2管理学发展史

2 管理发展史 n 2.1 管理史总况 n 2.2 朴素管理思想及实践 n 2.3 古典管理理论 n 2.4 行为科学理论 n 2.5 管理理论从林 n 2.6 现代管理理论 1 新古典管理理论 2.1 管理发展史总况 理论 时间 特点 朴素管理思想 19世纪末以前 缺乏系统，未形成学科 古典管理理论 20世纪初 -1930年 管理要标准化、制度化 新古典管理理论 1930年 -1960年 行为科学理论 重视人的因素 管理理论丛林 全面、系统、精确 现代管理理论 20世纪 60年代后 战略管理 长远 全面质量管理 持续改进、参与 企业再造 再造流程 学习型组织 突破式改进、创新 2 案例：汽车的生产方式传统 在 1900年以前，工人们组成生产小组相互协 作，把各种零部件用手工的方式组装成汽车。 小批量生产非常昂贵 .为了降低成本、提高销量 ，早期汽车厂商的管理者需要具有较高的提高 生产效率的技能。 3 思考 （ 1）汽车产品有什么特点？规格化 /个性化？ （ 2）汽车的购买成本和使用成本？服务？ （ 3）谁是汽车的主要消费者？市场定位与消费规模？ （ 4）市场竞争状况？供 求 /供 资源最优化 配置 =劳 动分工 /专业 化 =劳 动生产率提 高 =社会财富增加，公共福利 u 市场经济的有效性 38 自由经济 u 凯 恩 斯：资 本主义的 “ 救星 ” 、 “ 战后繁 荣之父 ” u 就业、利息和货币通论 u 对 商品总需求的减少是经济衰退的主要原 因，因而政 府采取积极的财政政策进行宏 观调控 39 政府管控的市场经济 市场经济的假设 40 u 背景： 小规模和个 人经营为主的生产方式；管理结 构简单；经验管理；产业革命 古典管理 理论 (科学管理理论、组织管理理论、行 政组织理论 ) u 三位代表人物： u泰罗 科学管理之父； u法约尔 管理过程之父； u韦伯 组织理论之父 41 古典管理理论时期 u 泰 罗 (1856-1915),美国 ,科 学管理之父 u 律 师家庭 哈佛大学法律系 眼疾辍学 小 机械厂学徒工 钢铁厂技工、车间管理员、技 师小组长、工长、维修工厂制图部主任、总工 程师 纸板纤维制造投资公司总经理 独立开 业从事管理咨询工作 伯利恒钢铁公司做咨询 写作、讲演、宣传科学管理 美国机械工 程师学会主席 u 计件工资制 车间管理 科学管理原 理 及 1911年 10美国国会举行的关于沃特敦 兵工厂由于实行科学管理而引发的工人罢工 听证会上的证词也是一篇重要文献 42 科学管理理论 u 中 心问题是提高劳动生产率 u 为了提高劳动生产率，要配备 “ 第一流的工人 ” u 标准化：操作方法，工具，机器材料，作业环境 u 有差别的计件工资制 u 工人和雇主必须来一次 “ 心理革命 ” ：变对抗为 合作 u 把计划职能同执行职能分开，变经验工作为科学 工作 u 实行职能工长制 u 在管理控制上实行例外原则 43 科学管理理论要点 u 亨利 甘特：甘特图 PERT（计划评审技 术），计件奖励工资制 工业的领导 工作组织 u 吉尔布雷斯及莉莲 吉尔布雷斯：动作研 究 动作研究 u 福特：第一条流水生产线，产品系列化 零件规格化 工厂专业化 机器及工具专 用化 作业专业化 44 科学管理理论的追随者 u 流水线工人的生活 (链接摩登时代 ) 45 科学管理指导下的工厂生产 u 法约 尔 (1841-1925),法国 ,一般管理理论 之父 ,管 理过程理论之 父 ,管理教育学家 u小 资产者家庭， 15岁中学， 17岁入圣艾 蒂安国立矿业学院， 19岁取得矿业工程 师资格，同时被任命为高芒特里 -福尔尚 布德公司任总工程师，直至总经理 u 工业管理与一般管理 46 组织管理理论 47 企业职能与管理职能 企业经营活动 技术 活动 商业 活动 财务 活动 安全 活动 会计 活动 管理 活动 计划 组织 指挥 协调 控制 u 计划 u 组 织 u 指挥 u 协调 u 控制 48 明确管理的职能 49 明确教育的必要性和可行性 分工 职权与职责 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 个人报酬 集权 等级链 秩序 平等 人员稳定 首创精神 集体精 神 50 管理十四原则 51 王厂长的等级链 52 u 马克斯 韦 伯 (1864-1920),德国 ,“ 组织理论 之父 ” 1882年海德堡大学读法律 1889年完成博士论 文 社会和经济理论 u 组织中存在着三种纯粹形态的权力 :理性 -合 法的权力 ;传统的权力 ;超凡的权力 u 理性 -合法的权力是理想组织体系的基础 ,它 具有明确的分工、自上而下的等级系统、正 式的选拔、职业管理人员、遵守规则和纪律 、组织中的人员关系完全以理性准则为指导 等特点 理想行政组织体系 53 梅奥：（ 1880-1949）澳大利亚人，移民美国 。