关于对安全风险管理中干部作风调查的思考.docx

关于对安全风险管理中干部作风调查的思 考 安全在管理，管理靠干部。部长盛光祖经常强调：问 题在现场，原因在管理，根子在干部；因此，干部的作风、 作用事关安全稳定大局。今年以来，段新班子从干部作风 作用入手，通过严干部、严管理，不断促使各级干部转变 工作作风，切实发挥作用。近期，本人结合本段近一年来 发生的各类安全问题，重点对干部作风建设情况进行了调 研，查摆当前我段干部作风存在的突出问题，剖析问题产 生的主要原因，并采取了相应的整改措施。现将调研情况 报告如下： 一、当前干部存在问题的突出表象 1抓安全的标准不高。主要存在对安全问题管理责 任分析不到位，工作低标准。有的干部自我感觉良好，对 存在的问题和差距不敏感，总认为自己干得不错，满足现 状，不能眼睛向内经常反思和查找管理问题。如多数干部 在“ 115” 管理系统中发现问题和处理问题及整改落实 情况，多是就事论事，或对当事者进行 B 类考核甚至 C 类 考核了事，没有深究管理细节，反思作业流程，更没有透 过职工违章违纪，发现安全管理中的深层次问题，进而追 究干部的管理责任。 2抓安全的作风不实。主要表现在学风飘浮，不思 进取。部分干部对于上级的政策不学习、不研究，只满足 于一知半解，或照搬照套，不去系统深入地剖析自己工作 范围内的实际情况，对新生事物的发展趋势后知后觉，或 不知不觉；不是通过对具体问题的具体分析进行决策，开 展工作，而是照搬上级文件和领导讲话，大搞大小“拼盘” ，毫无结合之功夫，缺乏创造性，遇到职工反映的事，说 不清、道不明、无主见、无对策，一揽子往上推。在工作 部署上不顾实际。如在各类单位安全生产大检查文件、计 划下发了一厚摞，装订的规范整齐，装订夹、封皮质量考 究，可其中的内容却有的照抄照搬、有的空洞重复，经不 起推敲和实践应用。 3发现解决问题的能力不强。有的干部技术业务素 质不过硬，又不愿意虚心学习，自己没有学懂弄通，一知 半解，就到一线指导检查工作，难以提出有价值的指导意 见。有的干部解决问题不深究根源、从源头治理，而是治 标不治本。在安全生产大检查活动中，有的单位存在着 “大把抓问题、也大把放问题”的现象，只注重问题的 “整改率”，忽视整改问题的“重复发生率”，使一些问 题反复抓、抓反复，得不到根治。有的干部处理问题浮于 表面、失于细节。如： 2 月 17 日 20 时 00 分，漳平路 桥车间未对段包保组 2 月 14、15、16 日共检查 11 个问题 及时制订整改措施；事后得知，虽然对存在的问题都进行 了整治，但整治的问题不彻底，导致病害重复出现。 二、产生上述问题的根源分析 1、工作标准较低。我段大多数干部、设备是由原龙 岩铁路公司、泉州铁路公司、龙岩综合段、厦门工务段四 个单位划转而来，段管辖跨度大，人员构成复杂，大多为 机、车、供、电等管理人员，真正工务出身的人员仅占干 部总人数的 51 %，再由于原两个合资公司和厦门工务段划 转移交的设备历史检修欠账多、线路等级低，且原合资公 司专业生产管理未与国铁要求对接，长期游离于国铁管理 模式之外，起点低、基础弱，加上管内山区铁路养修标准 低，长期养成了干部管理标准低，抓安全的水平不高，对 自身要求不严等等；如现场多次检查的漳泉线，总体上讲 轨道结构与运输状况应该是相匹配的，均为 P50 钢轨，II 型铪轨线路；但在养护上、检查上发现现场几何尺寸控制 不高，作业达标率不良，随意性较大。 2大局意识不强。