405 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告

机密 以价值为导向的企业战略规划 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 二零零二年九月二十四日 中国粮油食品进出口 (集团 ) 有限公司 我们对企业战略规划的基本观点 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值 管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过 价值管理，创造价值的过程 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企 业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行 动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行 战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析 。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一 致性 相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关 键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划， 而不是做走过场的表面文章 2 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具 3 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具 4 战略规划与公司价值创造密切相关 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益 实现的 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入 资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值） 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选 择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化 股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市 场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能 不是一种公平的估计 期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作 用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值 5 中国某集团似乎在创造价值 销售收入 人民币亿元 资料来源： 年度报告；麦肯锡分析 1993 1994 1995 年递增率 =35% 净利润 人民币亿元 1993 1994 1995 年递增率 =26% 举例说明 6 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和 市场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率 (ROS) 每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本 衡量标准 缺陷 产值 销售收入 收入增长 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用 7 - - + 税项 人民币亿元 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 该集团的投资资本回报较低 1993 1994 1995 10% 5.0 6.6 投资资本回报 百分比 资料来源： 年度报告；麦肯锡分析 23 23 35 税后营业净利润 人民币亿元 230 461 530 投资资本 人民币亿元 228 463 514 2 -2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利、税前利润 人民币亿元 营运资本 人民币亿元 销售收入 人民币亿元 经营成本 人民币亿元 举例说明 8 该集团实际上在破坏价值 经济利润 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 人民币亿元 9.9 -12.0 -5.3 差幅 百分比 4.3 -2.6 -1.0 投资资本 人民币亿元 230 461 530 投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6 资本成本 百分比 5.7% 7.6 7.6 债务成本 百分比 4% 4 4 权重 =85% 67% 67% 权重 = 15% 33% 33% 股权成本 百分比 15% 15 15 - X 举例说明 9 投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本 的回报 工业 金融 服务 业 企业 资本 提供者 股东 国家 ，省级或 地方政府 雇员 机构 私人 投资者 债权 人 银行 机构 愿意提供资本为公司成长 