hr三级规划(1015)

企业投入人 : 体力与智力物 管理与领导 企业产出 目标 :利益 优秀人才 长寿公司 人 定位 :工作分析 团队精神 工作 要素 任务 责任 职位 职务 职业 组织与个人 目标基本一致 科学 管理 现代人力资源管理的关键 环节 人力资 源规划 人员 招聘 薪资与福利 员工关系与 员工委员会 绩效管理与 生涯规划 员工培训 人力资 源管理 的关键 环节 国家人力资源 管理师培训（ 三级） 模块一 人力资源规划 什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？ 为什么要进行人力资源规划？为什么要进行人力资源规划？ D集团在短短集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展年之内由一家手工作坊发展 成为国内、国际著名的食品制造商，企业最初成为国内、国际著名的食品制造商，企业最初 从来不定什么计划，缺人了就去人才市场招聘从来不定什么计划，缺人了就去人才市场招聘 。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收 入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数 多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的 就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是， 因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人 降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招 ，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者 该招什么样的人，结果人力资源部经理一年到该招什么样的人，结果人力资源部经理一年到 头往人才市场跑。头往人才市场跑。 案例 近年来由于近年来由于 3名技术工的退休，名技术工的退休， 2名跳槽名跳槽 ，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急 会议，命令人力资源经理会议，命令人力资源经理 3天之内找到合适的人天之内找到合适的人 来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚 上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现 场，最后勉强找到场，最后勉强找到 2名已退休的高级技术人员，名已退休的高级技术人员， 使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚 喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公 司超编了司超编了 ,不能接受前几天分过去的不能接受前几天分过去的 5名大学生名大学生 , 人力资源经理不由怒气冲冲的说人力资源经理不由怒气冲冲的说 :“ 是你自己说是你自己说 缺人，我才招来的，你现在又不要了！缺人，我才招来的，你现在又不要了！ ” 地区地区 经理说：经理说： “ 是啊，我两个月前说缺人，你现在是啊，我两个月前说缺人，你现在 才给我，现在早就不缺了。才给我，现在早就不缺了。 ” HR经理分辩到：经理分辩到： “ 招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你 一说缺人，我就变一个给你？一说缺人，我就变一个给你？ ” 问题 很多企业都出现过类似情况：随着企业很多企业都出现过类似情况：随着企业 面临的环境发生变化，招聘活动捉襟见肘。面临的环境发生变化，招聘活动捉襟见肘。 。造成这种现象的原因是：中国市场在。造成这种现象的原因是：中国市场在 20 世纪世纪 90年代以前处于机会主义时期，企业的年代以前处于机会主义时期，企业的 成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢 速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中 国企业的这种战略无意识状态，使他不需要国企业的这种战略无意识状态，使他不需要 对组织的人力资源进行长期的规划，即使有对组织的人力资源进行长期的规划，即使有 战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划 无从进行无从进行 ,因此企业不需要人力资源规划。因此企业不需要人力资源规划。 本章知识本章知识 结构结构 岗岗 人人 钱 律律 本章重点 v1、设计岗位说明书 v2、简单的定员计算（难点） v3、审核人工成本的方法 第一节 工作岗位分析 第一单元 工作岗位分析 工作分析是人力资源 工作的起点 掌握的要点 设计岗位说明书 与岗位规范；核 定用人数量 *人力资源规划的内涵 广义： 企业所有人力资源计划的总称，战 略规划和战术计划的统一 狭义： 为实施企业发展战略，完成企业的 生产经营目标，根据企业内外环境和条件 变化，运用科学的方法， 对企业人力资源 的需求和供给进行预测 ， 制定相宜的政策 和措施，从而 使企业人力资源的供给和需 求达到平衡，实现人力资源的合理配置， 有效激励员工的过程。 *人力资源规划的内容 工作岗位分析 资格条件 该岗位对任职者能力及知识的有何要求 劳动条件 劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？ 