中化石油中心人力资源系列培训之

Henry He, 2000 中化石油中心人力资源系列培训之 有效应用面试 精心选用人才 中化石油中心 人力资源部 伊力扎提 Henry He, 2000 内容提要 前言 综述 面试技巧 招聘理念 Henry He, 2000 Henry He, 2000 招聘面临的问题 这是一项 “高科技含量 ”的工作 很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。 “魔高一尺，道高一丈 ” 参与招聘的人员应该接受关于招聘的培训，具备招聘的知识。 Henry He, 2000 企业愿景 大小复杂成熟程度 行业、业务分类 产品竞争力 地理市场覆盖率 关键人力资源需求 股东期望 学习能力 可利用资源 组织现状 企业使命 人力资源需求 人力资源理念 人力资源战略 竞争 经济环境 社会、政治环境 自然资源 劳动力、技能市场 基本设施 产品市场特征 组织间关系 外部环境 人力资源战略 历史 核心思想 当前规范 企业文化 目标 核心能力 竞争优势战略 关键成功因素 业绩衡量指标、标准 组织战略 结构设计 部门团队关系 非员工合作方 工作环境设计 员工角色设定 组织结构 Henry He, 2000 错误的代价 费 用 项 目 占工 资 的百分比（） 元 新 员 工不足而 导 致的 费 用（ 12个月） 46 23000 同事帮助新 员 工的 费 用（ 12个月） 33 16500 因人 员 离 职导 致生 产 力下降的 费 用（ 1个半月） 6 3000 同事因某 员 工的离 职 而分散注意力 导 致的 费 用 2 1000 职 位空缺或找人 临时 替 补 的 费 用（ 13周） 50 25000 办 理离 职 手 续 及人力 资 源部招聘新 员 工的 费 用 3 1500 招聘 费 用（广告 费 、代理 费 等）和人力 资 源部的 审查 费 用 10 5000 寻 找新的合适 员 工的 费 用（ 49小 时 ） 8 4000 重新安置 该员 工的 费 用 0 0 总费 用 79000 总费 用相 对 于平均工 资 的倍数 1.58 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员 5万美元 /年的工资水平计算的。 正确的结果 2700 98， 000 16000 4000 125， 000 成为美国航空业中少有的几个赢 利企业之一美国空运业每架客机 起降装卸的平均时间是 45分钟， 而西南公司只要 16分钟。 Henry He, 2000 招聘 招聘策略 招聘规划 吸引 应征 筛选 评估 Henry He, 2000 筛选的方式 测验 test 筛选 面试 Interview 申请表 Application Blanket 健康检查 Physical Examination 能力测验 工作样本测验（公文筐） 认知（语言、数量、推理） 人格与兴趣测验 机械 体能 推荐信 Reference 非 结构化 结构化 Henry He, 2000 筛选过程模式比较 评估中心 复选（面谈） 初选（履历） 招聘 工作分析 初选（履历） 招聘 高绩效特征 高绩效指标 高绩效的行为导向的传统的 工作规范 招聘 筛选 面谈 身体检查 雇佣 工作分析 Henry He, 2000 关于面试的争论 信度、效度双低，成本高昂 Henry He, 2000 面试 选拔面试是最常用的甄选工具之一并行之有效。是否 发挥优势，关键在于主试者本身的素质和能力。因此 面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。 面试不可能彻底抛开感觉的因素，但是面试的目标是 对主观施加一定程度的控制 。 Henry He, 2000 说明 面试是整个招聘筛选过程中最为重要的环节 成功的面试需要系统的方法、规范的程序、精心的设 计、以及实施的技巧 Henry He, 2000 面试准则 面试内容 面试设计 主持面试的基 本条件 问话技巧 面试结果处理 面试工具 面 试 技 术 Henry He, 2000 面试分工 人力资源部评估范围 用人部门评估范围 -外表 -资历经验 -谈吐举止 -发展潜力 -学历 -对应聘职位的认识 -理解力 -能否完成预期绩效 -应聘动机 -外语水平 Henry He, 2000 面试准则 了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面 不可离开面试主题 面试要 “漫不经心 ”，即自然、轻松 面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人 必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。 