融资并创造就业机会 但期望获得与投资成本 相等或大于其它投资机 会的回报 10 股东价值的创造 创造 股东 价值 增 长 风 险 盈利性 为什么要最大化地创造股东价值 随着资本市场的兴起和日趋 成熟，能够始终如一地向股东递 交价值的公司可以获得较高的价 值评估 在另一方面，如果不能使股 东价值最大化，会使投资者将资 金转移到其它公司，甚至其它市 场，以寻求更高的回报 能够使股东价值最大化的公 司也倾向于享有更高的生产效率 、员工满意度和市场领先地位 11 公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值 价值驱动 因素 毛利 率 市场 份额 发展 速度 市场 区间的选择 资本 运用的效率 财务 指标 内在 价值 资本市场的 表现 举 例 投资 回报率 销售 收入 利润 经济 利润 折现 现金流价值 期权 价值 股东 回报 市值 增加 非上市公司 上市公司 12 而战略规划正是增加价值的具体行动指南 增加公司价值的思维框 架 现有业务 就我负责的具体业务而 言，价值的驱动要素是什么 ? 在不同的价值增长方案 中，我应该如何取舍？ 如何实施才能保证价值 的实现？ 新业务 /业务更替 有没有通过新业务来提 升公司价值的机会？ 战略规划应回答的问题 目前的 市值 内部改进 和清理后 的价值 内部改进 后的价值 现有价值 增长、内 部改进及 变卖后的 价值 总的潜在 价值 价值最大化 机会 认识上的差 异 经营 改进 变卖 /新的 所有者 新的增长机 会 财务 工程 1 4 53 62 13 以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造 了巨大的价值 行业 由追求全国铺开 的全面增长转向在优势 地区首先建立足够的规 模 重新对保险产品 进行定位，增加在产品 组合中高附加值产品的 比重 选择继续在核心 业务上寻求增长 某个业务单元中 40的新项目被叫停 增加了不同的服 务价格种类 带来的价值影响 企业潜在价值上 升了 30到 40，并反 映在股票市值上 战略规划的决策 企业潜在价值上 升了 25 企业潜在价值增 长了 125 日用消费品公司 保险公司 银行 电信企业 业务单元的独立 潜在价值增长了 240 NA 14 以价值为导向的战略规划同样将为中国企业 带来很大的益处 经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 资源 (资金，优秀人才 ) 稀缺 缺乏管理流程 /系统 信息不足 /不完整 /不精确 与资本市场沟通欠佳 将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径 (例如： 将投资进行优先性排序 ) 产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距 提供机会 对现有业务的深层目标进行思考 (重点 从产量 /利润转向现金流量 ) 加强与资本市场的沟通 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能 典型中国企业的特点 以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献 15 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具 16 发现现有业务关键价值驱动因素的过程 第一阶 段 跨部门的 研讨会 就价值树 的内部讨 论 访谈 /访问 确定企 业的价 值树 第二阶 段 第三阶 段 财务及市场模型的量 化研究 15-20个 主要价 值驱动 因素 可操作性 评估 深入分析 初步筛选 3-5个主 要价值 驱动因 素 战略规划 实施方案 业绩指标 量化检 验及敏 感性分 析 优先排 序 具体工作 工作成果 17 企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素 财务指 标 固定资产 投入 经济利润 投资规模 投资净回报率 表层营运 指标 市场 份额 分销 铺货范围 深层价值驱动因素 价格 水平 产品 组合的安排 生产 线的使用率 帐款 回笼情况 流通资金 投入 现金 毛利率 营销费用 率 管理费用 率 资本周转 次数 产品知名度 产品概念的 吸引力及独特性 渠道伙伴的 选择 生产与销售 的配合 品牌实现溢价的能力 新产品推出 的管理 品种优化减 少生产复杂性的进 展 分销商政策 及管理系统 战略规划所应提出 的目标 战略规划的核心 内容，回答怎么 去做的问题 18 价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例 财务指 标 榨油毛利 榨油业务 价值 大豆期货业务能 力的加强 生产成本的进一 步降低 与更多的客户建 立联系 提高散油销售队 伍能力 减少在过剩产能 上不必要的投入 通过租凭方式获 得产能 第二层价值驱动 因素 榨油量 资本投入 是否能通过加速 推动国内散油期货等创 新交易方式来更好地保 护毛利水平？ 第一层价值驱动因素 是否能通过 B2B 品牌的建立 /加强来扩大 散油的市场面？ 如何充分利用市 场的周期性来做适时的 投资，来提高投资回报 率？ 