的一点是组织获得了拥有多种专业 知识与技能的员工，这将大大增强组织或组 织满足顾客需求的能力。 44第九章 职业生涯管理 第四节 易变性职业生涯与心理契约重建 45第九章 职业生涯管理 一、易变性职业生涯一、易变性职业生涯 n 易变性职业生涯 指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境 的变化而经常改变的职业生涯。 46第九章 职业生涯管理 传统性职业生涯和易变性职业生涯比较 维 度 传统