面试前应做充分准备 宁可多花时间面试一位或许不太合适的人，也不要因为主试人的武断而 错失了任何人才 Henry He, 2000 面试内容 项 目 标 准 智力 答 问 的深度思路 警 觉 性的高低 应 聘者的成 绩 和名次 有效解决 问题 的 证 据 气 质 应 聘者 对 秘 书 或接待 员 的行 为 表 现 喜 爱 哪 类 休 闲 活 动 当你要求 应 聘者多做明确答复 时 的反 应 如何 面 试 期 间 是否一直愉快 创 意和 应变 力 以前 职 位的 创 意表 现 过 去解决 难题 的事 实 依据 使复 杂问题简单 化的能力 自信 身体 语 言 讲话 声音的 稳 定度 谈 及自己的才干和表 现时 ，能不能做到少用 “我 ”字 工作 动 机和期 望 稳 步的升迁 资历 个人 实业 的 发 展定位 对 中化公司的了解程度 Henry He, 2000 面试设计 面试方式 “一对一 ”面试，职位低，人数少。初次面试时一般采用 “一对一 ” 的方式 面试组面试。甄选中高级职位或重要的复试时采用 小组面试。大规模招聘时采用 Henry He, 2000 主持面试的基本要求 仔细地审核 简历 电话交谈 作好准备 必须熟悉履历表，在面试前十分钟翻阅保持资料的熟悉度 挑出特殊的地方 问话提纲 Henry He, 2000 面试程序 对应聘者表示欢迎 略事寒暄，是应聘者放松心情 概略介绍公司背景，解说面试主旨 尽量引出应聘者资料 对职位加以说明 Henry He, 2000 特别说明 面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈的 越多，应聘者说话的时间越少。更重要的是，如果你过早地向应 聘者说明职位要求，精明的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照 你的要求回答，也不管他是否真正具备这些能力。 Henry He, 2000 特别说明 在 面试应聘者的同时，应聘者也在面试你他正在判断这个部门 或中化公司是不是一个适合工作的好地方。 对应聘者的关怀（例：秘书不该 “你事先约好了吗？ ”应该说 “我们 正在等你 ”） 必须准时 接待室迎接也是使气氛轻松的方法。 态度要谦和有礼。 应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是真心的受到礼遇。 Henry He, 2000 面试控制 面试的话题很容易失控，尤其是在应聘 者经验丰富的时候 面试控制：坚持初表，坚定而委婉地将 出格地话题拉回来 Henry He, 2000 常见的缺失 偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反 应 过度渲染工作以吸引应征 者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬 /福利承诺 偏见 自己谈得太多 疏于准备，不了解工作内 容 任用资格过高者，而不是 选择最合适的人选 不做面谈记录 匆忙结束面谈 重视与工作无关的因素， 询问与工作无关的问题 Henry He, 2000 影响面谈的因素 面谈结构 雇佣压力 工作资料 对比效果 过早决定 理想人选 负面资料 性别差异 Henry He, 2000 非言语信息的含义 非言 语 信息 典型含 义 目光接触 友好、真 诚 、自信、果断 不做目光接触 冷淡、 紧张 、害怕、 说谎 、缺乏安全感 摇头 不 赞 同、不相信、震惊 打哈欠 厌 倦 搔 头 迷惑不解、不相信 微笑 满 意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张 、害怕、焦 虑 踮 脚 紧张 、不耐 烦 、自 负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防 卫 、 进 攻 抬一下眉毛 怀 疑、吃惊 身体前 倾 感 兴 趣、注意 懒 散地坐在椅子上 厌 倦、放松 坐在椅子 边缘 上 焦 虑 、 紧张 、有理解力的 驼 背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断 Henry He, 2000 困难的问题 薪酬 初试决不适合谈这个问题，必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。 如果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可 以说在作考虑之后再答复。