关于构建以战略为导向的全面预算管理机制

关于构建以战略为导向的全面预算管理 机制 传统的全面预算与战略管理相脱节，已经不能够适应 当今市场竞争激烈，并且现今企业高度重视战略管理的环 境。以下为论文网为您编辑的：“关于构建以战略为导向 的全面预算管理机制” ，敬请关注! 关于构建以战略为导向的全面预算管理机制 一、全面预算管理与企业战略 （一）全面预算管理的含义 全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、 经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产 成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基 础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财 务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经 营成果。它将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流 整合成为符合企业获取最大利润的经营指标体系。因此， 从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实 现企业目标而采用的企业管理方法和工具。 （二）企业战略对企业管理的作用 美国学者桑恩和豪斯历时 7 年对 6 个不同行业的 18 对 大中型企业应用战略管理的情况进行考察。经考察发现： 运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益 率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划 的企业。同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济 效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度的改善，可见 企业战略对企业管理的重要作用。在我国企业实行战略管 理同样有很重要的作用，具体表现在如下四方面：第一， 战略管理应用对企业适应社会主义市场经济体制、加快走 向市场有重要作用；第二，战略管理对企业经济结构战略 性调整、形成企业合理格局有重要作用；第三，战略管理 是加快提高企业国际竞争力的需要；第四，战略管理也是 适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的 需要。 （三）全面预算管理对企业战略的支撑作用 全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有：第一， 加强企业日常活动与战略的联系；第二，强调整体业绩， 增强预算系统处理跨部门事项的能力；第三，优化企业资 源配置；第四，增强基层管理者和员工的参与度。可见， 战略导向的全面预算在企业推行战略管理，提高竞争优势 方面，都有不可忽视的作用。 二、传统全面预算管理的不足之处 它以长期销售预测或目标利润为依据，编制资本支出 预算和经营预算，经营预算以销售预算为起点，按以销定 产原则编制，再根据资本支出预算和经营预算编制财务预 算。传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继 续生产原有产品并且未来产品的销售是可预测的，以销售 预测或目标利润为依据，编制资本支出预算、经营预算和 财务预算。这显然是以企业外部环境相对平稳，市场竞争 不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标的前提下。 在现今企业高度重视竞争优势的形式下，这种前提假设失 去存在的基础。 三、将战略引入全面预算管理的进步之处 首先，战略预算的引入改变传统预算的原有定位，预 算不再仅仅是一个管理控制系统，而被重新定位成一个战 略实施系统，本质是为实现企业战略目标而配置企业资源 的一种管理活动。 其次，在预算内容上，战略预算使预算内容更加丰富 和全面。战略预算可以扩充到包含财务、市场、内部运营 和学习与成长四个方面的内容。 最后，从预算的编制程序来看，预算编制以战略预算 为起点，先考虑战略预算，再考虑运营预算，改进了传统 预算的编制程序，保证战略在预算编制过程中得以优先考 虑。 四、以战略为导向的全面预算管理体系的构建 （一）战略管理与全面预算管理的关系 战略管理是全面预算管理的起点及导向。企业战略决 定了全面预算管理的导向，要求企业在立足自身战略及公 司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理 模式。如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预 算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额 及扩大公司规模；成熟期的企业宜选择收益导向的预算管 理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提 高利润。 （二）衔接战略与全面预算管理的方式 1.企业组织流程化再造 以“作业”或“流程”为中心的扁平式组织结构，能 够适应顾客的需求变化，对企业内部价值链进行优化，从 而降低管理成本，提高管理效率。面对组织结构的变化， 预算管理体系也应进行与其相适应的变革，用一种面向流 程、以作业为基本的预算执行单位来构建预算管理体系。 （1）作业分析与作业中心的建立 作业分析是通过对产出、作业、资源及其相互关系的 识别和计量评价作业的有效性和增值性，据以重组流程和 价值链，以提高作业效率和作业价值，降低成本。企业应 在作业分析的基础上构建作业中心。 （2）流程分析与流程中心的建立 流程是由企业相互关联的多项作业构成的一个从始至 终的连续的过程。以价值链为工具，流程可分为三类:实现 价值增值的核心流程、提高核心流程性能的增强流程、不 直接为客户创造价值，但为其他流程提供必要支持的支持 流程。流程分析的任务是运用与流程相关的分析方法对流 程作出定性和定量的评价，在此基础上识别能最大程度给 企业创造经济利益的核心业务流程，按照经优化的核心流 程组织业务工作，简化合并非增值部分的流程，根据顾客 需求来建立流程中心。 （3）预算管理组织的建立 为了使战略目标能够分解到各个作业中心与流程中心， 解决战略转化为预算过程中先天性缺乏路径问题，还应设 置预算管理组织，应成立由公司董事会成员、主管财务的 领导及相关部门领导组成的预算委员会，预算委员会应按 各作业中心与流程中心的职责进行预算指标的分解、汇总。 在明确各中心目标和责任的同时，授予各中心相应的权力， 使权力和责任对等。 2.以平衡记分卡为依据 Kaplan 和 Norton(XX) 提出利用战略地图规划战略， 利用平衡计分卡组织协同，利用预算规划运营。 平衡记分卡围绕企业战略目标，从财务、顾客、内部 营运过程、学习与成长等四个角度入手。在财务角度，平 衡记分卡保留财务方面的指标，一般涉及获利能力，如经 营所得、回报率，或经济附加值等标准。顾客角度，要求 经理们把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些 指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，从顾客角度一 般可选取市场占有率、顾客满意度、顾客获利能力等指标 进行评价。内部营运过程角度，主要选取创新能力、营运 能力水平、售后服务水平等指标进行评价。创新与学习角 度，主要考虑企业要创造长期的成长和改善应必须建设的 基础设施。企业的学习和成长过程包括人员、信息系统和 企业程序三方面，其中人员方面的评价指标主要有职工满 意程度、职工稳定性及创新性等。 平衡记分卡的特点表现在非财务指标的引进、企业战 略与业绩评价的结合、平衡理念的导入和管理信息资源的 开发等方面，能够把企业长期发展战略和短期的绩效管理 联系起来，从而构建起企业战略执行的基础架构。 战略预算可遵循如下程序：战略具体目标(平衡记 分卡指标)启动计划(经过平衡记分卡指标的衡量和筛 选)预算，一方面确保预算是在战略指导下形成的，另 一方面，较容易地确定企业应当启动的战略计划，并使其 以预算的形式得以落实。 将战略与全面预算管理相结合，已经是未来全面预算 管理发展的趋势。本文从组织流程再造，以及平衡计分卡 的