逻辑和哲学硕士，后学习医学，进行精神 病理学研究。其代表作为 u 工业文明的人类问题 u 工业文明的社会问题 行为科学理论时期 54 u 时间： 19241932 年 u 人员：梅奥（ Elton Mayo）为主的一批研 究 者 u 地点：美国芝加哥（ Chicago）郊外西部电 器公司霍桑工厂（ Western Electronics Hawthorne plant）。 u 背景：该工厂具有较完善的娱乐设施，医 疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有 很强的不满情绪，生产效率很低 u 共进行四项试验 霍桑试验 55 照明 产量 ? 霍桑试验之工场照明试验 试验组 对照组 先后改变工 场照明强度 照明始终 维持不变 试验结果： 两组产量都大为增加，而且增加数量几乎相等 56 u 工 作条件 产量？ u 先逐步增加休息次 数 延长休息时间 缩短 每日工作时间 供应茶点 实 行五日工作制 等 ,再 逐步取消这些待遇，恢复原来的工作 条件 。同时 ，指定一名观察名，专门记录 室内发生的一切，并与工作保持友好气 氛 霍桑试验之继电器装配室试验 试验结果 : 不论工作条件如何变化，生产量都是增加 的，而且工人劳动热情有所提高。 57 u X 产量 ？ u 先是 “ 直接提问式 ” :列 表调查员工对公司 、监督、保险计划及工资等的态度，但效 果不佳；后改为 “ 非直接提问式 ” :访 问者 倾听被访问者感兴趣的任何问题 。访谈时 间从半 小时延长到一小时至一个半小时。 霍桑试验之访谈计划 试验结果： 虽然事实上一切未变，但随后的访谈中， 工人表示工作条件已有所改进，工资报酬也 改善了。 58 u 团体 产量？ u 选 14名女工： 9名绕线工， 3名焊接工， 2名检验 工。绕线工和焊接工分 3组，检验工则负责检验 。工资报酬按小组的总产量为基础付酬给每个 工人。 霍桑试验 之电话线圈装配工试验 试验结果： 团体有低于管理当局产量标准的产量规范 ; 有正 式组织之外的团体力量使每个工人遵守此产量标准 ;每 个工人都避免挫伤同伴们对自己的感情而采取各种手 段来维持自己在该团体中的地位。 59 绕线室内组织 u 在小集团成员中似乎存在着这样一些情绪 ： (1）你不应该干太多的活儿。否则，你 就是一 个 “ 生产冒尖者 ” ；（ 2）你不应 该平太少的活儿。否则，你就是一个 “ 生 产落后者 ” ；（ 3）你不应该向监工者报 告，说任何有损于同伴的话，否则，你就 是一个 告密者 ” ；（ 4）你不应同伙伴 们保持距离或一本正经。例如，假使你是 一个检验工，就不应该像一个检验工那样 行事。 60 u 职工是 “ 社会人 ” u 企业中存在着 “ 非正式组织 ” u 新型的领导能力在于提高职工的满足度， 使正式组织的经济需要与非正式组织的社 会需要结合起来 u 存在着霍桑效应：对新环境新变化的好奇 与兴趣，会导致较佳的成绩 霍桑试验的结论 61 u 霍桑试验使人们认识到，人在生产中的作 用。 u 1949年在美国芝加哥的一次跨学科的科学 会议上，行为科学被正式命名 。 行为科学理论的诞生 62 行为科学研究范畴 团体行为：包括团体动力、信息、交流、团体及成员的相互关系 组织行为：有关领导理论和组织变革与发展理论。领导理论包括领导性 格、领导行为和领导权变理论 个体 行为 激励内容理论 :需要层次、双因素、激励需求 激励过程理论 :期望理论、波特 -劳勒模式等 行为改造理论：强化理论、归因论、公 平理论等 有关企业中的人性理论 :X Y,不成熟 成熟 ,人性的四种假设等 有关人的需要、 动机和激励理论 63 u 哈罗德 孔茨（ Horold Koontz)在 1961年 12月 的 管 理学会杂志 提 出 u 二 战后，世界政治经济发 生巨大 变化：和平、民 主和独立；劳资矛盾更尖锐；生产和组织规模急 剧扩大；科学技术大发展；职工队伍的结构及文 化程度普遍提 高。 u 社 会学、数学、法学、经济学、哲学等学科学者 从事管理理论的研究。