2008snpe-讲师

2008培训经理培训经理 SNPE训练营训练营 培训系统建设培训系统建设 /培训需求分析培训需求分析 /年度培训规划年度培训规划 /培训效果评估培训效果评估 Julia Ding 培训经理 SNPE训练营 课程守则 : X守时的习惯 X封闭的环境 X投入的 心态 X有容乃大 2 培训经理 SNPE训练营 培训的角色与体系 培训需求调查分析 年度培训规划培训效果评估 课程程序 3 培训经理 SNPE训练营 培训经理的地位微妙 培训经理的业绩难评 培训经理众口难调 企业培训经理困惑盘点 培训经理人微言轻 -现身说法 4 培训经理 SNPE训练营 企业培训的八大误区 流行什么就培训什么 培训是一种成本 企业效益好时，不需培训 企业效益差时，无钱培训 高层管理人员不需要培训 培训是灵丹妙药 培训工作流于形式 培训后员工流失不合算 5 培训经理 SNPE训练营 企业培训管理现状 重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 重课程选择，忽视课程体系建设 重专业技能，忽视通用技能培训 重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 重短期目标，忽视长期目标 重视投入，忽视产出 培训工作层次低，深入推进困难 6 培训经理 SNPE训练营 G 培训观念落后，培训意识缺乏 G 培训责任不清，培训组织建设滞后 G 缺乏有效的培训资源 G 缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度 G 培训管理干部专业能力缺乏 培训管理问题分析 7 培训经理 SNPE训练营 战略管理 企业家培养； 中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训政策制定等 培训者的角色和职责 培训管理工作的职责层次之一 8 培训经理 SNPE训练营 培训者的角色和职责 培训管理工作的职责层次之二 资源建设与管理 技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 讲师培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 9 培训经理 SNPE训练营 培訓 系统的建立 培訓組織結 及其職責 培訓需求 分析 培訓前組織 管理制度 培訓過程組 織與管理 培訓效果 評估 培訓檔案 管理 培訓課程 系統 培訓計划 制定審批 程序 培訓教材 編制審批 程序 導師選聘 程序 培訓需求 分析內容 / 工具 / 路線 培訓需求 分析的步 驟 申請程序 及培訓保 証 培訓教材 編制審批 程序 培訓津貼 計划 教室 設備管理 后勤安排 培訓四級 評估 培訓評估 后跟蹤 培訓檔案 的建立 / 整理 / 存檔 培訓分類 培訓課程 系統 課程指引 10 培训经理 SNPE训练营 培訓組織及職責 總公司董事 總經理 /培訓委員 會 確定培訓開發方向和項目 總公司 人力資源及行政部 培訓需求分析指引 / 匯總審核年度培訓計划 課程策划 /培訓程序 新教材編寫 / 審核 14級以上員工檔案建立 內部導師的選拔 /調配 分公司人事培訓科 分公司培訓需求分析 分公司年度培訓計划 / 執行 常規課程組織 /實施 分公司培訓津貼申請 檔 案 課 程 講 授 教材回顧 /編寫 考核方式確定 內 部 導 師 11 培训经理 SNPE训练营 日常营运管理（与部门经理合作推动） 需求调查； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监督与执行等 培训者的角色和职责 培训管理工作的职责层次 培训经费管理； 12 培训经理 SNPE训练营 基础行政工作 n 会务组织 n 文档管理、 n 日常行政工作等 培训者的角色和职责 培训管理工作的职责层次 13 培训经理 SNPE训练营 战略 资源管理 日常管理 行政管理 发展 培训者的角色和职责 战略 资源管理 日常管理 行政管理 14 培训经理 SNPE训练营 培训管理者的角色 n 分析 /评估者 n 管理者 n 开发者 n 专业培训师 /顾问 n 行政管理者 专业培训的五个角色中， 你认为哪一个最难？ 为什么？最容易的呢？ 培训者的角色和职责 15 培训经理 SNPE训练营 微软培训部架构： 人力资源总监 培训总监 员工竞争力发展经理 员工竞争力考核专员 能力等级鉴定专员 培训发展经理 培训需求测评专员，培训项目审 查专员 培训执行经理 培训师 培训者的角色和职责 16 培训经理 SNPE训练营 知 识 Knowledge 技能 Skill 态 度 Attitude 培训主管必备 能力 培训主管必须具备的能力 17 培训经理 SNPE训练营 培训主管必须具备的 知 识 (Knowledge ) 培训流程 成人学习心理 学习如何学习 企业绩效管理与人力资源发展 企业产品、 客户、 市场相关知 识 培训趋势及外界服务信息 培训主管必须具备的技能 (Skill ) 培训体系的规划能力 培训需求的评量诊断技巧 撰写培训企划书的能力 沟通协调与冲突管理 有效的人际影响技巧 课程设计与教材开发 教学设备与科技的运用 创意思考与问题解决技巧 培训绩效评估技巧 18 培训经理 SNPE训练营 培训主管必须具备的态度 (Attitude ) 深入了解企业文化与经营理念 具有使命感及责任感 以积极态度面对挑战 具备 EQ及 AQ(忍受挫折力 ) 以服务热情助人成长 虚心学习，快速学习 领 域 一般意 义 积 极意 义 K 传 授知 识 观 念突破 S 教 导 技能 解决 问题 A 启 发态 度 创 新价 值 有效提升培训的价值 以绩效提升为导向 培养解决问题的能力 希望所学能应用到工作 19 培训经理 SNPE训练营 专业能力 Profession al Skill P-101 P-102 P-103 P-104 P-105 P-106 P-107 P-108 P-109 P-110 P-111 P-112 P-113 H-101 H-102 H-103 H-104 H-105 H-106 H-107 H-108 企业教育训练概论 HRD人员之角色及功能 成人学习与心态 训练需求评量技巧 课程企划能力 表达技巧 回答问题技巧 训练评估技巧 教学技巧 训练成本控制 应用计算机于训练 信息运用力 时间管理 企业文化 认识 EQ 人际关系与沟通技巧 倾听技巧 自信力之培养 团队共识 心智模式 生涯规划技巧 训练趋势与新知技巧 人力资源发展策略 教育训练体系规划 终生学习 企业改造与人才培育 课程推广技巧 解决问题技巧 创意思考与教学 企业讲师技巧 训练与发展技巧 教学资源运用管理 远程教学 企业大学 国际化人才培育 辅导技巧 人际冲突管理 生涯发展与自我成长 人际敏感度技巧 谈判协商技巧 压力调适 跨文化沟通 人际能力 Human Skill P-201 P-202 P-203 P-204 P-205 P-206 P-207 P-208 P-209 P-210 P-211 P-212 P-213 P-214 H-201 H-202 H-203 H-204 H-205 H-206 H-207 H-208 1H 1H 2H 3H 2H 3H 2H 3H 3H 2H 2H 2H 3H 2H 3H 3H 2H 2H 3H 2H 3H 2H 2H 3H 2H 2H 2H 6H 2H 6H 2H 2H 2H 2H 2H 3H 3H 2H 6H 3H 3H 6H 3H 培训人员培训蓝图 20 培训经理 SNPE训练营 企业培训管理发展的四个阶段企业培训管理发展的四个阶段 了解学习 引入课程 资源建设 精细发展 21 培训经理 SNPE训练营 第一阶段：了解学习阶段企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点 培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估 22 培训经理 SNPE训练营 第二阶段：引入课程阶段企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张 培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低 23 培训经理 SNPE训练营 企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点 培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合 第三阶段：資源建設阶段 24 培训经理 SNPE训练营 企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力 培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高 第 四阶段：精細發展阶段 25 培训经理 SNPE训练营 培训所需建设的 9大体系 u 组织学习体系 u 人力资源发展与职业生涯规划体系 u 培训需求调查体系 u 培训课程设计、开发与管理体系 u 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 u 培训资格审查与报名体系 u 培训行政支持体系 u 培训效果评估与跟踪辅导体系 u 培训预算控制体系 26 培训经理 SNPE训练营 组织学习体系 企业内训 工作辅导选派外训 学历教育 公司会议 在岗培训 读书小组资格认证 海外培训 员工自修 e-Learning 参观考察 4 5人小组 50本书中每人每月选 2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 内部培训师 会计师、 PMP、 技术 类（如 Cisco)等 专升本、双学位 MBA、 EMBA、 MPA等 27 培训经理 SNPE训练营 人力资源发展与职业生涯规划体系 总裁 人力资源副总裁 营销副总裁 财务副总裁 薪酬经理 培训经理 大区经理 销售主管 销售代表 培训主管 培训 岗位要求 人力资源培养计划 28 培训经理 SNPE训练营 培训需求调查体系 战略 目标 文化 公司 业绩 问题 工作 主管 发展 困难 兴趣 学员 需求调查 p 参加公司会议 p 与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯 p 问卷调查 p 小组访谈 p 工作跟踪 p 直接面谈 p 问卷调查 p 绩效考评 29 培训经理 SNPE训练营 培训课程设计、开发与管理体系 培 训课 程 库 建立 建立培 训课 程模板，并将每 门课 程完善 为 课 程介 绍 、 PPT文件、教 师 手册、学 员 手 册、培 训辅 助 资 料（游 戏 、案例、道具等 ），依培 训对 象和 课 程 类别 建立培 训课 程 库 。 