xx公司组织管理体系设计

xx公司组织管理体系设计 1 组织管理体系设计的目标 xx公司组织管理体系设计 2 组织管理体系设计研究 3 知识经营和学习型组织 4 战略性人力资源管理 1 组织管理体系设计的目标 xx公司组织管理体系设计框架 多元化、集团化、产业化、专业化、 证券化、市场化、国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的 DNA xx公司的战略定位确立了企业的发展方向，组织管理体 系必须支撑企业的发展 国际水准的开发理念的研究和实践 开放的资本、技术、产业平台建设 吸引资源的多赢的项目策划和投资 资源整合增值的运作模式探索创新 产业运作标准的探索、制定和推广 符合战略的多产业的产业链运作 企业的发展方向 多元化 集团化 产业化 专业化 证券化 市场化 国际化 组织管理设计目标 不同阶段组织管理体系设计的目标重点 多元化 产业化 集团化 专业化 市场化 国际化证券化 以多元化为开端 xx地区开发投资中除了各产业项目建设之外还包括大量基础设施和生 态环境建设、需要巨量的资金投资来支持，单纯依靠自身力量不可能 支撑必须的基础投入，引入外部资源是必然选择。 企业发展首先要建立多元化的企业管理体制和决策机制 ， 容纳多元 化的投资主体，吸收利用外部资源投入 xx开发和用于企业发展 未来的竞争是企业运作机制的竞争。多元化是建立良好运作机制的基 础，通过面向市场的股权多元化改变企业决策机制，把决策权从计划 体制指导下的职能部门转移出来交由市场导向的董事会来掌握，使企 业以市场为导向决定自身的行为。 在一个不能持续发展的管理和运作机制下建设一个可持续发展的事业 是处于落后国营管理机制下的中国企业面对的发展悖论。 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx开发的基础设施投资多达 30亿，企业自身不可能解决这样的投入，只有通过 执行 “ 土地换资源，土地换项目，土地换资金 ” 的战略，引进外部股东，才能 激活全局。 为 xx公司引进外部股东，对其股权进行分离后，在掌控主导权前提下，可以重 新制订 xx公司高层管理人员和董事会的报酬机制，将 xx公司的业绩与集团和公 司的高层管理人员个人收入密切相联，从而更好地发挥集团总部的作用，激发 员工的创业精神，加快 xx开发的步伐。 1 作为 xx开发的主导企业，拥有市场化决策机制和较高的决策效率是 xx公司承接 国际国内资本进入 xx的关键。引进外部股东，变上级职能部门管理为董事会管 理，变更公司管理体制，将使 xx公司的决策更加独立和市场化！ 2 3 xx公司需要引进巨量资金。一次性地以较低的土地作价引进较多外部资金的做 法并不明智。 xx公司必须靠不断升值的 84平方公里土地来保证其融资时的控制 权和获取最大利益。 xx公司的股权多元化应该是一个较长期的过程，是在土地 经济性规划下的一个有计划的 “ 经营土地 ” 的过程！是一个股权逐步分离、地 价逐步上升的过程。 4 引进外部股东：形成多元股权、变更管理体制 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司股权多元化的内容和作用 集团层面的 股权多元化 下属产业公 司层面的股 权多元化 产业公司下属 项目公司层面 的股权多元化 功能类和专 业类公司的 股权多元化 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化 上实将土地资 产全部划归 xx 公司，吸引社 会资金入股， 可以是其他的 国有企业投资 入股，也可以 是其他民营企 业投资入股， 上实公司相对 控股，建立健 全法人治理结 构，建立市场 化运做的管理 机制。 下属的产业公 司股权也应多 元化。 xx公司 对商业房地产 等支柱型产业 公司和农业公 司可以相对控 股，对 xx旅游 项目公司可以 参股合作甚至 以土地出租的 方式合作，只 对项目的规划 和经营管理进 行规范。 xx公司下属的 产业类公司及 其下属的项目 公司可以采用 控股和参股两 种方式经营。 为了激励高层 管理人员，可 以采用高层持 股、期股、期 权的方式经营 ，以提高经营 质量和效率， 激励管理人员 。 功能性和专业 类公司可以鼓 励员工入股， 通过鼓励公司 中高层管理人 员和普通员工 入股，实现对 员工的激励， 也可以充分吸 引社会资金入 股，实现这类 公司决策权力 充分下放，最 大程度市场化 。 有利于积聚开发 xx 所需要的资金 有利于建立以市场 为导向的决策机制 和管理机制 有利于对公司高层 和基层员工的激励 长期。 证券化 不应该选择无益于交易成本节 省，乃至增加交易成本的方式 去追求企业规模的盲目扩张！ 企业是一个由许多经济活动组成的大投入产出系统，这些经济活动可以 由自己完成，也可以借用市场力量完成，两者皆有成本！如果前者大于 后者，企业就应将这类活动移出企业；反之，则应移入企业，由企业自 己完成！从市场上获取某种经济活动成果的成本，谓之交易成本！ 如果一个战略目标是以增加交 易成本为代价，它要么不是经 济理性的，要么是不明智的！ 如何把企业做大 集群化 集群化就是企业间为增 强竞争力及适应环境变 化以各种方式实现联合 ！ 企业并购 企业集团 企业联盟 企业网络 交易成本逐渐降低 交易成本决定了企业的边界和规模，是企业战略选择和 组织设计是否正确、合理的基本判断标准 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 公司的众多下属企业及汇聚的巨量资源需要通过集团化 协调管理，保证整个企业沿战略方向发展 xx公司必须采取集团化管理手段，综合管理和协调各下属企业的 关系和资源分配，提高资源利用效率，保证企业战略发展方向 随 xx公司的不断发展必然伴生出覆盖众多产业领域的下属企业和 单位。