个别干部不熟悉情况，有效掌控 局面的能力差。段部分干部家住外地，通勤干部多，分散 抓安全的精力。有的车间主任、副主任都通勤，要么长期 回不了家，要么担心回家影响工作。有的干部缺乏对安全 规律的把握，对本部门、本车间的关键问题缺少相应的思 维、方法、手段和力度，导致这些干部吸取教训不深刻， 隐患整改不彻底，现场控制能力出现弱化。如： XX 年 2 月 20 日 ，感德线路车间主任新任初期，对设备、人员等 情况尚未熟悉，明知近期有雨情预报，自身又无特殊情况， 仍请假并未及时返回工作岗位，缺乏大局意识，履职尽责 不力。 3工作韧劲欠缺。突出表现为对于领导布置的工作， 合意了就执行，不合意就搪塞，对工作敷衍了事，缺乏主 动性和责任心，出现政令不畅，令不行禁不止。个别干部 缺乏工作激情和创造性，在工作上不求进、不出错，得过 且过；也有些干部也想事、也干事，但缺乏韧劲与持之以 恒的决心，稍遇挫折便“急流勇退”，导致功亏一篑后， 也就“随遇而安”。还有的干部存着“当和尚不撞钟”的 现象，干起工作来推推动动，甚至推而不动；做工作是 “天桥把式-光说不练”，满足于从文件到文件，从会议 到会议，对工作任务、措施办法写在纸上、喊在嘴上、表 态在会上，既不作过程检查，也不进行效果评价，做事虎 头蛇尾，缺少切实可行的实施步骤和一以贯之的负责精神。 如漳平线路车间干部对多位段领导检查发现大深站客车径 路上长期存在的枕木失效严重、道钉浮离、联排锁定不到 位等一切可能造成掉道的问题，没有引起足够重视，只进 行简单的处理，存在着严重的等靠和看惯了、干惯了的思 想，导致隐患仍然长期存在，集中体现了车间干部执行力 不强，韧劲不足。 4、规范站位不高。部分干部对安全风险管理的长期 性思考不到位，工作低水平。有的干部思想局限、目光短 浅，不能立足全局着眼长远来思考和规划安全风险管理工 作，没有确立抓安全必须永远从零开始的思想，树立抓安 全只有起点没有终点、必须持之以恒抓下去的工作意识。 比如，有的干部就安全讲安全，就事故说事故，对于事故 概况和责任只是从问题的技术角度、作业基本程序和职工 “两违”等方面进行分析，零打碎敲地制定措施，不能从 深究管理细节，反思作业流程的角度来深挖每一起违章、 每一件概况、每一个事故的安全管理原因，包括结合部的 问题不能进行深层次剖析，举一反三，从长计议谋划治本 方略。如： 5 月 27 日 ，段检查的 1 个 A 类问题和 6 月 14 日 车间检查的 1 个 A 类问题，漳平路桥车间干部均 未及时组织分析，车间事故、故障及安全关键点分析会 记录本中无分析会记录。又如：6 至 8 月份，段各级干部 检查发现冠豸山路桥车间小池路桥检养工区防洪期间长期 存在着值班、留守和派班巡查不及时等问题，车间主任、 书记和包保干部未能引起重视，只是就事论事，未从根源 上分析原因，导致了该工区的问题重复发生，长期得不到 整改。为此，在安全关键点处理通报中对车间的作为特别 是包保干部的作用进行了点评，冠豸山路桥车间也已于 8 月底对该工区的工班长进行调整。 5、安全管理不实。由于历史原因，干部与职工长期 共处，相互知根知底，有的友情甚笃，有的感情浓厚，另 有些机关干部曾在多个车间工作过，下现场检查时，举目 一望皆是老部下、老朋友，检查时碍于面子，为完成量化 考核指标，只象征性地抓一些表面问题，往往“抓小放大” ，小事化了；再者就是部分干部担心抓违章违纪问题太多 得罪职工，不好开展工作，往往手下留情；还有极个别的 干部放松对自己严格的要求，下现场时不但没有起到示范 作用，还让职工指指点点，起到极不好的反面作用，因此， 缺乏敢抓敢管的底气。 