19 经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用 Source:McKinsey analysis 在产能紧张时自建厂 在整个周期中均匀地通过 自建厂扩大产能 在周期低谷，产能富 裕时建厂 在周期低谷时通过买厂来 增加产能 利用财务杠杆来买厂 在合适的时机通过财务 杠杆来买卖工厂 358.0 石化行业举例投资回报率 百分比 20 价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例 财务指 标 单位销售 销售毛利 房地产业务 价值 平均单位销售价 格 建筑成本 宣传力度 市场营销计划的 有效性 资本占用时间 融资技巧的运用 第二层价值驱动 因素 售出面积 现金流 的情况 目标销售对象是 否定位准确？ 价值定位是否与 实际市场现实相符？ 第一层价值驱动因素 是否考虑到了相 似及替代产品的竞争？ 不可控制的外部 配套设施是否能跟上我 们的步伐？ 宏观环境正处于 一个什么样的周期？现 在投入资本是否是最佳 时机？ 21 投资巨大的 Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究 Source:McKinsey analysis Canary Wharf是伦敦郊外格林 威治天文台附近泰晤士河边的一片土 地。在八十年代以前一直空闲，而周 围被认为是蓝领的居住区，交通不方 便，形象也不是很好 加拿大的 Reichmanns公司从英 国政府手里廉价拿到了这片土地进行 开发，发展伦敦新的办公区（类似巴 黎的 La Defense）。 整个工程投资近 40亿美元 工程完工后，在头几年的销售 出租情况大大低于预期，严重影响了 公司的现金流。加上其它债务负担， Reichmanns公司最终倒闭 对目标市场了解不深，低估了英 国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程 度，错误认为只要能提供更宽敞更现代 的办公环境就能吸引大批租户 对配套设施估计过于乐观。 Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多 ，使伦敦城内到 Canary Wharf的交通在 最初几年都很不方便 伦敦建筑法规的变化（对建筑层 数的放宽）使市中心的新办公楼增加， 给 Canary Wharf带来了新的竞争。 失败的原因Canary Wharf 开发的失败 22 在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱 动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆 保险公司举例 毛利差 流失比率 获取费用 $325 380 525 驱动因素 210 b.p. 13% 200% 265 b.p. 7% 120% 高价值端 低价值端 估计的变动区间 价值区间 百万美元 基数 = 300 敏感性分析 23 随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一 线工作小组与经营单位的经济利润联系起来 经营利润 资本利用率 股本成本 债务成本 资本结构 营运资本 固定资产 其它净资产 投资资本 回报率 加权平均资 本成本率 财务业绩衡量标准 销售队伍生产率 设备利用率 生产周期时间 交货成本 /时间 应收 /应付款变化 产出率 单位产品成本 劳动生产率 废品率 经营价值的驱动因素 (关 键业绩指标 ) 投资资本 经营单位 经济利润 24 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具 25 企业若要能持续增长，必须保持充足的发展 “后劲 ” 层面 2 的新业 务成为层面 1 的核心利润与 现金来源 层面 3 “种籽 ”成 为层面 2的新业 务 推动成长 的动力 需要保持此层 面有充足的创 意，才能保持 长久的成长 利润 时间 层面 1 层面 2 层面 3 创新性想法 26 新业务发展战略的制定主要有五个步骤 通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素 准确分析市场机会 将无形资产转化为有形机遇 认识到关键性知识 /技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距 深刻理解公司的无形资产 根据不同层面协调发展新业务 的举措 27 第一步是分析潜在业务的市场机会 吸引力 大 吸引力 小 市 场 吸 引 力 弱 强 企业竞争力 1. 确定 各项业务 范围 业务 1 业务 2 业务 5 业务 3 业务 4 2. 评估 市场吸 引力 3. 评估企业 竞争实力 28 第二步是分析企业自身的特点和能力，其中 也包括无形资产和能力 通过资本投资实现市场进入 “拥有所有资产 ” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活 通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性 过去企业竞争主要依赖过去企业竞争主要依赖 有形资产有形资产 而现在无形资产的竞争而现在无形资产的竞争 变得更为重要变得更为重要 29 企业的无形资产主要包括知识，关系，声誉，人 员四部分 实现经 济价值 的能力 高 低 知识 专利 /版权 运营手册 /图 示 软件方面的 技能 调查 程序 普遍技能 潜在技能 关系 密切相关的 网络（如客 户、供应商 、雇员） 半正式网络 非正式、非 标准化的关 系 声誉 国际品牌所 体现的明确 的、可共享 和转移的价 值 对公司价值 定位不明确 的意识 /观念 人员 知识渊博、 信息领先、 德才兼备的 员工 集中的员工 队伍 创建主要 依赖无形 资产的新 业务 投资以提 高配置能 力 理解无形资产的价值 停止 是 否 无形资产 是否易被 重新配置 ？ 停止 无形资产在核 心业务以外的 应用是否有价 值？ 否 是 否 是 无形资产 是否有明 显特点？ 