这些企业间关系的协调，共有资源的利用，整体战略下具 体下属企业的目标制订都需要 xx公司实行集团化的管理 xx公司的发展将调动全球范围内的资本、技术、管理、品牌资源 ，并与多个产业的知名企业建立紧密合作，这些资源在众多企业 之间的分配，资源本身的合理利用都需要统一的集团化管理。 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司集团化管理对 xx工程项目建设和产业类公司发展 的推动作用 xx公司在集团层面的整体运做 可以达到单个单位无法达到的 效果： xx的基础设施建设，需要在 xx 公司集团层面与政府共同协商 成立管理委员会，指导和协调 xx的基础设施建设，如果将这 样的管理和协调工作交给下属 公司完成，会给下属公司的管 理带来较大的困难，不利于引 起政府足够的重视，会降低项 目进展的速度，而在集团层面 与政府进行协调，一方面可以 与较高层面的政府进行直接沟 通，另一方面可以争取更多的 政府支持，为 xx开发创造更好 的条件。 从单个产业公司成立时的股东吸引 力来讲，集团的优势会更加明显： 从目前 xx的条件而言，单一项目的 招商引资并不具备很强的吸引力， 但是以 xx集团公司的综合实力和抗 风险能力作为基础，会大大提高项 目招商引资的吸引力。同时，在集 团层面对 xx进行整体规划，在项目 的相互依托方面会有较大优势，一 方面避免项目经营内容的重复，另 一方面还可以形成互补作用。 从战略决策能力方面讲： 集团公司层面可以利用自己的人才 优势，对下属公司的经营项目的战 略决策提供较好的建议，减少下属 公司战略决策的失误。 对 xx基础设施建设的战 略价值 对 xx公司项目招商和管理的 战略指导价值 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司以后的管理模式到底选择哪种模式：集团公 司型或是投资管理公司型？ 集团公司型 必要性 优点 不足 实施要求 投资管理公司型 在做强主业阶段很有 必要 便于发挥集团各部分协同 效应，有利于主业核心能 力的培养 削弱下属公司或部门的独 立性和主观能动性，易得 大企业病 总部各职能部门必须建立 强有力的管理、控制、监 督能力 权属子公司受到 xx公司领 导班子成员的个人领导， 控制也相对有效；子公司 能发挥主观能动性 集团各部分不易发挥协同 效应，不易培养主业上的 核心能力 随着公司业务的不断拓展 ，必须要有足够的高级管 理者来实施对子公司的有 效控制 在 整合产业价值链资源 阶段很有必要 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 集团公司和国有投资公司的定义并不矛盾，关键是投 资的主体 母公司在系统中采取什么样的管理模式 集团公司往往让人造成以操作管理型为主的管理模式的印象，而国有投资公 司（或国有资产授权经营公司）往往让人造成以财务管理型为主的管理模式 的印象。但是实际上，集团公司和国有投资公司都可以根据现代企业运营的 需要，采用必要的管理模式。 xx公司总部的定位和管理模式必须支持公司的发展战略。 根据新华信的初步判断， xx公司至少在未来三到五年内将仍以房地产开发为 主营业务，并适当关注第二和第三层面业务，因此，如何管理三层面业务并 加强对房地产业价值链关键环节的控制以培养企业的核心竞争力就成为管理 模式和组织结构调整必须考虑的关键问题 在公司的不同发展阶段对不同层次的业务可以考虑采取不同的管理模式，以 优化企业的运营效率。 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 在集团化和多元化的基础上，企业进一步的发展重点应 放在产业化推进 上 大型企业集团的可持续发展不能没有核心产业的支撑。经过初期的 产业多元化发展后，必须进行产业整合确立以支柱产业为核心，辅 助产业、相关产业为外围的产业发展体系，在此基础上对接资本市 场，打造企业的资本平台，优化企业的资源配置，推动企业发展。 辅助产业 核心产业 相关产业 企业上市 兼并收购 产业投资 风险投资 产业平台 资本平台 投资途径 规模拓展 资本支持 产业拓展产业退出 产 业 调 整 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司必须有对接资本市场的平台，才能为宏大长远的 xx开发 提供强大的资金保障！ xx开发将带来无数商业机会，包括促进 xx开发和服务于 xx开发 的诸多产业机会； 在一段时间的产业经营基础上， xx公司的产业化重点应放在 xx 开发的价值创造环节上，有利于推动 xx地价上升，而不应是供 应环节的产业经营！ xx公司应加大提升 xx地价的支柱产业的培育，逐渐通过出售、 股权分离等方式从供应环节产业退出，并有计划地包装下属企 业上市，对接资本市场，为 xx开发吸纳更多资源！ xx公司产业化 xx公司产业化：培育支柱产业、建立资本平台 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司产业化的途径 xx发展战略的第一阶段在 xx外开发商业房地产 ,工业房地产业 务，为 xx未来的产业化发展和建立核心的赢利产业奠定基础， 这些房产业务对未来 xx的发展和大规模开发至关重要，先在 xx 外发展，锻炼队伍、提高公司经营商业房地产的整体能力，通 过对商业房地产的整个价值链的运营，熟练管理价值链的全过 程，并从中选择价值链的核心环节：投资策划和商业管理。