岗位关系 该岗位在组织中处理何层次 职责权限 该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？ 性质任务 岗位是做什么的？ v 工作分析定义 工作岗位分析 v *内容： 1、界定岗位的工作范围和内容 2、明确岗位对员工的素质要求 3、制定工作说明书、岗位规范等 工作岗位分析的作用 工作分析 为招聘 、选拔 、任用 合格的 员工奠 定基础 为员 工考 评、 晋升 提供 依据 改进工 作设计 、优化 劳动环 境 人才供人才供 给、需给、需 求预测求预测 的重要的重要 前提前提 建立 、健 全企 业单 位薪 酬制 度 利于 员工 职业 生涯 规划 *工作岗位分析信息的主要 来源 工作岗 位分析 信息 书面资料 任职 者的 报告 同事 的报 告 直接的观察 *岗位分析的产出 岗位规范和工作说明书 岗位分析的常见术语 v 工作要素 ： 工作中的不能分解的最小动作单位。 如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点， 搬下行李，放到指定地方 4个工作要素。 v 工作任务 ： 在一定时间内，为达到某一目的而进 行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素构 成。 如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬行李有 4个 。 工作分析的常见术语 v 职责： 为实现一定的组织职能或工作目标而承担 的一项或多项任务组成的活动，如工作满意度调 查是人事经理的一项职责，打字员的职责包括打 字、校对、简单维修等任务。 v 职位： 又称岗位，指担负一项或多项职责的一个 任职者所对应的位置。职位与员工个体一一匹配 ，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调人 所担任的岗位，而非该岗位的任职者。 工作分析的常见术语 v 工作或称职务： 由一个或一组主要职责相似的职 位组成。一项工作可以只有一个职位，也可以有 多个职位。如营销工作可能会有许多从事不同营 销工作的人。 v 职业： 不同组织中不同时间从事相似活动的一系 列工作的总称。如教师，工程师等。 v 工作族： 工作类型，两个及以上工作任务相似或 所要求的人员特征相似的一组工作。 岗位规范 v 1、概念： 对组织中 各类岗位某一专项事 物或对某类员工劳动 行为、素质要求等所 作的统一规定 岗位规范 v 岗位劳动规则 v 定员定额标准 v 岗位培训规范 时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则 编制定员标准 岗位人员标准 时间定额标准 产量定额标准 任职资格 知识水平 工作经验 文化程度 专业技能 心理品质 胜任能力 *2、主要内容 岗位员工 规范 岗位规范 v 3、岗位规范的结构模式 （ 1）管理岗位知识能力规范 （ 2）管理岗位培训规范： （ 3）生产岗位技术业务能力规范 （ 4）生产岗位操作规范 （ 5）其他种类的岗位规范： 工作说明书 v 定义：对各类岗位的性质和特征（识别信 息）、工作任务、职责权限、岗位关系、 劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的 资格条件等事项所作的统一规定。 岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书 *工作说明书 v 基本资料 v 岗位的职责 v 岗位关系 v 工作内容与要 求 v 工作权限 v 劳动条件和环 境 v 工作时间 v 资历 v 身体条件 v 心理品质要求 v 专业知识和技能要 求 v 绩效考评 所在本部 : 系统集成本部 二级部门 : 技术中心 职位 序列 技术 职务： 工程师 职位名称 ： 技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任范围 独立负 责 / 与人 合作 / 协 助 衡量标准 数量、 质 量、时间、 满意度等 1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设 备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。 独立 或 与人合作 工作量、满 意度、按规 范要求完成 文档的比例 2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单 及其他规定的服务文档 独立 工作量 满意度 知识与能力描述 1、 职业礼仪 l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l 表现愿意帮助客户的态度 l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、 客户意识 l 理解助理工程师在客户满意中的作用 l 能对客户的要求做出迅速有效的反应 l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干活就得 有考核 上什么岗干 什么活 有 什么能力 上什么岗 职位说明书定 义哪些内容？ 1、企业体制的市场化。 2、企业人才、资金相对短缺。 工 作 难 点 1、管理体系和管理制度完善。 2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。 3、重视技术进步，新产品开发成效显著。 