三、针对存在的问题制定的措施与办法 1严格标准，建立干部量化检查办法。目前，人控 仍是确保安全卡控的主要手段，而人控的重点则是检查发 现。为此，段制定了龙岩工务段安全监督检查实施细则 和干部包保实施细则，将设备病害进行分类，制定了 严格的检查项目、内容和标准，确定了每名干部每周、每 月、每季的检查、包保任务。如：规定机关线路科、路桥 科、安全科、材料科、综合科等专业科室管理人员及职教 科科长：每月下现场时间不少于 8 天，检查车间不少于 3 个/次、班组不少于 10 个/次，添乘检查不少于 2 次，夜查 不少于 2 次，全过程跟班作业不少于 2 次，检查发现问题 不少于 7 件。每名干部对检查发现的问题以安全检查问 题公示表的形式反馈到车间、段调度；段调度将问题整 理后给督导组下发督办通知单。二是为严格落实安全 生产责任制，段及时出台了龙岩工务段月度安全工作标 准化奖励实施细则，进一步加大安全管理力度，强化安 全生产过程控制，切实转变干部作风，提高干部执行安全 标准的自觉性、主动性、积极性，为确保运输生产安全持 续稳定注入了活力。 2注重控制，建立健全督办管理机制。一是跟踪落 实，形成督办合力。对段领导交办布置的重点督办事项， 由办公室牵头制定督办推进表，按照“谁承办、谁落 实”的原则，明确任务目标和时限要求，及时下达督办 通知。加强与科室负责人的沟通，对常规工作任务，采 用电话通知、信息互递发送等方式，督促承办科室按规定 期限和要求报告工作落实情况；对需要协调解决的问题， 及时报告分管领导，组织协调解决；对久拖不决的重要事 项，加大督办力度，有针对性地开展专项督办，督促尽快 解决，坚持跟踪督查，一盯到底。二是定期通报，树立督 办权威。将各部门落实段重大决策、重要工作和办理领导 批示情况纳入综合考评，与每月科室考评和管理人员责任 制考评相互挂钩，对落实得力的科室，在月度考评中给予 加分奖励；对办理不力、敷衍塞责的科室，不仅实行月度 考核，而且纳入科室负责人年终绩效考核。仅 8-9 月份， 针对督办情况落实不力、督办未按时回复等现象，在交班 会上通报了 6 个科室，提出了考核意见，落实考核 1200 元， 促进了各部门主动抓工作的积极性，树立了督办权威。 3注重效果，奖罚并重紧追兑现落实。一是增强执 行力，解决真正落实的问题。现在我段不缺管理制度和工 作标准，缺的是不折不扣地执行。在前期路局通报的我段 干部值班脱岗、整治问题不彻底的问题上说明，部分干部 在坚持标准上还不到位，在抓制度落实上执行力不强。为 此，我及时出台了龙岩工务段行车设备质量奖励实施细 则，龙岩工务段运输安全考核办法把奖励措施与提 高执行能力相结合，用各项制度的“真落实”来验证自身 管理水平是否得到提高。二是实行 “三清”，确保问题解 决到位。“三清”就是“日清”、“周清”、“月清”。 “日清”，每天上午召开小交班会，由段党政主要领导参 加，各业务部门参会，调度将前一天干部下现场检查整改 问题情况进行汇总，并及时与领导或科室负责人进行沟通， 由各部门负责确认落实。若发现未整改或整改不彻底，由 段领导指导各部门立即整改，并按量化考核办法扣除该责 任干部的相应积分。 “周清”，就是各室主任在每周大交 班会上汇报一周来的临时任务完成情况、检查发现问题的 整改落实情况，由分管领导对完成质量进行评定，除需上 级部门解决的问题外，要求所有检查出的问题必须在本周 内解决。