是 否 市场先行 者是否有 优势？ 制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为 有形机遇 吸引力 大 吸引力 小 市 场 吸 引 力 弱 强 企业相关竞争力 示意性 是否能消除 能力差距？ 是否拥 有足够 的实力 与现存 企业竞 争 ? 存在的 机会 消 费者 产 品 流 程 ? 32 第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞 争力评估的基础上决定各业务投资顺序 利 润 第二层面 第三层面 时 间 已具备完整的能 力基础 通过购买或自己发展 所需能力 能力要求可能不十分 清楚 企业能力 第一层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 重点扶持健康发 展的核心业务以 期高速增长并确 保现金流 33 最后则是通过多种方式（自身发展和外部并购 、合资、联盟）实现业务的阶梯式增长 优点 缺点 何时 选择 自身发展 外部并购、合资、联盟 企业保留对所有业务职能的最大 限度控制 发展过度相对缓慢，在成熟的市 场不易建立规模 发展新业务所需的创业精神常常 与成熟企业的固有文化相矛盾 行业自身发展迅速 技术更新创造了新的发展机会 企业自身强大的能力可以在新业 务领域得到发挥 企业具备创新的产品 /服务 没有合适的收购对象 迅速进入新的业务领域并获得大规模 发展 风险大，需要一次性的巨额资本资源 投入 合资和联盟会失去对一些业务职能的 控制 收购虽保留控制权，但通常付价过高 涉及复杂的谈判及整合过程 存在有吸引力的购买机会，价格合适 整合后可产生巨大的协同效应 企业自身的能力可以在新业务领域得 到发挥 34 吉列公司 1986年的情况表明在业务单元层面对未 来有很多选择方案 部分 Braun产品 卫生用品和化妆品 刀片和剃须刀 Oral-B （ 1984年收购 ) 文具用品 Papermate Liquid Paper 研发项目（未来的超 极感应剃须刀） 准备推出 Daisy Plus 妇女用剃须刀 探讨 Wilkinson Sword的收购 美国国内市场 已成熟 进入巴基斯坦和 韩国（ 1987） 在欧洲及其它地区销售增 长较强 进入中国和埃及（ 1983） 厄瓜多尔和乌拉圭 （ 1985）和印度（ 1986） Oral 口腔护 理产品 扩大各个地区 的销售（吉列 国家） 高档牙刷 （ Ultra line） 儿童牙刷 基本产品 双面刀片 Atra旋转头剃须工具 将 Atra Plus系统引入 美国 在选中的几个国家中 推出新型润滑条丢弃 型刀片 (MicroTrac, Good News Plus) 美国销售 (Papermate Flair 和其它核 心品牌 ) 增加 Liquid Paper 涂改液 的业务 金属质地的签 字笔 拉美市场 收购的选择方 案，可能收购 Waterman 准备剥离 ST Dupont品牌 开发 Flex Grip stick粘性笔 层面 1 层面 2 层面 3 层面 1 层面 2 层面 3 层面 1 层面 2 层面 3 层面 1 层面 2 层面 3 层面 1 层面 2 层面 3 公司层面 3几乎没有什 么业务，但业务单元 各层面业务分布均衡 35 吉列公司 1995年的情况表明大量业务都是新业务 Oral-B Braun 新产品 卫生用品和化妆品 刀片和剃须刀 文具产品 : Papermate、 Parker、 Waterman 业务 80%分布在北美 或欧洲大陆 全球范围内通过吉 列连锁形式扩张 使发展中国家用户从 使用低价值的碳锌电 池升级为使用高价值 的碱性电池 开发高性能的可充电 电池 探讨进入 新领域 (如， Duracell电 池业务 ) 注 : 吉列 1996年收购 Duracell； 增加了 22.5亿美元 在美国以外地区推出挤压 手柄牙刷 开发耐用型牙线和细纤维 牙刷毛用整根牙刷毛刷净 牙菌斑 进入埃及、印度支那和北 非 (1995年 ) 在 80个其他国家中推 出超级感应刀片 计划在 1998年 (3月 3 日 )推出新型的具有革 命性的研发剃须产品 收购 Wiltech印度公司 (1995) 计划收购捷克和俄罗 斯的刀片生产厂 探讨进入新市场 (罗马 尼亚、南斯拉夫 ) 超级感应刀片开始取带 多层 Atra和 Trac II的市 场 将超级感应刀片推广到 60个国家 在美国推广女用超级感 应刀片 (1992年 ) 在欧洲大陆和加拿大推 广超级感应刀片 (1993年 ) 在新兴市场中扩大双面刀 片市场并使各地客户开始 使用双面刀片 建立俄罗斯的销售 在欧洲和拉美推出女用超 级感应刀片 (1994) 在英国、美国和日本推出 超级感应刀片 (1995) 在主要国家中推出超级感 应刀片 (1995) 在美国推出双材料挤压手 柄 Contura牙刷 (高价值 ) 超级牙线 在中国、越南、巴基斯坦 建立业务 (1993-94年进入 ) 牙刷 口腔护理产品 漱口水 专业口腔产品 第 2和第 3层面的业务在 9年间已 经完全更新了 1986年的第三层面业务已经成 为 1995年的核心业务 (如超级感 应刀片 、 新国家和 Waterman) 层面 1 层面 2 层面 3 层面 1 层面 2 层面 3 层面 1 层面 2 层面 3 部分 层面 1 层面 2 层面 3 36 吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自 由，但大部分成长源于五个方面 当前业务 现有客户 新客户 现有产品 新产品 现有价值实现系 统 新型价值实现系 统 现有地区 新地区 现有行业结构 行业结构的改善 现有竞 争领域 新竞争 领域 