将 这两个核心环节发展成为公司的核心竞争力，为 xx的开发打下 坚实的基础。 xx发展战略的第一阶段在 xx外开发商业房地产业务的同时在 xx内发 展农业产业、旅游产业、教育、科研和娱乐业产业，为 xx开发第二 阶段实现农业产业化和教育、娱乐业、旅游产业的规模化经营奠定 基础。 通过产业多元化运做，掌握产业价值链中的核心环节 ,培养公司的 核心竞争能力 ,为进行知识管理和知识经营，建立知识经营型企业 奠定基础 . 发展房 地产， 培养核 心竞争 力 多产业 共同协 调发展 实现知 识经营 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司实现产业化的选择和赢利分析 一：产业类别选择 选择公司的支柱产业 选择资源互补性产业 选择价值链互补产业 选择产业的纵向和横 向一体化的产业 二：产业获利方式分析 商业房地产运营获利 住宅房地产经营获利 教育房地产的经营获利 工业房地产的经营获利 旅游房地产经营获利 农业产业化经营获利 土地投资 以地养地 组建多种 产业公司 股权收益 土地升值 区域开发 xx土地 价值最大化 选择进入的产业类别，培育 xx公司的核心支柱产业： 通过多产业运做，拓宽赢利点，实现多渠道赢利： 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 今天的企业运营在向知识经营和专业化发展，通过整合 产业价值链，树立产业领导者地位，推动产业发展实现 企业的成长 知识经营 （知识成为企业核心资产） 专业化发展 （掌握产业发展的核心资源） 确立产业领导者地位 整合产业价值链保持领导优势 差异化竞争确定竞争优势 推动产业发展，实现企业成长 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 4、市场垂青于那些在有着无形资产优势的领域里进行专营的企业，因为 专业化，所以能获得高回报率；因为无形资产优势，所以可以快速、 有效地进行市场规模的扩张！ 1、公司只需要有形规模（销售额、职员数等）强大 的时代已一去不复返了！把握全球化增长的机会 需要企业拥有较高的市场资本总额，才能以较低 的价格收购别的公司，同时保持自我安全控制。 2、市场资本总额是市场对公司价值的评估值！它由企业 的有形规模和公司在市场中的投资回报率决定，而后 者的关键主导因素在于：无形资产和专业化！ 3、市场一直对无形资产和专业化回报不菲，经济全球化进一步增加了无 形资产和专业化的价值：第一、全球资本市场使声誉较好的企业（无 论规模）筹集资本较为容易；第二、竞争区域限制的消除，使专营企 业有机会拥有更多消费者，并因无形资产可使争取消费者的成本较低 ！ 对组织设计的启 示和要求：在集 团层面积累无形 资产，统一管理 ！投资有无形资 产优势的企业， 进行专业化经营 ！ 无形资产和专业化是企业可持续发展的内核，组织体系 的设计必须能够提升无形资产，使企业更加专业化 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司要建设可持续发展的企业平台、支持多类复合房地 产上游业态如；商业零售业、教育、娱乐、工业经营的产 业平台、适合多种产业经营的区域平台，其核心在于专业 化的知识经营！ 为实现专业化的知识经营， xx公司应该在组织结构上予以 重视。在业务多元化经营的基础上，逐步通过组建、购并 、合资和增资来加强集团在投资策划、商业管理、规划设 计等专业化知识经营公司方面的实力。通过在 xx内外提供 专业化服务，构筑核心能力，开展知识经营！只有这样， xx公司才能为 xx规模开发做好准备！才能在保障 xx顺利开 发的同时，赚取到专业化服务的高额利润！ xx公司专业化 xx公司专业化：构筑核心能力、开展知识经营 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司专业化经营的实施 xx专业 化的经营 xx公司要成功地开发好 xx，就应重点 培养自身的核心竞争力，在商业房地 产行业重点发展：在完成 2-3个商业 房地产项目以后， 就要建立投资策划 公司和商业管理公司，通过强化公司 的核心竞争力从而培养自己专业化经 营的能力 对 xx的区域开发，要在培养公司的总体规划 能力、市场营销能力和管理控制能力的基础 上，培养公司的 需求管理能力 ， 可以建立专 门的需求研究部门，了解市场需求、满足、 引导市场需求，实现知识管理和知识经营， 为 xx公司最终走出 xx寻求更大的发展空间提 供必要的前提条件。 在专业化经营过程中，通过外部引进、内部培 养和提拔的方式 吸引和重用人才 ， xx要实现专 业化经营的道路，人才是第一位的， xx公司从 组建一开始就应重视对人的培养，将那些对公 司文化和经营理念有较强认同感、能力强、品 质优秀的员工任命到公司的核心产业和核心业 务上， 这样， xx公司就会有更好的人才储备和 知识储备，有利于公司在相对短时间内实现公 司的知识输出，发展知识经营，从而对 xx公司 建立起来的产业平台提供更好的支持。 建立学习型组织 ，作为专业化经营的助 推器， xx公司在战略实施的第一阶段就 要从 业务流程和员工的意识中建立起一 种不断学习、不断创新、不断积累经验 、不断总结经验、不断利用积累的知识 资源的方法和观念，有了这样丰富的积 累和对资源的充分利用，就有专业化经 营的条件和基础， 在 xx大规模开发来临 的时候，就有用武之地，将来的 xx公司 走出 xx就是水到渠成的事情。 