“月清”就是在月度考核及安全分析会上，对每 名干部一月来检查发现的问题进行梳理，按照干部发现 问题一览表的纪实情况、检查发现问题的质量高低、跟 踪整改完成情况进行综合评价并对不合格的干部进行了考 核调整。如：感德线路车间于 XX 年 1 月、2 月连续发生轨 检车检查级超限，车间主任与支部书记均受到了降职使 用。仅今年八月份就调整干部 12 名，其中降职使用 4 名。 四、通过采取的措施办法以来的成效与体会 1、干部面貌焕然一新。为健全机制，促进干部想干 事、主动而为的动力，在用人机制上，本着“对想干事的 人给机会，能干事的人给岗位，有业绩的人多激励，干成 事的人给地位”的原则。将干部安全管理责任量化考核与 干部绩效评价有机结合起来，全面评价每名干部的工作业 绩；健全完善环节干部“目标管理、责任落实、动态考核” 和一般干部“素质达标、持续提升、能进能出”考核机制， 做到“以实绩定奖惩、以实绩定去留、以实绩定上下”， 调动各级干部提升素质、强化管理的主动性和积极性，着 力解决“严不起来、落不下去”的问题，推动了干部作风 的明显转变，在各级干部中形成了紧张起来、埋头干事的 良好局面。今年以来，共 12 名干部得到了提拔。 2干部作风得到转变。一是量化考核机制得到了落 实。有效地将安全工作和与干部个人利益挂钩考核，从制 度上发挥了对干部的激励作用，使干部明确了安全工作中 的责、权、利；使每一名干部既感到压力，又感到动力； 使干部由过去的“要我下现场”，到现在“我要下现场”； 由过去的“围着桌子转”，到现在的“跟着职工干”。同 时，干部善于发现和解决问题的工作表现对各项工作的发 展起到了较好的带头作用。二是干部管理得以强化。通过 强化干部的现场监控作用，使干部工作的主动性和实效性 得到了进一步增强，规章制度得到了有效落实，职工执行 标准化作业的意识得到了加强，班组安全管理水平得到了 提高，关键时间、关键设备、关键环节得到了有效卡控。 三是安全生产逐步稳固。强化每项工作的落实，疏通了各 个梗塞环节，使各项工作布置有声、过程有盯、落实有责， 做到了“事事有结果、件件有回音”。 3安全意识逐步增强。各级干部认真领会盛部长重 要讲话精神，对“三个共识”、“三个重中之重”有了更 为深刻的认识，自觉地落实安全责任。如在实行视频点评 干部调研工作制度中。每一阶段针对存在的问题，由段领 导对不思进取、不讲究工作质量、工作协调配合性差、劳 动纪律涣散等六种表象问题的干部在视讯工作上进行了点 评，让一些干部脸红，坐不住凳子，找到了差距，有力地 鞭策了一些不想事，不干事的干部。同时通过各种安全教 育和引导，各级干部落实安全责任的主动性逐步增强，有 力推动了干部作风的转变，主动深入现场检查发现问题、 主动帮助基层解决实际困难、主动管事承责的干部越来越 多。仅八月份，全段 133 名参控人员完成下现场 1893 天次、 检查车间 179 个次、检查班组 1433 个次、完成添乘 256 趟 次、完成夜查 230 趟次、完成跟班作业 342 趟次，真正沉 入一线，时刻把控安全，有效地控制了违章违纪、设备质 量问题引起的事故或不良反应，确保了现场有序可控。 4解决问题得以强化。干部转变作风、发挥作用最 直接的体现就是深入基层、走进现场，有针对性地发现和 解决问题。安全生产大检查中，段建立了班子、科室、车 间的三级包保网络，实行严格的、自上而下的全方位包保 制度。一是实行干部蹲点包保制度。所有包保检查都必须