4、质量管理体系健全。 5、企业资产保值增值。 业 绩 标 准 1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。 2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。 3、责成有关部门完善公司管理制度。 4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。 5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的 “旌晶之队 ”，不断增强企业核心竞争力。 6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。 7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。 8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。 9、董事会决定的其他任务。 职 责 任 务 工 作 描 述 围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的11工资等级 职务代码董事会（董事长）直接上级 公司总部所属部门总经理岗位名称 职业发展方向：职业化企业家职业发展 企业发展的方向性错误工作禁忌 1、随时准备出差。 2、不能长时间请假。 其 他 要 求 1、良好的职业道德。 2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。 3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势，并据此做出本公司发展方向 的判断。 4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。 综 合 素 质 解决问题 与人合作 自我改善 信息技术 交流沟通 演算 等级 5等级 4等级 3等级 2等级 1核心技能核 心 技 能 1、学历要求：大学本科毕业及以上。 2、工作经验：从事企业管理 5年以上。 3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。 知 识 经 验 任 职 资 格 *岗位规范与工作说明书的 区别 工作内容 主 题 结 构形式 岗 位 规 范 覆盖和涉及的 内容 较 广泛 什么 样 的 员 工 胜 任本 岗 位工 作 按企 业标 准化 原 则 ， 统 一制 定并 发 布 工作 说 明 书 以 岗 位的 “事 ” 和 “物 ”为 中心 什么 样 的 员 工 胜 任本 岗 位工 作？ 该岗 位是 什么 样 的 岗 位 、做什么、在 哪做、如何做 不受 标 准化原 则 的限制， 结 构形式多 样 化 设计岗位分析时应该做的工 作 分析此分析此 岗位如何岗位如何 创造价值创造价值 分析此分析此 岗位长期岗位长期 的成功标志的成功标志 分析此分析此 岗位本年度岗位本年度 的主要职责的主要职责 找出关键找出关键 成功因素成功因素 确定业绩确定业绩 指标和目标指标和目标 确定主要确定主要 工作关系工作关系 确定主要确定主要 技能要求技能要求 总结岗位总结岗位 职责职责 填写标准填写标准 岗位定义岗位定义 模板模板 职位和上、下级职位和上、下级 使命与指责使命与指责 主要工作主要工作 主要关系主要关系 领导或参与的主领导或参与的主 要程序要程序 关键业绩指标关键业绩指标 （ KPI） 成功标志成功标志 技能与经验要求技能与经验要求 工作岗位分析程序能力 准备阶段 调查阶段 总结分析阶段 1 2 3 初 步了解 设计调查方案 获得员工支持 分解完成 组织学习 调查阶段 问 卷调查 访 谈法 直接观察法 小组集体讨 论 总结分析 分析归纳 形成文字图 表 岗位说明书 岗位规范 v主要程序 分析产出结 果 充分准备 实施调查 准 备 阶 段 岗位调查阶段需要调查的内 容 v岗位 的内涵 岗位 的名称 岗位 的任务 岗位 的职责 岗位 的相互关系 工作 强度 工作 条件及环境 v关 于岗位 v任 职条件 知识 水平 工作 经历 能力 要求 身体 素质 v关 于任职者 起草初稿 讨论定稿 审批定稿 岗位分析具体过程 第一节 工作岗位分 析 第二单元 工作岗位设计 决定岗位存在的前提 v 1、技术 v 2、劳动条件 v 3、对象的复杂性 v 。 *工作岗位设计原则 责 权利相对应 明确 任务目标 合 理分工协作 *改进岗位设计的基本内容 1、岗位工作扩大化与丰富化 2、岗位工作满负荷 3、岗位工时制度： 4、劳动环境的优化：人机环境 （ 1）影响劳动环境的物质因素：工作地的组织、 照明和色彩、设备、仪表和操纵器的配置 （ 2）影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿 度、噪音以及厂区绿化等因素 改进工作岗位设计的意义 1、劳动分工与协作的需要 2、企业不断提高生产效率，增加产出的需 要 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从 事劳动活动在生理上，心理上的需要 。 工作岗位设计的基本方法 1、 传统的方法研究技术： 运用调查研究的实证方法，对 现行岗位活动进行的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分 析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便 有效作业程序的一种专门技术。 