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司的发展需要探讨资产证券化的操作模式 xx开发是一个系统规划、组团开发、团状推进的过程，是一个可持续 50年的造城运 动，巨量资产的投入需要有一个顺畅的退出途径以保证合作开发各方利益的实现， 同时为下一阶段的开发提供资金支持，因此必须考虑资产证券化的操作模式 资产证券化结构（资产支持 证券 ABS的发行程序） 资产证券化面临的问题 信用评级机构 信用升级机构 资产所有者 或发起人 特设独立法人 （发行人） 原始债务人 服务机构 投资者 受托人 信用评级 信用升级 债务偿还 ABS偿还 债务偿还 ABS偿还 债权 债务 ABS偿还 资产出售 发行 ABS 转让收入 发行收入 资产证券化是 xx开发过程中 巨量投资退出必然要选择的 重要途径之一，是 xx开发实 现滚动推进和合作方多赢的 重要手段 资产证券化目前在国内面临 法律、金融环境、政策、管 理方面的障碍，需要研究适 合具体项目的操作方式，用 发展的眼光主动推进问题的 解决。 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 资产证券化的实施在需要外界环境支持的同时也许要企 业自身具备雄厚的实力和卓越的声誉 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx产业平台 xx资本平台 构建产业体系 培养产业运营能力 提升企业实力 提升企业资本市场信用等级 产业经营 企业上市 资本运作产业投资 企业自身建设 推动外部环境的优化 探索操作模式的创新 资产证券化的实现， 成功区域开发模式的创造 中国金融业的不断发展 xx公司的发展始终要遵循市场化、国际化的原则，保证 与时俱进、柔性应对外界环境的变化 企业发展将利用全球的智力、技术、资本、品牌资源 致力于探索国际化水准的生态性区域开发理念，积极参与国 际范围的区域生态性开发研究和成果交流 面向国际的企业形象宣传和区域开发市场拓展，打造面向国 际化竞争的企业实力 市场化体现在： 根据市场的趋势性变化调整企业发展战略的具体内容 以市场为导向建立企业的生产经营决策机制 通过市场化运作推动具体项目的规划、招商和开发 国际化体现在： 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司 要在管理、技术、人才、信息、品牌和资金 等多方位实现国际化，其中资本国际化是开发 xx的 重中之重 资本国际化在 xx具备大规模开发条件 时要形成一定资本规模，这是 xx开发 的重要条件 xx公司要在第二阶段建立自己的 支柱产业和资本平台， 工作重点要进行适应 性的调整：要投入较大力度发展自己的支柱产业： 商业房地产业、农业产业 、旅游、娱乐业和教育产业 。为了以后能够更好地开发 xx，就有必要通过运 做使商业房地产公司、旅游房地产、教育房地产和农业产业化公司在国内证 券市场和国外证券市场上市，实现 xx公司的资本国际化，从而获得 xx开发聚 集必要的资金来源。 xx公司要完成对 xx进行组团式开发这样的造城工程，仅仅依靠自身的资金是 远远不够的，必须充分利用国内外资本市场，吸纳各类资金进行开发，通过 公司运做上市融资是重要的途径之一，这样就能够充分利用全球的资源开发 xx。 在 资本国 际化的同 时，通过 与国际知 名品牌的 联合开发 、与国际 经验丰富 的区域开 发商的经 验探讨、 与国际先 进的区域 开发技术 和管理经 验的交流 ，以及引 进人才等 方式全方 位实现集 团的国际 化。 多元化 集团化 产业化 专业化 市场化 国际化证券化 xx公司组织体系设计不能拘泥 于企业的现实条件，将更多以 企业在正确战略指引下快速发 展为基本判断，进行前瞻性的 设计，从集团化、多元化入手 进行集团架构搭建，逐步实现 国际化、产业化、专业化，为 xx规模开发做充分准备！ xx公司组织体系设计虽然不涉及下属公司部门设置和具体的岗位设置，但绝不意味只停留 在理论层面！ xx公司组织体系设计必须在充分考虑企业现实、发展战略的基础上，遵循组 织设计的基本原则和理论展开，在战略层面具有可操作性，形成最省交易成本、最大经营 效益和最高运作效率的集团架构！ xx公司组织体系的集团化、多 元化、国际化、产业化和专业 化不可能在一个时间内完成， 成熟架构的形成将贯穿于 5-7 年的战略执行过程中，乃至更 长。 xx公司组织体系设计必须 遵循过渡性原则，选择集团化 和多元化为切入点，将战略第 一阶段分成组织体系建设的三 个阶段，分别确定重点，过渡 形成成熟的组织架构！ xx公司组织管理体系设计的原则 1 组织管理体系设计的目标 xx公司组织管理体系设计框架 多元化、集团化、产业化、专业化、 市场化、国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的 DNA 建立管理竞 争力 xx公司实现 “做大做强 ”的目标，需要从 “三个层面 ” 创新入手，系统培养自己的核心竞争力 制度创新 管理创新 技术创新 新华信创新模型 技术创新是结果 客户细分 市场细分 技术研发 营销策划 技术创新形成的竞争力能够持续 1年 管理创新是关键 员工 战略 组织 流程 规章制度 管理创新形成的竞争力能够持续 3年 制度创新是基础 股东会 董事会 高管层考核激励约束 制度创新形成的竞争力能够持续 5年 根据 “新华信竞争力模型 ”，应从三个方面同时入手，培 养 xx公司的核心能力 xx公司 核心能力 管理竞争力： 内部到外部 员工 中层管理人员 高管 市场竞争力： 外部到内部 客户 经销商 供应商 合作伙伴 治理结构竞争力： 由上到下 股东会 董事会 高管 新华信 竞争力 模型 新华信 “中国公司的企业管理发展三步曲模型 ” 创业阶段： 熟人管理 同事企业 上下级企业 家族企业 同学企业 成长阶段： 能人管理 融人：期股权 融资：创业投资 融技：核心新技术 发展阶段： 职业经理人管理 上市融资辅导 上市 上市后改进 xx公司在管理竞争力方面共存在五个方面的问题需 要解决 q建立战略规划和决策的能力和程序； q调整完善组织结构； q建立战略考核和激励制度； q制定职能战略； q完善管理制度和业务流程 。 管理竞争力 “重要性 迫切性 ”分析表明，建立战略规 划能力和程序是最重要和最迫切的问题 最迫切 最不迫切 最 重 要 最 不 重 要 5 4 3 2 1 E D C B A P1 P5 P2 P4 P3 P1： 建立战略规划 和决策的能力 和程序； P2： 调整完善组织 结构； P3： 建立战略考核 和激励制度； P4： 制定职能战略 ； P5： 完善管理制度 和业务流程。 要解决 xx公司管理竞争力的第一个问题， xx公司应该 建立起强有力的战略规划能力和相应的战略规划程序 ，以保证公司的经营方向 美国通用电气公司战略制定和管理程序 总公司决策层 总公司业务规划 部、财务计划部 战略经营单位 环境 分析 环境 分析 方向 性指导 起草 战略 评价 战略 分配 资源 具体化 计划 预算 评价 预算 调整 预算 核定 预算 战略 实施 评价 和控制 建议参考 要解决 xx公司管理竞争力必须建立、完善考核体系和 激励制度 目前 xx公司的考核体系简单化，难以全面评价 和发掘员工的潜力。 目前 xx公司系统内的激励制度市场化、专业化 程度较低，激励手段单一，强度小，效果不尽 人意。 xx公司现状 分解战略指标 公司战略目标 财务 客户 运营 监控评估 执行计划时间表 报告制度 授权范围控制 指导和激励反馈 员工评估 激励制度 企业文化 绩效障碍 人才 技术 流程 文化 绩效目标 短期目标 长期目标 排除障碍 人才 技术 流程 文化 确定经营方向 确定执行障碍 根据战略调整奖励政策，将执行表现作为重要 考核指标。 确保战略执行所需的资源，尤其是预算 建立战略支持体系，引导企业建立新的文化， 给予充分授权 建立报告和反馈制度，保证信息沟通 激励约束制度 考核体系示意 解决 xx公司管理竞争力应建立关键职能战略 投资战略：该战略涉及到企 业的资金在各部门、产品、 项目间分配的问题。 融资战略：即决定什么是企 业的最佳筹资组合或资本结 构。 投资收益分配战略：这一战 略会影响到投资者和股东对 企业的看法。 需要形成清晰的资本结构和 投资规划，资金筹措和使用 统筹规划，提高财务资源使 用效率有待进一步。 市场战略包含从市场定位到品 牌管理等方面的内容。 xx公司在房地产业务上需要尽 快树立一个明确的市场定位。 xx的区位优势有待转化为 xx公 司的品牌优势。 涉及人才规划、招聘录用、培训 、职业生涯规划、绩效管理、激 励等方面。 需要形成成体系的人才规划、 培训和使用计划。 需要建立能很好地支持公司未 来发展的人才结构与人才储备。 需要形成人才市场化机制，吸 引急需的专业人才。 需要建立完善有效的人才激励 机制。 财务战略 人力资源战略 市场战略 方向： 方向： 方向： 要解决 xx公司管理竞争力应完善关键管理制度和业务 流程 名称 战略管理制度 /流程 战略管理 职能管理 运营管理 人力资源制度 /流程 财务管理制度 /流程 投资管理制度 /流程 运营监控管理制度 /流程 实施流程 行政管理制度 /流程 类别 示意 1 组织管理体系设计的目标 xx公司组织管理体系设计框架 多元化、集团化、产业化、专业化、 市场化、国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的 DNA 建立法人治理 结构 母公司和子公司都是独立的法人实体，严格上说，它们之间并不是上下 级的关系。 母子公司的管理应该尊重法人治理结构 母公司 子公司 子公司 子公司 国有企业中的常见问题是：在观念和实践中，母公司把子公司作为自己 的一个部门，在没有整体考虑的基础上，不顾及子公司的利益，随意调 配子公司的资金和人员。 要建立 xx公司法人治理结构竞争力，就必须提升 xx公司 董事会的运营效率 新华信改造董事会模型 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第一阶段改造的四个目标： 1、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会； 2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用； 3、董事会和经营管理层责权利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来； 4、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。 