培 训 素材 库 建立 依所用 类别 ， 对 培 训 用案例、管理游 戏 、 故事、 视频资 料等 进 行整理入 库 。 培 训课 程 开 发 依企 业 自身案例 为 素材，自主开 发课 程（ 如核心能力 课 程和新 员 工入 职 培 训 。 30 培训经理 SNPE训练营 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 项 目 流程 培 训 机构 筛 选 培 训师选 择 与 课 程采 购 内部培 训师 培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 31 培训经理 SNPE训练营 其它培训体系 u 培训资格审查与报名体系 u 培训行政支持体系 u 培训效果评估与跟踪辅导体系 u 培训预算控制体系 32 培训经理 SNPE训练营 OFF-JT 集中训练 OJT 工作现场训练 SDP 自我启发 培 训 体 系 职 能別企 业 改 造 TQM 海外人 才 e化 基 层 中 层 高 层 制 造 材 料业务R提高参与者的安全意 识 。改善适 用于工作 场场 的特 别 及技 术 部份的安全措施。 讨论 如 何避免意外以及如何与 专业 安全人士取得信 赖 和合作 。 DACO 5 工作 讨论 JOB DISCUSSION 8 训练 参与者善用民主程序及方法 领导 小 组讨论 。促使 主管与部属良好沟通 协调 ，克服改 变 阻力，解决 问题 ，培养 责 任感等方面之合作。 工作行 动 JOB ACTION 8 使主管能以目 标 管理之 领导风 格，运用于督 导 方面。 并能以 实际 行 动 完成任 务 ， 训练 成 员 ，培养 团队 精神 。探 讨 如何解决 问题 并承担未来之任 务 。 73 培训经理 SNPE训练营 单 元 课 程名称 时 数 目的 很 需 要 需 要 不 需 要 DACO 工作管制 JOB CONTROL 6 使学 员对 于生 产 及成本控制的作用及方法有 进 一 步的了解。注意方法之 实 施及成果的 获 得；促使 主管及成 员对 降低成本之 觉 醒。 工作入 门 JOB ORIENTATION 使主管能 导 引新 员 工，适 应 新工作 环 境；主持 选 择 性面 谈 ； 检讨训练 需求及准 备 并提供有系 统 的 分析性 训练 。 PTEQ 工作 问题 解决 JOB PROBLEM 12 使管理人 员对 于 问题 解决方法的特性及技巧有 进 一步的了解 ,并提供 KJ问题 解决法的 练习 。 10 工作交往 JOB TRANSACTION 8 使主管能 够 了解人 际 关系沟通，行 为 分析，自我 状 态发 展和如何影向人 际 关系沟通之交往形式。 11 工作效能 JOB EFFICIENCY 使学 员 有 创 造想象力的开 发 。使其在 团队 中能有 效地与他成 员 交往，和更有效地引 发 并 处 理数据 ，意 见 或概念，以 获 得更佳成果。 12 工作品管 JOB QUALITY 协 助主管和具有品管圈 领导 潜能者及其它人士更 加了解品管圈的运作，技巧 团队 工作等。 74 培训经理 SNPE训练营 开 放式 问卷 （ 年度培训需求调查表 -部门培训需求 ） Department部 门 : Date填表日期： Major responsibility in dept.部 门 主要工作要 项 1 2 3. Work target in next year 部 门 年度工作目 标 1 2 3 达成上述部 门 工作目 标 在人力 资 源（人力 /能力 /技巧）方面可 能遇到的困 难 与困 扰 或部 门 希 望改善的地方 您希望哪部分 能籍由培 训 解 决 相 应 的培 训 内 容 /目 标 计 划参加人 员 /人数 备 注 1 2 Dept. manager部门经理： 75 培训经理 SNPE训练营 开 放式 问卷 （年度培训需求调查表 员工培训需求） Dept. manager部门经理： Name名称： Department部 门 : Position职 位： Date填表日期： 培 训项 目 你 认为 本 职 位需 要程度？ 你 认为 目前自 己达到程度？ 经 理 认为该职位需要程度？ 经 理 认为 目前 员 工达到程度 ？ E M U E M U E M U E M U 基本培 训 进阶 培 训 专业 培 训 管理培 训 Major responsibility个人主要工作要 项 Work target in next year 个人年度工作目 标 达成上述个人工作目 标 在人力 资 源（知 识 /能力 /技巧）方面 可能遇到的困 难 与困 扰 或个人 希望改善的地方 您希望哪部分能 籍由培 训 解决 相 应 的培 训 内容 /目 标 部 门经 理意 见 备 注 76 培训经理 SNPE训练营 有效的培训需求分析方法 5 标杆分析法 主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定 的吸纳，形成自己的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别 培训内容 /课程 