事后，你可以维持原议，而对方也可能改变 想法，接受你的条件 Henry He, 2000 结束面试 以最 适当的形式作结束 面试后立即作面试评价 Henry He, 2000 面试总结 你 能够防止干扰吗？ 你做了使气氛轻松的能力吗？ 你得到你想得到的信息吗？ 你击中了问题的核心吗？ 你专心在听吗？ 你对整个过程控制得当吗？ 你的结束方式表现恰当吗？ 你记了笔记吗？ 你对职位的解说客观吗？ 你认为应聘者对你的看法怎样？ Henry He, 2000 四 原则 STAR是 SITUATION(背景 ) TASK(任务 ) ACTION(行动 ) RESULT(结果 ) Henry He, 2000 案例 例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军。 首先，我们要了解在什么样的背景 (SITU-ATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市 场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀 业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行 业的特点有关。 其次，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务 (TASK)， 每项任务的 具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作 与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。 第三，了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动 (ACTION) ， 即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的 。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望 获得的信息。 最后，我们才来关注结果 (RE-SULT)， 每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好 还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 Henry He, 2000 问话技巧 引导式 问话的目的在于引导应聘者回到你所希望的答 案。如 “你对中国每年的石油进口了解吗？ ” 这种问题的前提是你心中有数 终止式 只需回答 “是 ”或 “不是 ”。如 “你是不是喜欢做 ”。这种问话方式明快简介，但少用为妙， 因为这种提问方式没有鼓励应聘者开口说话 开放式 “你对目标管理有何看法？ ”“你对目前的市场 形式看法如何？ ” 最正确、应用最多的问话方式 Henry He, 2000 假相式 采用 “如果 ”的问题方式，如 “你作为 部门的领导你会怎么办？ ” 。若是应用得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。 单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻 多选式 同时连续提出几个问题。如 “你以前的职位都做些什么？有什么特 点？你在职位上有什么优劣式？ ”这种问题很难得到完善的答案 。 Henry He, 2000 特别说明 面试是两个人的对话，不是一场拷问 Henry He, 2000 面试问话提纲 面 试项 目 问话 要点 问话题 目 经历 把 注意力集中在 应 聘者近期 经历 不 应 局限于 单纯 的工作 简报 ， 应 深入到 责 任 感、 业绩 、工 资 以及其他工作关 联 你的 直接上 级 是什么 职务 ？ 负责 那些工作？ 你目前的工作中，最重要的工作 设 想是什么？ 你主管的部 门 遭遇的工作困 难 是什么？怎 样处 理的？ 能力 工作 经历 不等于工作能力 在工作 经历 中究竟做了什么，什么活 动 占据 时间 最多，做 过 什么 样 的决定？ 头衔 下的工作 那些 专长 使你在工作中大有收 获 你希望与同事或下属建立什么 样 的关系 如果在工作中遇到麻 烦 ，怎 样 分析其中的 问题 ？ 智力与性向 防止以貌取人 能不能 谈谈 你是怎 样 做出一些重要的决定的？ 你 对 中化了解有多少？ 工作 动 机与 愿望 求 职 与 变换 工作的原因 工作条件的薪酬要求 未来追求与抱 负 你 为 何希望加盟我公司 你如何看待薪酬？ 