新客户 凭借感应剃须技术建立未曾 涉足的女性客户群 准备投入客户首次购买 3-4 倍的价值来争取新客户，并 从客户对品牌的忠诚度中收 回投资 举例 在 1992年到 1995年间推出 感应 剃须 女用型和超级 感应剃须 刀 Zeien计划推出适于女性使用的 一系列产品，使 2.5亿美元的市 场规模翻一番 新地区 对市场演变的独到见解使 吉列得以通过最开始时的 基本产品逐步升级到最先 进的剃须系统这一方法进 入全球范围内有利可图的 市场并成长 真正的全球覆盖： 63%的 销售来自美国外的 200个 国家 独特的有经验的国际管理 人员队伍推动公司的扩展 举例：吉列进入俄罗斯 新产品 利用品牌来在全球推出新产 品 利用全球规模成比例的在研 发方面进行较小的比当地的 竞争者更多投入 举例 (刀片和剃毛用品业务 ) 第一个安全剃须刀 (1903) 带套的不锈钢刀片 (1963) 第一个双刀片剃须刀 (1971) 有枢轴头的 Atra剃须系统 (1977) 感应剃须刀 (1989) 女用 S感应剃须刀 (1992) 超级感应剃须刀剃须刀 (1994) 进入新的竞争舞台 历史上吉列通过对大型公司 的收购来进入新舞台 文具： 1955年 Papermate 小家电： 1967年 Braun 口腔护理： 1984年 Oral-B 1996年由于其快速的增长， 在市场中的领导地位，依靠 一个可观的技术基础以及与 吉列分销渠道结合潜在的全 球协同效应吉列收购 Duracell 现有客户 系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号 召力更大，而同时对吉列价值更高的产品 举例 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的 剃须系统 37 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划程序 业务单元战略规划 战略规划的主要工具 38 建议的战略规划程序 目的 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量 化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向 原则 战略规划是公司发 展宏图的体现及细化，是 对将来的展望 公司总裁及业务单 元负责人 “拥有 ”各自的战 略规划 总裁及公司高层领 导 (含业务群领导 )投入大 量时间对各业务单元提出 的战略规划提出严格的质 询，以确保目标的可行性 及高度 公司战略规划部门 提供集团高层领导和业务 单元在规划过程中的支持 ，而不是规划的批准者 战略规划必需以严 谨的市场及竞争形势分析 为基础 战略规划每年要进 行审核及向前滚动修正， 以适应市场变化的需要 3. 总部质询 /批准业务 单元战略规 划 2. 业务 单元制定 战略规划 1. 公司总部 制定 /确认公 司战略 战略议 题分析 及解决 主要内容 (以业务单元规划为例 ) 1. 业务单元发展宏图及三 年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发 展分析，及对业务单元的 影响分析 3. 本业务单元现状分析 4. 公司面临的主要竞争对 手分析 (国内外竞争者 ) 5. 本业务单元三年战略 (方案 ) 6. 业务单元三年财务目标预 测 7. 配合业务单元战略的主 要资源需求预测 8. 和前一年战略规划的差 异及总结 39 各业务群 /单元 制定部门发展 战略 质询 /批准 /公 布战略规划 战略规划所涉及职能的角色和关键责任 公司最高 领导层 总部战略 规划部门 业务群 战略议题分析及 解决 公司总部初步形 成 /确认战略方 向及目标 审核前期 业绩及战略指标 完成情况 发现公司 战略新问题 为最高领 导层提供分析支 持，衡量业绩表 现，新的战略机 遇和挑战分析 总结前期 业务群业绩完成 情况 深入调查 业务相关的新的 战略机遇 /挑战 资料输入 形成当期 公司总部初步的 战略方向及目标 为最高领 导层提供分析支 持，提出战略方 向及目标 制定业务 群战略目标 确保战略 规划过程按照计 划进行 指导业务 单元对战略进行 深入分析 提供战略 模板 向业务单 元提供指导和帮 助 积极参与 管理业务单元战 略的制定 对初步的 业务单元战略提 出修改要求 制定业务 群战略 根据公司 总体战略目标和 业务群的战略目 标，分解制定本 业务单元战略 审核各业 务群和业务单元 的战略规划 决定各级 最终战略目标及 公司总体战略规 划 向最高领 导层提供对业务 群和业务单元战 略的分析意见 形成公司 战略计划 保证各业 务群和业务单元 战略计划的质量 陈述业务 群战略 向最高领 导层陈述业务单 元战略 业务单元 40 战略规划程序的要点与预期效果 要点 战略规划作为每年规划、 经营 /预算程序的起点，必须制度 化、严格执行 战略规划必须每年滚动修 订，必须以对市场、竞争情况的 严谨分析为基础，并充分考虑外 部因素对公司的威胁及机会，制 订相应的战略 战略质询会作为公司每年 最重要的管理会议之一，由总裁 及高层领导对各业务单元的战略 进行质询 预期效果 建立必要的制度， 培养相应的战略规划能力 ，确保公司在快速变化的 市场中，制订新的发展方 向及战略，以求生存、发 展 帮助总裁及高层领 导将精力集中于最重要的 领域，通过对战略规划的 质询、指导来领导公司发 展，而不再是日常工作中 的干预、 “救火 ” 公司业务的持续、 获利发展 各业务单元制 定部门发展战 略 质询 /批准 /公 布战略规划 战略议题分析及 解决 公司总部初步 形成 /确认战略 方向及目标 41 CEO和最高领 导层的指导 