呈现管理理论百花齐放的 局面。 u 美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称 为 “ 管理理论丛林 ” 管理理论丛林时期 64 u 管 理过程学 派 u 系统管理学派 u 经 验或案例学 派 u 决 策理论学 派 u 人 际关系行为学 派 丛林十一学派 u 社会系统学派 u 社会技术系统学派 u 信息中心学派 u 管理科学学派 u 权变理论学派 u 群体行为或组织行为学派 65 u 法约尔，哈罗德 孔茨，西里尔 奥唐奈， 亨利 艾伯斯，欧内斯特 戴尔，赫伯特等 u 管 理是一个过程 让别人同自己去实现既 定目标的过程 u 管理职能有五个：计划，组织，人员配备 ，指挥和控制 u 管理职能具有普遍性，即各级管理人员都 执行着管理职能，只是侧重点有所不同 u 管理应具有灵活性，要因地制宜灵活 应 用 丛林之管理过程学派 66 u 人的相互关系是一个社会系统，它是人们 在意见、力量、愿望以及思想等方面的一 种合作关系。管理人员的作用就是要围绕 着物质的（材料与机器）生物的（人）和 社会的（群体的相互作用、态度和信息） 因素去适应总的合作系统 u 社会学是其重要理论基础 u 创始人是 切斯特 巴纳德 “ 现代管理理论 之父 ” 经理的职能 u 怀特 贝克提出 “ 组织法合力 ” ，企业中的 组织结合力有职能规范系统；职位系统； 沟通系统；奖惩制度；组织规程。 丛林之社会合作学派 67 u 哈佛商学院的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆 等 u 通过分析、比较和研究各种各样成功或失 败的管理案例，可以抽象出某些一般性的 结论或原理，以有助于学生和从事实际工 作的管理人员理解管理原理，并使之学会 有效地从事管理工作。 u 实践证明，案例教学是培养学生分析问题 和解决问题的一种有效途 径 丛林之案例学派 68 u 既 然管理是让别人或同别人一起去把事情 办好，因此，就必须以人与人之间的关系 为中心来研究管理问题 u 个人心理学与社会学的学科基础 u 马斯洛 “ 需要层次理论 ” ；赫茨伯格 “ 双 因素理论 ” ；布莱克和穆顿 “ 管理方格理 论 ” 等 丛林之人际关系行为学派 69 u 要 解决管理问题 ,只分析社会合作系统是不 够的 ,还必须分析研究技术系统对于社会系 统的影响以及对个人心理的影响 . 组织的 绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互 影响 ,而且也取决于人们所处的技术环境 . 管理人员要确保社会合作系统与技术系统 的相互协调 . u 注 重于人 机工程 ，工业工 程等方面的研 究 丛林之社会技术系统学派 70 u 把 管理人员看成一个信息中心，并围绕这 一概念来形成管理理论。管理人员的作用 就是接收信息，贮存信息及传播信息。 u 强调计算机技术在管理活动和决策中的应 用 u 李维特，纽曼，香农，韦弗 丛林之信息中心学派 71 u 决 策是管理的主要任务 u 以社会系统学派为基础，系统理论，统计 学，运筹学，计算机科学和心理学等综合 运用于管理决策问题，形成的一门有关决 策过程、准则、类型及方法的比较完整的 理论体系。 u 代表人是 1978年诺贝尔经济学奖的赫伯特 西蒙 丛林之决策理论学派 72 u 管理 就是制定和运用数学模型与程序的系 统，即用数学符号和数学关系式表示计划 、组织和控制等活动，通过定量分析，为 选择最优方案提供数量上的依据，以达到 组织的目标。 u 管理科学就是制定用于管理决策的数学和 统计模型，并将这些模型通过电子计算机 应用于管理实践中。 管理科学学派 73 u 没 有一个一成不变、普遍适用的 “ 最好的 ” 管理理论和方法 u 管理者的实际工作取决于所处的环境条件 ，管理者可以针对具体的环境采取与之相 适应的管理方法，以实现组织的目标 u 代表人物是弗雷德 卢桑斯 u 权变管理就是依据环境自变量和管理因变 量之间的函数关系来确定的一种最有效的 管理方式 丛林之权变理论学派 74 现代管理理论之战略管理 u 20世纪 60年代后，世界经济与社会环境发 生了前所未有的变化：顾客的需要、产品 的生命周期、技术变化的方向与程度、竞 争的性质、市场的成长等都成为难以预测 的变数。 u 3C： uChange变化：唯一不变的是变化 uCustom顾客：卖方市场 买方市场 uCompetition竞争：越来越激烈 u ？