步骤：选择研究对象；用直接观察方法记录全部事实；分析观察记录的 事实，找出改善的方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的 新方法；贯彻执行新方法 方法研究具体应用的技术： 1、 程序分析： 作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多 作业程序图、操作人员程序图 2、动作研究： 运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备， 将岗位员工的作业分解成若干作业要素根据动作经济学原理发现其 中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的、合理的以作 业结构为基础的操作程序。 动作经济学：指实现动作经济原则，用以改善工作方法，分为：人体利 用；工作地布置和工作条件的改善；有关工具和设备的设计。 作业程序图 单柱流 程图： 准备工作 根据药典要 求，准备取样 容器和检验用 试剂等。 到车间、制水 岗位取样。 到车间、制水 岗位按 工艺 用水监控规程 规定取样。 按药典标准进行检验 ，检验结束后，清洁 仪器和操作环境卫生 ，填写仪器使用记录 ，填写原始记录。 出具检验报告 ，送到车间制 水岗位。 纯化水、注射用水检验工作流程 多栏流程图 流线图（废水处理流程） 工作岗位设计的基本方法 2、现代功效学的方法：研究人们在生产劳 动中的工作规律、工作方法、工作程序、 细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹 配，以及在工程技术总体设计中人机关系 的一门科学。通过研究人和机器、环境的 相互作用以及有效的结合，使设计出来的 “ 人机环境 ”系统，更能适合人的生理心 理特点，达到保障劳动者在安全、健康、 舒适的环境下作业，不断提高生产或工作 效率的目的。 工作岗位设计的基本方法 3、其他可以借鉴的方法： 工业工程（ IE）：对人员、物料、设备、能源和信息所组 成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门科学，他 综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技 术、以及工程分析和设计原理与方法，对该系统所取得 的成果进行确定、预测和评级。 目标：使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本， 保障质量和安全，提高生产效率获得最佳效益 基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的 集成系统，进行设计、改善和设置 功能具体表现为： 规划、设计、评价、创新 第二节 企业 劳动定员管 理 第一单元 企业定员人数 的核算方法 企业定员概念 企业定员作用 企业定员原则 *企业定员人数的核算方法 定员标准编写格式和要求 【 知识要 求 】 【 能力要 求 】 企业定员的基本概念 企业定员： 在一定的生产技术组织条件下， 为保证企业生产经营活动正常进行，按一 定素质要求，对企业配备各类人员所预见 规定的限额。 编制：国家机关、企事业单位、社会团体及 其他工作单位中，各类组织机构的设置以 及人员数量定额、结构和职务的配置，包 括：机构编制和人员编制。 v 从概念的内涵上看 -完全一致 v 从计量单位上看 量不同 v 从实施和应用的范围来看 v 从指定的方法上看 劳动定员与劳动定额的关系 企业定员管理的作用 作用 2 4 科学的用人标准 人力资源计划的基础 人员调配的依据 有利于素质提升 1 3 *企业定员的原则 1、定员必须以企业生产经营目标为依据 2、定员必须以精简、高效、节约为目标 （ 1）产品方案设计要科学 （ 2）提倡兼职 （ 3）工作应有明确的分工和责任划分 3、各类人员的比例关系要协调 4、要做到人尽其才，人事相宜 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 6、定员标准应适时修订 *核定用人数量的基本方法 v 基本依据：制度时间内规定的总工作任务 量和各类人员的工作（劳动）效率用人， 即： 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 某类岗位数量 某类人员工作（劳动）效率 核定用人数量的基本方法 *1、按劳动效率定员 ：根据生产任务和工人的劳动效率，以及出勤 率来计算定员人数 定员人数计划期生产任务总量 /（工人劳动效率 出勤率） 2、按设备定员： 根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管 定额以及出勤率来计算定员人数 定员人数（需要开动设备台数 每台设备开动班次） /（工人看管 定额 出勤率） 3、按岗位定员： 根据岗位的多少，以及岗位的工作量的大小来计算 定员人数的方法 （ 1）设备岗位定员：应考虑问题：看管（操纵）的岗位量、岗位的 负荷量、每一岗位危险和安全的程度、生产班次、倒班及替班的 方法 班定员人数共同操作的各岗位生产工作时间的总和 /（工作班时 个人需要与休息宽放时间） （ 2）工作岗位定员：适用于有一定岗位，但没设备，而又不能实行 定额的人员。 核定用人数量的基本方法 4、按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数 的比例，来计算某类人员的定员人数 某类人员的定员人数员工总数（胡某一类人员总数） 定员标准（百分比） 5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业 管理人员和工程技术人员的定员。 