在这个阶段，最重要的核心是 “ 选择正确的人 ” （即 “ Person” ） 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第二阶段改造的四个目标： 1、 理念趋同过程 ：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会 决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。 2、 信息对称过程 ：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包 括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。 3、 非正式沟通过程 ：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董 事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。 4、 议决组合过程 ： 有的议题 “ 议而不决 ” ，强调 “ 议 ” ；有的则 “ 议而有决 ” ，强调 “ 决 ” 。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。 从有效管理董事会到高效管理董事会 目前 xx公司 在这个阶段，最重要的核心是 “ 拥有充分的信息 ” （即 Information） 新华信改造董事会模型 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第三阶段改造的四个目标： 1、 战略监控 ：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整 战略内容和实施方式。 2、 财务监控 ：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细 分析。 3、 人才监控 ：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营 状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。 4、 风险监控 ：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞 争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。 从高效管理董事会到建立科学管理的董事会 在这个阶段，最重要的核心是 “ 坚持高标准 ” （即 High Standard） 新华信改造董事会模型 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 第四阶段改造的四个目标： 1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 4、文化再造改造：由于制度创新改造而带来的企业文化再造。 成功管理董事会 在这个阶段，最重要的核心是 “ 努力到永远 ” （即 Consistence） 新华信改造董事会模型 董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体 “ 芯 ” (CHIP) CHIP 拥有充分的信息 Information 选择正确的人 Person 坚持高标准 High Standard 努力到永远 Consistence 1 组织管理体系设计的目标 xx公司组织管理体系设计框架 多元化、集团化、产业化、专业化、 市场化、国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的 DNA 创业型股权 分离 创业型股权分离，引进外部股东的本质 是将对子公司的管理由职能管理变为董 事会管理，实现市场化决策，以经济理 性作为决策的唯一判断标准！ 公司，特别是集团型公司在协调下属企 业活动过程中，有可能遇到很大挑战， 其中很多都与专业知识相关！其中尤以 专业知识在董事会的应用最重要、影响 最大。引进专业董事可以帮助企业解决 专业化决策问题！ 创业型股权分离只是股权多 元化的一种选择！股权多元 化还包括合资重建、增资引 进新股东、员工持股和高层 收购等多种形式！ 所谓专业董事，是指对企业 战略管理有很强的把握能力 ，对某些行业有深透认识和 敏锐洞察力，以担任企业董 事为职业的专业人士，其报 酬除常规董事津贴外，还与 所服务企业的业绩挂钩！ 通过创业型股权分离实现决策市场化；通过引入职业董 事实现决策专业化。 创业型股权分离 是指一家公司以原始股发行方式出售其子公司的一部分普通股，子公 司在出售其股本以后将拥有独立的董事会、最高执行官，并将编制独立的财务报表！ 全面的人才激励激发创业精神！ 留住人才！ 旧体制下的公司经常会因为无法赋予其最出色的人才以充分的独立性而导致人才流 失，股权分离则将避免这种状况！ 子公司股权多元化后，公司将有机会重新制订高层管理和董事会的报酬机制（这样 的机会十分难得），明确地让投资者、高层主管和员工知道，公司业绩表现与所有 权、风险和奖励紧密相联，在这些得到再生的公司里工作将是非常令人激动的！ 强大的动力！ 总部的最大难题在于将报酬和业务单元的效益挂钩！股权分离方式下，问题迎刃 而解！母公司董事会可以子公司股票替代现金分红和母公司股票作为奖励手段，以 强化创业精 神 ，使母公司、子公司及其高层管理人员从经济利益上都受益匪浅！同时，股权分离的组织结 构将更能满足优秀主管人员在自主权方面的心理需求！