长期、稳定的发展？ 战略管理 75 海尔的战略 76 战略管理的含义 u 战略是为了实现组织的使命和目标对所要采取的 行动方针和资源使用方向的一种总体规划。 u 系统性：在对组织内外部环境分析基础上，制定 战略，在协调组织各种局部活动中实施战略 u 长远预见性：着眼于组织的长期健康稳定发展 u 对外抗争性：战略管理的起点是考虑如何对付外 部的竞争和压力，战胜对手，克服压力，获得生 存和发展 u 灵活应变性：环境变，竞争对手变，则企业也要 变 77 战略管理一般模型 使命 目标 战略 政策 战略形成 项目 预算 方法 战略实施 业绩 评价与控制环境分析 外部环境 一般环境 具体环境 内部环境 结构 文化 资源 78 战略管理层次框架 u 公司层战略： 企业战略总纲。侧重于企业使命的确定 ；经营战略单位的划分及战略事业的发展规划；关键的 经营战略单位的战略目标。 u 竞争层战略： 事业部战略或经营战略。如何在市场中 竞争，鉴别并稳定最有盈利性和最有发展前途的市场面 ，发挥竞争优势。波特三种竞争：总成本领先、差异化 和集中化战略。 u 职能层战略： 贯彻、实施和支持总体战略和经营单位 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。包括营 销战战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研发 战略、公关战略等。 79 战略的层次 某多元 化公司 家电事 业部 医药事 业部 服装事 业部 研究 与开发 制造 营销 人力 资源 财务 公司层战略 事业层战略 职能层战略 80 常见战略选择 前向一体化 分销、零售方向 制药公司兼并销售公司 后向一体化 向供方转移 红塔投资辅料生产 横向一体化 获得竞争者的 青岛啤酒兼并其他厂 市场渗透 提高现有市场份额 哈药六加大广告投入 市场开发 打入新地区新市场 海尔进军海外市场 产品开发 开发新产品 /服务 苹果开发 500M的 G4 集中化多元经营 增加与原业务相关 电信新增宽带业务 混合式多元经营 与原业务不相关 联想进入办公房地产 横向多元经营 为现有用户增加新的不相关 产品服务 纽约扬基棒球队与新泽西网队 篮球队合并 合资经营 两家 /更多公司组建 肯德基与北京旅游局 收缩 减少成本资产重组 剥离 出售分公司或部分 武钢卖出三产 清算 将资产全部售出 实现有形资产价值 81 u 1961年美国通过电气公司的质量总监菲根 堡姆 全面质量管理 ，强调执行质量职 能是公司全体人员的责任，解决质量问题 不仅限于产品制造过程，在产品质量产生 、形成和实现过程都需要进行质量管理， 并且解决质量问题的方法多种多样，不仅 限于检验和数量统计方 法 现代管理全面质量管理 82 u 20世纪 70年代日本企业的竞争力受到世界 瞩目，进行 80年代日本企业在许多产业处 于世界领先位置。 1980年美国 NBC电视台播 放 日本能够做到的，为什么我们做不到 ？ 的电视记录片，日本产品质量优异的 主要原因是日本企业推广和普及的全国质 量管理，并由此形成日本企业的战略竞争 能力。 全面质量管理的推广 83 u 1994版 ISO9000对全面质量管理的定义 :一 个组织以质量为中心 ,以全员参与为基础 , 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成 员及社会受益而达到长期成功的管理途径 . 全面质量管理的定义 84 以顾客为关注焦点 持续改进 领导作用 基于事实的决策 全员参与 过程方法 管理的系统方法 与供方互利的关 系 全面质量管理的特点 85 质量观的差异 “大质量 ”与 ”小质量 ”观念的对比 条目 小质量 大质量 产品 制造的有形产品 所有类型的产品 过程 产品制造过程 制造 支持 业务 产业 制造业 所有产业 质量被视为 技术问题 经营问题 顾客 购买产品者 所有受影响者 如何认识质量 职能部门文化 计划 控制 /改进三部曲 质量目标体现在 工厂目标中 公司的经营中 不良质量的成本 与不良产品有关 不完美的机会成本 质量的评价基于 规格程序标准 顾客需要 改进针对着 部门绩效 公司绩效 质量管理培训 质量部门 全公司范围 协调者 质量经理 质量委员会 86 全面质量管理的 PDCA循环 u PDCA循环又称质量环、戴明环 u P Plan 计划，制定方针、目标及活动计 划 u