战略规划程序对企业的发展至关重要 业务群和业务 单元规划 主要是一个讨论过程，而非是一 个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她 ）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经 营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备 42 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业 务单元目标的一致性 由上至下 公司总部 首先制定整个公 司的未来战略方 向及长远目标 公司总部 将整体战略目标 根据战略优先顺 序分解到各个业 务群 公司将分 解目标传达给各 业务群，由各业 务群根据规划制 定业务群的战略 业务群再 将战略分解到各 业务单元，由各 业务单元制定本 单元战略规划 公司最高领导层 资料来源：麦肯锡公司 业务群 由下至上 各业务单元将业务 单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受业务群的 审核 各业务群将各中心 规划向最高领导层 汇报，接受指导和 审查 最高领导层根据公 司战略目标审核各 业务群的战略，确 保各业务群战略与 公司总体战略目标 一致业务单元业务单元 业务单元 业务单元 43 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司 业务群 业务单元 远景目标 长期 /财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 发展何种产品，在哪个市 场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇 44 公司总体战略规划主要内容 主要内 容 样板 1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 今后三年公司所处的各行业的发 展展望 宏观经济和行业发展将对本公司 造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本公司现状分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位 及优势、弱点 4. 公司未来三年战略目标 公司未来三年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各中心的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报 (ROIC) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结 45 业务单元战略规划主要内容 主要内 容 1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元 影响的评估 今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化 趋势 今后三内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 本业务单元近年业绩及发展趋势 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析 (国 内外竞争者 ) 竞争对手近几年业绩分析 (和本业务单元比较 ) 竞争对手可能在以下三年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 本业务单元三年战略 (方案 ) 本公司今后三年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 业务单元三年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报 (ROIC) 7. 配合公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 样板 46 高层领导通过年度战略规划质询会对各 业务单元的战略规划进行集体质询 会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的 战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副 总裁，及各业务群下属业务单元总经理 (只在质询本业务群规划 时出席 ) 时间： 九月上旬，三天 (在公司以外的会议地点，以避免干扰 ) 会议议程： 议题 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划 ( 初稿 ) 战略发展副总裁宣布会议规则 各业务群呈报业务群及业务单元战略规 划，接受与会人员质询 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后 的公司总体战略规划，明确各业务群需修改的要 点及时间表 总裁总结 /宣布闭会 会议规则： 各业务群以及业务单元的呈 报材料图表一律用投影形式，按要求 格式不超过 10页 质询及对质询的应答要求以 事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务群及业务 单元战略规划有质询权，总裁对修正 要求有终决权 时间 (小时 ) 1 1.5 4X5 1 0.5 24小时 需提前准备的材料： 材料 战略发展副总裁 下达的会议议程及规则 ，材料要求 战略发展副总裁 下达的公司总体战略规 则 (初稿 ) 各业务群及业务 单元战略规划 提前 量 3周 45 周 1周 会后后续活动： 战略发展副总裁总结、分发 会议上关于各业务群及业务单元规 划修改要求的要点，规划完成时间 表 责成修改，战略规划部跟踪 进度，总裁最终审批 供 参 考 47 高层领导以事实及数据为基础，对业务单 元的战略规划的各个方面提出质询 XX业务单元战略规划 他提出的 这些战略 设想是否 真有新意 ？