计算题 v 某车间某工种计划在 2007年生产 A产品 300台、 B产品 400台、 C产品 500台、 D产 品 200台，其单台工时定额分别为 20、 30 、 40、 50小时，计划期内定额完成率为 125，出勤率为 90，废品率为 8，计 算该车间该工种的定员人数？ 企业定员的新方法 1、运用数理统计方法对管理人员进行定员： （ 1）将管理人员按职能分类 （ 2）用回归分析方法求出管理人员与其工作量各 影响因素的关系 2、运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 （ 1）根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病 的人数资料 （ 2）测定每位医务人员每天准备工作，接待每一 位患者，以及必要的休息时间 （ 3）测定必要的医务人员数 （ 4）经济评价 企业定员的新方法 3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 4、零基定员法：以零为起点按岗位的实际工作负 荷量确定定员人数的方法。零基定员法是根据零 基预算法（零基计划法）的原理，解决我国企业 二、三线人员岗位定员问题时，新创造出来的一 种定员方法。 （ 1）按月核定各岗位工作量 （ 2）核定各岗位工作量负荷系数 （ 3）通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作 工作量负荷系数标准 （ 4）初步核定定员人数 第二节 企业 劳动定员管 理 第二单元定员标准编写 格式和要求 *定员标准的概念 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构 批准、发布，在一定范围内对劳动定员所 作的统一规定 *企业定员标准的分级 （一）企业定员标准的分级 v 国家劳动定员标准 v 行业劳动定员标准 v 地方劳动定员标准 v 企业劳动定员标准 企业定员标准分类 按定员标准的综合程度 按定员标准的具体形式 单项定员标准 综合定员标准 效率定员标准 设备定员标准 岗位定员标准 比例定员标准 职责分工定员标准 *企业定员标准的原则 1、定员标准水平要科学、先进、合理 2、依据要科学 3、方法要先进 4、计算要统一 5、形式要简化 6、内容要协调 定员标准的总体编排 1、 概述： 封面、目次、前言、首页 2、 标准正文： （ 1）一般要素：标准名称、范围、引用标 准 （ 2）技术要素：定义、符号、缩略语，各 工种、岗位、设备、各类人员的用人数量 和质量要求 3、补充 ：提示的附录、注脚、条文注、表 注、图注等 定员标准的层次划分 (了解 ) v 行业定员标准： 1、规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度 2、提出不同规模企业各类人员比例控制幅度 3、规定各类人员划分的方法和标准 4、对本标准涉及的新术语给出确切定义 5、企业各工种、岗位的划分，明确其名称、代号、工作程 序、范围、职责和要求。 6、各工种、工序的工艺流程及作业要求 7、采用典型设备与技术条件 8、用人的数量与质量要求 9、人员任职的国家职业资格标准 劳动定员标准表的格式设计（ 了解） 1、标的编号 2、表的接排 3、表格采用封闭式，竖排 4、表的项目： （ 1）序号 （ 2）编码 （ 3）工种或岗位名称 （ 4）主要设备（名称、型号、规格、车速、日 /年生产能力、有 效作业率等） （ 5）岗位主要工作职责要求 （ 6）劳动定额定员地形式、计量单位基本要求，同时可规定出 勤率、作业率或时间标准 （ 7）人员素质要求 第三节 人力 资源管理制 度规划 重点：制度化管理的 特征、制度类型与其 制定程序、原则 制度化管理的基本理论 *制度规范的类型 *企业人力资源管理制度体系的构成 企业人力资源制度体系的特点 *人力资源管理制度规划的原则 指定人力资源管理制度的基本要求 【 知识要 求 】 一、制度化管理的基本理论 （一）制度化管理的概念 *（二）制度化管理的特征 1.在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些 权力和责任作为明确规范而制度化。 2.按照各个机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其企业中的地位。 从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来 3、以文字的形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求 ，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格， 对组织中的成员进行挑选 4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员只是 根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位。 5、管理人员管理的三个特点：（ 1）因事设人（ 2）每个管理者均拥有 执行自己职能所必要的权力（ 3）管理人员所拥有的权力要收到严格 的限制，服从制度 6、管理者的职务是管理者的职业 一、制度化管理的基本理论 v 制度化管理的优点： 1、个人与权力相分离 2、制度化管理以理性分析为基础 3、适合现代大型企业组织的需要 二、制度规范的类型 v 企业基本制度： 规定企业形成和组织方式，决定 企业性质的基本制度 v 管理制度： 约束集体性活动和行为的规范 v 技术规范： 设计某些技术标准，技术规范的规定 v 业务规范： 真的业务活动过程中那些大量存在， 反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制 定的作业处理规定 v 行为规范： 所有对个人行为起制约作用的制度规 范的统称。 