培训形式 培训师 效 果 营销人员 管理人员 生产人员 77 培训经理 SNPE训练营 有效的培训需求分析方法 6 专 家 指导法 委托外界专家进行培训需求调查 利用外界提供才能 评鉴 中心 MAP才能评鉴、厦门广电集团 78 培训经理 SNPE训练营 有效的培训需求分析方法 7 个案研究法 针对绩效不 善 部门或人员进行个案追踪 找出问题原因及绩效关键 从个案问题中找出培训需求 重要事件追踪也是很好的方法 研发部成本核算的例子 79 培训经理 SNPE训练营 有效的培训需求分析方法 8 小 组研讨法 选择 一群代表性人 员 加入主 题 小 组 探讨培训能力需求及相关课程规范 头脑风暴 储备干部培训需求研讨 80 培训经理 SNPE训练营 培训需求分析的流程 1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案 2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择调查方法 /调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6、调查实施 7、撰写 培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果 与结论主要建议与说明 81 培训经理 SNPE训练营 培训需求调查与分析类别 需求调 查分类 调查目的 调查对象 方法 战略 董事会、总经理 面谈、企业战略计划 年度计划 职能部门经理 面谈、部门年度计划 职位要求 管理者与下级 调查表 抽样面谈 绩效考核表 年度需 求调查 个人成长愿望 管理者与下级 员工发展规划 项目需 求调查 了解主要差距 确定培训重点 制定培训计划 目标学员 其直接上级 面谈 调查表 课程中 需求调查 了解学员主要 差距、确定培训重点 学员 课前抽样 小组交流 82 培训经理 SNPE训练营 培训需求调查体系 战略 目标 文化 公司 业绩 问题 工作 主管 发展 困难 兴趣 学员 需求调查 p 参加公司会议 p 与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯 p 问卷调查 p 小组访谈 p 工作跟踪 p 直接面谈 p 问卷调查 p 绩效考评 83 培训经理 SNPE训练营 培训的角色与体系 培训需求调查分析 年度培训规划培训效果评估 84 培训经理 SNPE训练营 年度培训规划的一个中心两个基本点 “ 以绩效和员工为中心 ” “ 分析培训需求、确定培训目标 ” “ 培训效果评估 ” 85 培训经理 SNPE训练营 年度计划的编制 年度计划项目内容和比例 n 战略层面 n 资源建设层面 n 日常营运层面 n 基础行政层面 86 培训经理 SNPE训练营 年度计划的编制 计划不在于文字的长短漂亮，而在于内 容的精彩和形式的一目了然 计划的优劣程度，取决于你对情况的判 断 计划的执行情况取决于天时，地利，人 和 87 培训经理 SNPE训练营 年度培训规划的制定要素 公司当年发展经营策略 培训目标与行动计划 当年主要培训方式 课程开发计划、讲师培养计划 企业文化培训、业务培训重点 职能类别培训、经理人员管理培训 员工基本技能培训、个性化培训重点 年度培训经费状况、培训经费构成表 计划培训人员比例 计划人均培训时间 88 培训经理 SNPE训练营 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 u 背景分析与需求调查结果分析 u 关键问题分析 u 培训目标设定 u 培训课程安排 u 行动计划 u 预期效果与评价方法 u 预算 附录 89 培训经理 SNPE训练营 明确公司 目标 分析差 距 确定部 门需要 的培训 项目 分析个 人需要 明确学习 目的 分析个 人发展 需要 提出培 训要求 汇总各部 门培训需 求 与各部 门沟通 审议通 过 员工个人 各部门 培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。 分析人员 发展计划 、考核结 果 制订培 训计划 及预算 人力资源部 确定培 训方式 年度培训计划制定流程 90 培训经理 SNPE训练营 培 训 需 求 培 训 内 容 课 程 名 称 受 训 人 员 类 别 目 的 内 容 形 式 时 间 方 式 教 师 经 费 现 存 问 题 针 对 性 培 训 知 识 技 能 前 瞻 性 需 求 培 训 知 识 技 能 公司内部培训课程计划表 91 培训经理 SNPE训练营 月 份 课 程 职 能 部 门 1 职 能 部 门 2 职 能 部 门 3 职 能 部 门 4 职 能 部 门 5 职 能 部 门 6 事 业 部 1 事 业 部 2 事 业 部 3 事 业 部 4 一月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 九 月 十 月 十 一 月 十 二 月 年度课程培训计划表 92 培训经理 SNPE训练营 年度培训预算 员工 工资比例 营业收入 比例 利润比例 总额预算法 零基预算法 国际大公司的培训总预算一般 占上一年总销售额的 1%-3%，最高 的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多 企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。 