是否可 行？ 这个业务单 元的领导层 的目标是不 是够高？雄 心够不够大 ？ 他对其业务单 元短期内可采 用的举措是否 都已了解并做 过分析？ 他对其自身 的竞争优势 以及该优势 的来源是否 了解透彻？ 他对其所处 的行业可能 出现的各种 变化、发展 是否都已经 考虑周到？ 这个业务 单元领导 层是否真 有能力来 实施这个 方案？ 他对提出的 战略举措的 实施时间表 及资源需求 是不是过于 乐观？ 他似乎对规划 的内容不了解 ，很明显这个 规划不是他主 持做的，而是 由规划部门 “代 笔 ”的！ 48 年度质询过程 半天到一天的会议 2-5个业务单元经理， 6个公司级经理和副总裁参加 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小 业务单元的会议 每年一次， CEO花一天时间审核 27个运营单元的战略 年度战略规划质询会举例 49 成功的战略规划的基本要素 1. 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 4. 由负责实施的人来领导 5. 渗透到组织的各个级别 之中 6. 集中于良好的信息 /事实 基础 7. 通过真正的对话来进行 资料来源： 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查 50 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划程序 业务单元战略规划 战略规划的主要工具 51 内部竞争 力分析 战略制订 财 务 预 测 市场环境 分析 组 织 结 构 及 能 力 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重 要环节 “五种力量对比 ”理 论 “SWOT”分析 基于价值链的业务 模型 战略规划内容 52 对市场环境分析的十分有用的 “五种力量 ”理论 1. 决定供应商力量大 小的主要因素 所供应货品 /服务的 差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商 是否重要 该供应货品 /服务占 总成本的比例 该供应货品 /服务对 下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向 一体化的趋势 4. 决定替代威胁性的 主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接 受程度 2.决定进入壁垒强弱的主要因 素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难 易 成本优势的坚固程 度 现有厂家的行为特 点 3.决定买方力量大小的主要因 素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能 力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影 响 买方的利润 决策者的动机 5.决定行业内部竞争程度的主 要因素 行业增长速度 固定成本 /附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与 平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 2. 新玩家 3. 买家 4. 替代产品 1. 供应商 5. 行业内部竞争程度 53 机会 /挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将 如何变化 造成行业剧变的潜在契机 有那些？ 竞争对手将有什么举动？ 中粮公司 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起 来 利用机会发挥优势 对付威胁 弥补弱 点 优势 /弱点 公司靠什么资产 /能 力来保持与加强目 前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的 资产 /能力有那些？ 可用来作 内部能力评 价和竞争 分析 从各种外 部因素中找 出潜在的 机会与挑战 54 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 价值定位 理解价值理解价值 需求需求 选定目标选定目标 选择价值 产品和工产品和工 艺流程设艺流程设 计计 采购采购 制造制造 提供价值 交货和收交货和收 费费 服务服务 决定利益决定利益 / 价格比价格比 信息内信息内 容容 宣传价值 广告广告 促销及促销及公关公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何销售 （损益表下部） 如何进行市 场细分 向目标市场 提供什么与竞争对手 不同的价值 如何让客户 认为他们付出的价钱 是合理的 如何以最低成 本提供所承诺的价值 如何获取所需 的能力 如何利用已有 的能力 提高单个行 为的效率 改善行为之 间的协同性 如何让客户 理解我们的价值定位 如何提升客 户对于我们的价值感 受 如何把价值 宣传变成竞争致胜的 工具 55 业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景 (为何 ) 3.2. 