人力资源管理制度体系 （ P44） p 人力资源管理制度分为 基础性管理制度和员工管理制度。 v 基础性管理制度包括：组织机构和设置调整的规定；工作 岗位分析与评价工作的规定；岗位设置与人员费用预算的 规定；对内对外人员招聘的规定（含合同管理）；员工绩 效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定（ 含社会保险规定）；劳动保护用品与安全事故处理的规定 等。 v 员工管理制度包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规 定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工 差旅费管理规定；员工佩戴胸卡规定；员工因私出境规定 ；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员 工越级投诉的规定等。 四、人力资源管理制度体 系的特点 v 企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的 基本职能 ：录用、保持、发展、考评、调整。为有 效完成这些职能，企业必须加强各项基础工作，建 立、健全和完善人力资源管理制度体系。 v 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识 的统一 。 在建立人力资源制度体系时，应首先解决 好企业文化的建设和企业精神培育等基本问题，再 去关注有形的具体实施的管理规定。对于现代企业 来说，应当秉持 “以人为本 ”的管理哲学。 人力资源制度规划与企业 其他规划的关系 人力资源规划 战略规划 组织规划 人员规划 费用规划 制度规划 岗位研究 供求平衡 录用 保持 发展 考评 调整 企业的发展 员工的发展 企业的两种管理哲学与管理 模式的对比 内容 以任务为中心的管理哲 学 以人为中心的管理哲学 观念 员工是人工成本的承担 者 员工是具有能动性的重要 资源 目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划， 着眼于企业长远发展 定位 经济人 社会人 战略 引诱式 参与式 手段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方式 权力命令服从 民主尊重参与 关系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态度 被动执行 自觉主动 五、人力资源管理制度规划 的原则 共同发展原则 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性 六、制定人力资源管理制度的基 本要求 v 从企业的具体情况出发 v 满足企业的实际需要 v 符合法律和道德的规范 v 注重系统性和配套性 v 保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步 骤 v 提出人力资源管理 制度草案 v 广泛征求意见，认真 组织讨论 v 逐步修改调整、充实完善 制定具体人力资源管理制度的程 序 v P50 51： 1 10 第四节 人力 资源费用预 算的审核与 支出控制 重点：审核费用预算的 基本要求 第四节 人力资 源费用预算的 审核与支出控 制 第一单元 人力资源费用 预算的审核 审核人力资源费用预算的基本要 求 v 确保人力资源费用预算的 合理性 v 确保人力资源费用预算的 准确性 v 确保人力资源费用预算的 可比性 人力资源费用预算的审 核 (P51)q 人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为 一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出计划 ，是企业整体预算的重要组成部分。预算实际是财务上 的计划和安排。预算可以做到目标激励、过程控制、 q 人力资源管理费用包含三大基本项目 工资项目 。 员工工资总额 是人力资源管理费用的主体。 社会保险费以及其他相关的资金项目，在本书中叫做 基 金项目 。养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、 生育保险、职工福利费、职工教育费、住房公基金、其 他费用 其他项目 ，主要指人力资源管理活动费用 v 检查项目是否齐全 v 注意内外环境的变化 v 注意国家、企业和员工的三方利益 v 避免错误 人力资源费用预算的审核 程序 *二、审核人工成本预算的 方法 1、注重内外部环境变化，进行动态调整 （ 1）关注有关部门发布的年度企业工资指 导线（基准线、预警线、控制下线） （ 2）进行市场调查，关注同类企业的变化 （ 3）关注消费者物价指数 2、注意比较分析费用使用趋势 3、保证企业支付能力和员工利益 人工成本预算过程图 当年费用预算 当年已发生费用结算 上一年度预算 上一年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营状况 最低工资标准 工资指导线 物价指数 预测 下一年度 生产经营状况 下一年度 预 算 p注意比较分析费用使用趋