预算的使用： 内部讲师（经理） 外派培训 行政费用支出 培训的优先顺序 93 培训经理 SNPE训练营 传统预算法传统预算法 ：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这 种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是 上 年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下 一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本 方面有所调整而已。 缺点：缺点： 每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一 笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批 主持审批的领导，明知预算里有 “ 水分 ” ，但因不能透彻了解 情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还 价的过程 有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便 “ 砍一 刀 ” 后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明 年跟着 “ 学坏 ” ，鼓励下级欺骗上级 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意 传统预算法： 94 培训经理 SNPE训练营 零基预算法：零基预算法： 零基预算法：零基预算法： 先由美国德州仪器公司的彼得 菲 尔于 1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取 得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么 究竟什么是零基预算法呢？ 定义：定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进 行的管理活动都看作重新开始，即 以零为基础 ， 根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目 标的意义和效果，并在费用 -效益分析的基础上 ，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其 它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的 ，而不是采取过去那种外推的办法。 95 培训经理 SNPE训练营 零基预算法要求在编制前回答以下一些问题： 公司的目标？ 培训要达到的目标？ 各项培训课题能获得什么收益？ 这项培训是不是必要的？ 可选择的培训方案有那些？ 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ 各项培训课题的的重要次序是什么？ 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？ 零基预算的优势在于： 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意 性培训费用的支出。 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有 机的结合起来。 96 培训经理 SNPE训练营 年度培训预算 _零基预算 课程 名称 时间 课 程 形 式 成 本 人均 费用 销售部 服务部 5人 合计Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 代表 1 代表 2 经理 1 专业 销售 内 训 5000元 /次 1000 1000 1000 2000 客户 管理 外 训 1800元 /人 2000 2000 2000 5 2000 14000 团队 建设 拓 展 2800元 /人 3000 3000 2 3000 9000 专业 沟通 内 训 1000元 /次 500 500 500 500 5 500 4000 合计 2 3 3 1 1500 3500 5500 18500 29000 97 培训经理 SNPE训练营 培训成本： 人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者 /督导消耗在培训上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧 管理成本 薪水 /管理的工资， 后备人员 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（ 如邮件 -培训调查表 ） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学 习工具 在联系中使用的材 料 书籍等 98 培训经理 SNPE训练营 培训费用节省窍门 引进转化 减少购买、租 用场地、器材 及购买设备的 