产品和服务组合 (何种 ) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段 (何时 ) 3.6.价值实现和能力获取 (如何 ) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 4. 财务预测 4.1. 损 益预测 4.2. 现 金流量预测 4.3. 敏 感性分析 5. 组织结构要求 组织结构概述 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 56 市场供应主要供应商 主要供应 商 市场份额 供应能力 价格水平 比较 供应商 1 供应商 2 供应商 3 供应商 n . . . . 示意 57 进入壁垒进入市场的难易程度 对企业能力的要求 技术专长的要 求 品牌的要求 获得分销渠道 的难易 成本优势的重 要性 行业自身保护程度 规模经济 资本要求 政策保护程度 现有厂家行为特点 高 低 低 高 示意 58 说明 2001 2002 2003 2004 2005 年递增率 2001-2005 X X X X X 单位：百万美元 产品 1 产品 2 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% 产品 3 X% X% X% X% X% 市场及竞争态势 市场需求 市场规模预测 示意 59 竞争态势 主要竞争对手分析 主要对 手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户劣势 国 际 国 内 示意 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 公司 5 公司 6 60 替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本 N 替代 品 1 替代 品 2 替代 品 3 替代 品 n . . . * 1 5打分， 1表示完全不接受， 5表示完全 接受 对各替代品优劣势的 评价 替代品 1 替代品 2 替代品 3 替代品 n . . . 示意 61 内部竞争力分析 优势 劣势 威胁机会 示意 62 制定战略首先要明确公司的使命和远景目标 使命 远景目标 价值 宗旨 示意 63 产品与服务组合 (何处 竞争 ) 我们应该侧重于哪些产品 ？ 我们当前的产品结构是否 合理？ 我们是否应该开发新的产 品 /服务？ 我们业务的地域分布是否合理 ？ 我们今后发展的重点应该在哪 里？ 我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引 力多大？ 产 品 地 域 客 户 示意 64 价值定位 客户群 1 客户群 2 客户群 3 客户群 4 技术、产品、服务、渠道 客 户 群 产 品 和 服 务 价 值 定 位 示意 65 战略举措优先排序 示意 等待机 会 优先发 展 最后考 虑 充分关 注 举措 2 举措 3 举措 1 举措 4 低 高 易 难 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 实施举 措的难 易程度 技 能要 求 资 金要 求 人 员要 求 排序结 果 举措 1 举措 4 举措 3 举措 2 66 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为活动为主激励理念 利 润 第二层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索 /特许的地位关键成功因素 已具备完整的能 力基础 正通过购买或自己发展 需要的能力 能力要求可能不十分 清楚 能力 第一层面 重点扶持健康发 展的核心业务以 期高速增长和现 金流 示意 67 成长阶梯 (何时竞争 ) 利润 我们能保持并 提高在中国市场的 占有率吗？ 我们如何提高 在国际市场上的占 有率？ 我们应集中渗 入哪个客户群？ 我们应该 进入 /扩张哪些 新产品？ 我们什么 时候进入或加速 扩张选定的产品 ？ 新产品成 长速度如何？ 制定可行性 方案的最佳途径是 什么？ 我们将如何 安排有限的资源？ 阶段 1 核心产品的扩张与 防守 阶段 2 发展新兴的产品 阶段 3 建立可行方案 时间 ( 年 ) 示意 68 价值实现 (如何竞争 ) 价值链系统 议题 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值 链重点 制造 重点研究开发 哪种技术 ? 是否大规模进 入制造业？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？ 资料来源：麦肯锡分析 示意 69 价值实现 (如何竞争 ) 所需能力 首创目前缺 乏哪些能力 ？ 应该如何获 得这些能力 ？ 能力平 台 营运能 力 实现增 长的能 力 特殊资 产 特殊关 系 购并与合并 融资、风险管理和成交 能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 示意 70 价值实现 (如何 竞争 ) 合作与联盟战略 关键合同 供货关系 共享品牌 /共享资 源 /特许 证共享 参股 合资 购并 技能 1 内部 自建 分拆 / 出售 示意 技能 2 技能 3 71 具体的实施计划 1. 确定组织结 构， 战略方向 及投入 对建议 进