由总部的棋子变成真正的最高执行官； 而对于子公司的领导人掌握了子公司股票后将变得过分独立，会影响集团利益的担心，可通过 向这些执行官按一定比例派发子公司、母公司和其他子公司的股票加以解决！ 人才培养！ 股权分离的子公司能成为培养母公司未来高层主管的理想场所，在这里，子公司最 高执行官得以充分展示判断能力以及和董事会合作的能力！ 通过创业型股权分离全面提升组织运作过程和扩展方式 上的人才吸引力，激发创业精神 1、公司总部将发挥有效价值。 全资公司的总部职能部门经常滥用职权以 追求内部协同效应！股权分离以董事会管理取代职能管理，使下属公 司在获取总部的智慧、经验和实际帮助时，变得更独立！从而推动企 业创新和成长！ 2、接受资本市场考验。 股权多元化的公司被置于投资者和分析家的直接 监督下，这种外部手段鞭策企业不断改进自身业绩！ 管 理 和 监 控 1、为新业务提供资金保障。 特别的，对于上市公司来讲，短期的利润率 和销售收入要求可能会抑制公司进行成长性投资，这意味着公司内的 许多新企业有时不能获得足够的资金保障，而股权分离可使公司使用 51%的资金，乃至更少的资金聚合 100%的资源，支持子公司开展新业 务！ 2、吸引新的投资者。 由于股权分离可以使投资者购买一些独立业务的股 份，还将引起股市分析家对母公司和其他类子公司的关注，从而促进 投资者对股票的需求，吸引新的投资者！ 3、获得可观的股价回报。 对于同一项目，由母公司和子公司来筹集资金 ，市场往往并不同等对待！子公司出售原始股时，分析家能够充分评 价该子公司的成长性和利润率，获得较高的评估溢价；而母公司筹资 时，其下属业务单元的潜力往往为母公司的业绩所掩盖！ 财 务 利 益 利用创业型股权分离进行组织扩张还将从管理监控和财 务利益上为企业带来较大利益！ 1 组织管理体系设计的目标 xx公司组织管理体系设计框架 多元化、集团化、产业化、专业化、 市场化、国际化目标 建立管理和治理结构竞争力 构建企业发展的 DNA 企业 DNA的作用是什么 ? 对于快速成长的初创性企业，要保障企业的发展，有效地控制扩张，避免 “ 大而软 散 ” 的大企业毛病，首先需要构建一个强势的发展 “ 内核 ” ，形成 “ 企业的遗传信 息 ” DNA。 DNA是生物学概念，企业 DNA的概念首先是把企业做为一个有机体考虑 。 概念的类比 生命体 DNA确定的内容 1、生物链层次 生物的类型（掠食者或细菌） 生物的生存模式 生物生存的关键技能及以之为核心的 生活习性 2、生命体层次 生物体内的器官及有机关系 生物体的繁殖方式 物种优势 企业 DNA确定的内容 1、产业链层次 企业的类型（产业链定位） 企业的增长模式 企业生存发展的关键要素和与之相匹配 的内部管理模式 2、企业运作层次 企业组织构成及职能分工 企业的扩张模式 竞争能力 生物 DNA的内容和特征是什么 ? 生物体的 DNA来自上一代母体生物，企业的 DNA也需要从企业的母体 中继承、学习、发展。 xx公司能够形成什么样的母体 DNA对于企业今 后的发展至关重要。 概念的启发 生命体 DNA的构成 基本构成单元是四种碱基对 遗传信息在于碱基对排列顺序 碱基对的数量说明进化程度 是染色体的重要组成部分，占染色 体成分的 27% DNA的 特性 它是由一些共同的基本元素构成 基本元素的质、量、序构成了每个物种的独特性 DNA本身具有能够复制的特性 通过 DNA复制统一群体的行为特征和运作方式 DNA本身就一种难以被外部拷贝的竞争优势 相对稳定，但是不是一成不变，本质上支持发展 企业 DNA的构成 战略目标 愿景和价值观的认同 产业和产业链定位 企业 DNA的质 决定我们成为什么样的企业 生物体 DNA的构成证明了生物生存和发展的内核是由一些最基本的元 素的质、量和排列顺序决定的，他们可以确定物种先天的特性和优劣 势。同样，企业的内核也有它的质、量和序，它们决定了企业的生存 发展模式和竞争优势。 xx公司应该构建什么样的质 定位和发展产业链中知识含量和价值增值较高的环节 和服务环节。 通过知识经营、差异化构筑竞争优势实现增长。 实现多元化、市场化、国际化、集团化、产业化、 专业化的发展和扩张过程 企业 DNA的构成（二） 吸引和培养什么样的人 信息储备 知识、技能创新和拥有 经验的拥有 企业 DNA的量 决定我们从哪些方面积累、增加、增值 xx公司应该构建什么样的量 不断的吸引培养卓越的管理者和优秀的员工 大量地积累与产业相关的信息 将信息通过人转化为对行业的理解和对市场的把 握 企业生存发展的关键要素：具备持续实现知识增 值和服务增值的能力。 xx公司要从目前的规模发展到一个企业巨人核心积累是什么？ 企业 DNA的构成（三 ） 企业的治理机制 组织架构 内部管理的方法体系，包 括管理流程、运作流程 规章制度 企业 DNA的序 决定我们以什么方式集成、运作、产生结果 碱基对的排列顺序才是遗传信息的密码，表现在企业中是一个有序和 有效企业运作和管理体系。有效方法体系和人组成的机制说明企业的 发展水平和可能成长的规模。 xx公司应该构建什么样的序 适应市场发展的法人治理结构 适应企业发展和应变的母子公司管理模式 促进学习型组织的管理体系 有效率和效能的知识经营 完善合理的决策流程、管理流程和业务流程 基于流程的组织结构设计 有效方法体系的内容 企业 DNA的序 有效方法体系 人员管理方法体系 业务操作方法体系 创新机制方法体系 创造企业责任感的方法体系 建立企业愿景使命认同感的方系 业绩管理和激励的方法体系 人员招聘、选拔的方法体系 目标形成、决策方法体系 任务下达方法体系 运营管理和控制方法体系 客户管理方法体系 技术创新方法体系 知识创新方法体系 管理创新方法体系 机制创新方法体系 竞争中最难模仿的是组织在日常实践和经验中的规则和行为方式。 