你未来三年希望如何 知 识 和 专 长 综 合指示 业务 部 门拟 定 专门题 目 专业术语 相关知 识问题 工作 态 度 对 应 聘 职 位的看法 纪 律性 你 对 职 位的看法 当工作中遇到与上 级 意 见 不一致 时 怎么 办 ？ 经历 与 兴 趣 是否 经历 充沛 兴 趣与 爱 好是否冲突 经 常加班 吗 ？ 怎 样 安排 业 余 时间 一般 问题 缺点？ 优 点？ Henry He, 2000 特别说明 不该问的问题 宗教 民族 籍贯 年龄 婚姻状况 家庭状况 残障 犯罪记录 财务状况 Henry He, 2000 结果处理 应 立即做出评价 注意事项：前后一致、宽严一致、评分标准统 一、考核项目统一、克服 “第一印象 ”或 “晕轮效 应 ”、克服偏见、独立做出评判 最好写出评语 结果反馈 Henry He, 2000 结果处理 一般来说，企业的招聘人员注重应聘者 “能做 ”什么和将要做什么 ，易忽视应聘者 “愿意做 ”什么。 “能做 ”什么是应聘者的知识和技 能决定的，而 “愿做 ”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有 能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招 聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策 时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇？社会地位 ？职位的安稳？自我价值的实现？如果应聘者的价值观在以后的 工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。 Henry He, 2000 面试专家评价 序号 问话题 目 专 家答案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 应 聘者的某点很好，因此不在乎他的 专业经验吗 ？ 你喜 欢 自信和固 执 的人 吗 ？ 你 对 一个人的个性比智力更有 兴 趣 吗 ？ 你注意 应 聘者的穿着 吗 ？ 你喜 欢对 方正 视 你的眼睛 吗 ？ 你能分辨 应 聘者是否夸大 吗 ？ 你喜 欢应 聘者 发问吗 ？ 如果 应 聘者表 现 的迫切需要 这 份工作，你会支持他 吗 ? 你宁愿他自信 过 分也不要害羞畏 缩吗 ？ 你看重的不是他的知 识 、背景，而是一个正常的人 吗 ？ 你会 认 真考 虑 被解 职 的人 选吗 ？ 应 聘者太了解中化，你会不高 兴吗 ？ 你 认为热诚 是重要品 质吗 ? 你凭第一印象就下重大 结论吗 ？ 你会因 为对 方 迟 到而不 满吗 ？ 外表会影响你的决定 吗 ？ 你 认为 一份充 实 的履 历 是非常重要的 吗 ？ 你喜 欢应 聘者有野心 吗 ？ 应 聘者的学校声誉列如考 虑 条件 吗 ？ 你 认为 勤 奋 是很重要的 吗 ? 62 82 20 66 69 66 77 68 18 33 50 84 60 36 64 97 99 77 99 100 Henry He, 2000 面试专家评价倾向 Henry He, 2000 高效的业绩 社 会 价 值 企业目标：具有全球地位的伟大公司！ 做人 诚信 合作 善于学习 做事 认真 创新 追求卓越 高尚 的品格 高超 的智慧 素质能 道德德 经 验 激 情 绩 勤 人 力 资 源 组 织 资 源 社 会 资 源 Henry He, 2000 小 题目 只有 5分钟 ,超过 5分钟就放弃 ,因为你绝对不会被微软招聘 . test 1 烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？ test 2 。 。 。 请仅用一笔画四根直线，将上图 9各点全部连接。 如果把我最优秀的 20名雇员拿走，那么微软将会变成一个不起眼的公司 比尔 .盖茨 Henry He, 2000 面试题目 描述一个案例：你制定了一个高标准的目标，并将它完成 在你带领其他人处理一项重要的工作或问题的过程中，你如何扮演一个 领导者的角色，从而达到你所期望的目标 请描述：你必须收集相关信息，确定关键问题，为达到预期的结果所采 取的步骤 描述一案例：你如何有效地利用事实作为佐证确保他人地认可 举例，你如何与他人高校地协作已达到预期的重要目标 描述你曾对一项重大项目的成功做出贡献的创造性的想法 提供一个案例，你曾如何评估并着重分析事态的重点，最终达到成功的 结果 你是如何学到技术并将他们应用到实际中 Henry He, 2000 决策过程 这是 IBM公司的招聘题，必须在 20分钟内答出。 村子中有 50个人