企业 DNA与生命 体 DNA的不同点 借用 DNA的概念是为了方便企业探索长期经营和扩张的方式方法， 但是生命体构造和企业的发展是不能够完全类比的，这决定了在探 寻一些基本原理方面的启发的同时，还需要区别不同以指导实践。 生命体 DNA是比较稳定的，以实 现物种的延续 企业是要不断发展的，表现在企 业 DNA上是 不断甚至快速进化的 过程 生命体 DNA通常在繁殖后代时发 生细微改变，最终形成物种的不 断进化 企业 DNA在进化到一定程度后才 值得进行复制，只在复制时是稳 定的。复制实现发展层次的提升 生命体 DNA的遗传信息是继承的 ，一旦继承就基本保持稳定的状 态 企业首先要形成自身的 DNA， 然 后才能在发展扩张中继承，并且 DNA是不断完善提高 促使企业 DNA不断完善提高的因素是什么 ? 企业 DNA的构成单元应该是企业经营中最基本的因素，通过改 变这些基本单元的内容，促使企业 DNA的进化。是什么可以不 断推动企业 DNA的改进和不断升级？ 企业关注！ 企业关注： 抽象意义上企业作为有机体客观上存在的对内外环境某个方面的 注意。可具体化为对企业内部经营模式的关注，对产业发展环境的关注等。 企业关注的构成可以从两个维度考虑：层次维度和结构维度 层次维度上分为：领导层关注、中层关注和基层关注层次，不同层次对应不同 的内容，如领导层关注战略层面的宏观因素，对该类内容反应较强等。 结构维度上分为：思维模式，价值倾向，行为模式等 有效推动企业 DNA的进化 “企业关注 ”表达的是企业最基本的目的性因素，是企业发展中最活跃 的因素。 “企业关注 ”如果能够适应企业内外部环境的变化而变化它就 会影响企业 DNA的质、量和序。因此企业领导者善于关注和引导 “企 业关注 ”能够有效地推动企业 DNA的进化。 企业成员对企业内外的任何事件都会有一定反应，反应的不同体现了 成员关注内容和思维方法的不同，这是作为企业中的一种基本事实存 在的，代表企业的当前状态。 “企业关注 ”就是指企业的这种存在状态 。 在企业 DNA基本单元的定义中是一个抽象概念。企业关注不是领导层 关注或中层关注、基层关注。在其具体化的体现中领导层、中层和基 层针对具体事件的理解和理解方法的综合，没有管理层次上的重要程 度之分。 组织管理体系设计的前提 xx公司组织管理体系设计框架 2 组织管理体系设计研究 组织管理体系设计的原则 组织管理设计思路 组织设计首先要平衡企业现实与发展的问题，从现实 情况看，固定部门层次组织设计的条件尚未成熟 目前应从发展的角度将能够预见的东西纳入组织设计范畴，进行 战略性的集团层次和公司层次的组织设计。为支撑公司的迅速发 展壮大，需要进行信息管理和战略性的人力资源管理。 目前阶段需要公司对内外变化做出迅速反应推动公司迅速发展， 部门界限和个人工作范围界限必然比较模糊，规定部门层次的组 织内外关系和相应制度会约束个人创造性，影响组织运作效率 xx公司的现状 人员较少，工作任务种 类较多 例行的常规事务较少， 突发性的工作较多 xx公司的发展 大量下属企业和部门随项 目推进成立或注销 现有部门的人员和工作内 容处于迅速变化中 组织设计着眼于推动战略规划的实施，首先要能够应对 不断出现的变数，作出正确选择 xx公司具体业务、项目的发展是一个充满变数的过程，这是客观环 境决定的。制定框架性原则性的决策依据是正确应对的前提 组织设计首先要对企业发展总体框架有清晰的认识。目前阶段 必须 将关注的重点放在总体框架规划、原则性建议、以及组织设计内在 逻辑关系的分析上，帮助公司灵活应对环境变化，具体情况具体分 析完成后期的细节工作，把握发展机遇，降低运作风险。 项目内容、运作方式、政策支持力度、市场机遇双管齐下 多方合作 合作者的类型，最终达成的合作条件、形式等 分段发展 项目实施的先后顺序，市场的变化引起的影响 公司发展方针 存在的变数 组织设计将受到 xx公司是上实集团全资子公司这种关系 和未来可能采用的管理体制的影响 上实集团目前对 xx公司采取职能管理加集权管理的方式，这种情况 能在未来有多大程度的改变，能在多长时期内改变？ 上实集团能对 xx公司放权到什么程度？能与 xx公司建立什么样的互 动关系？上实集团内的其他企业与 xx公司将建立什么关系？ xx公司的主业还没有确立，是否会引入什么类型的新股东，由上实 集团推动还是政府推动？ 以上对 xx公司发展有重大影响的问题都没有得到解决，短期内也难 以对其做出有实质意义的预测，决定了组织设计更多是战略性设计 ，并针对不同情况的利弊分析和针对具体问题的措施建议。 组织设计涉及企业发展过程中的哪些问题 ？ 组织设计规定了： 组织构成单元相互间的关系和沟通方式。 组织内人力资源与物质资产、资本的相互关系。 组织与外界进行联系的方式。 依此实现对组织的管理和保证战略规划的实施，完成组织的战略目标 。 组织结构是组织设计的外在表现形式。 根据组织内外条件变化调整组织设计是企业高层最重要的工作之一。 组织设计根据组织规模不同可以分为：社区层次的组织设计、集团层 次的组织设计、公司层次的组织设计和部门层次的组织设计。 组织管理体系设计的前提 xx公司组织管理体系设计框架 2 组织管理体系设计研究 组织管理体系设计的原则 组织管理设计思路 在战略性集团架构设计中，涉及集团公司下属很多控股 公司、参股公司，一般不一一设计各下属公司的部门设 置，但为提高单体企业作战能力，更好地完成战略目标 ，战略性组织设计还应给出下属公司的部门设