费用 公司总部 集中培训 内训为主， 外训为辅 99 培训经理 SNPE训练营 培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人 均天数和费用，增加或 者减少 100 培训经理 SNPE训练营 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派遣员工参加外部培训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派遣员工参加外部培训 10%作为机动 101 培训经理 SNPE训练营 上一年度业绩高阶主管的想法 公司年度经营目标方针 决定培训 预算关键 因素 培训预算的决定因素 102 培训经理 SNPE训练营 培训计划 /5W2H WHAT(培训课程 ) WHO(授课教师 ) WHOM(培训对象 ) WHEN(什么时间 ) WHERE(什么地点 ) HOW MUCH(费用预算 ) HOW TO DO(怎样实施 ) 课程设计计划 103 培训经理 SNPE训练营 培训课程开发的动机行为模型 培训课程开发层次模型 课程开发模型 104 培训经理 SNPE训练营 105 培训经理 SNPE训练营 培训计划的执行保证 制定执行报告制度 与各个部门的密切练习 制定提醒制度 采用项目管理制 网上及时通报 106 培训经理 SNPE训练营 培训计划的执行困难 领导层的重视程度不够 业务与冲突 临时性改变 员工的意愿不高 参训人员纪律性差 107 培训经理 SNPE训练营 执行困难的应对办法 邀请领导参加 /开幕讲话 安排领导亲自讲课 定期通报培训状况 业务优先原则 坚持重要 /紧急原则 与员工的非正式沟通说服 制定管理制度 坚决执行培训规定 108 培训经理 SNPE训练营 培训年度报告的编写 年度 培训 总结内容 年度培训计划执行情况 培训预算执行情况 培训课时 培训种类 学员满意度 学员能力提升情况 109 培训经理 SNPE训练营 年度 培训 总结内容 年度培训业绩 培训学员行动计划 工作计划完成情况 培训相关项目活动的完成情况 年度培训检讨 培训年度报告的编写 110 培训经理 SNPE训练营 培训的角色与体系 培训需求调查分析 年度培训规划培训效果评估 111 培训经理 SNPE训练营 培训效果评估与反馈 培训前评估的方法 培训中评估的方法 培训后评估的方法 唐纳 克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型 （ Kirkpatricks four-level model of evaluation） (1) 反应层面 (2) 习得层面 (3) 行为层面 (4) 绩效层面 如何使培训效果最大化 增进培训转移的二十个方法 112 培训经理 SNPE训练营 培训前的评估 n 我们的学员期望从培训中得到什么？ n 培训后学员需要知道什么及必须知道什么 n 需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？ n 什么工作地点会帮助或影响表现？ n 培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？ n 我们试图填补的培训差距有多大？ n 现有资源（人 /设备等）是怎样？ n 培训费用和预计的培训效果是否相关？ 113 培训经理 SNPE训练营 培训中的评估 n 培训中后勤保障的质量 n 学员的满意度 n 讲师的满意度 n 学员们是否按我们计划的那样学习？ n 学员们是否将培训内容和工作联系起来？ n 培训是否生动有趣？ 114 培训经理 SNPE训练营 培训后的评估 n 培训刚结束 - n 课程评估表 n 培训内容测试 n 培训结束一段时间后 - n 学员多大程度符合我们期望的产出？ n 有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？ n 哪些方面证明培训和工作是最 /最不相关的？ n 训前和训后表现上有哪些明显变化？ n 这些变化意味的价值是什么？ n 培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？ 115 培训经理 SNPE训练营 培训评估的方法 团体座谈法 评鉴小组 控制群组实验 面谈法 电话访谈 问卷调查 测验 观察记录法 116 培训经理 SNPE训练营 衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标 唐纳唐纳 克帕屈格（克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 四阶层评估模型（ four-level model of evaluation） （ 1959年） 对培训结果的评估通常分为四个层次： 第 5层 ROI投资回报分析 被 Kevin Cruise, e-learning专家加上 117 培训经理 SNPE训练营 LEVEL ONE第一级评估 评估学员对课程的反映及课程实施的计划评估学员对课程的反映及课程实施的计划 收集资料：收集资料： 1，问卷；，问卷； 2，课程结束后面谈，课程结束后面谈 /电话；电话； 3，选定的小组；，选定的小组； 4，教室里讨论，教室里讨论 何时收集何时收集 1，每个模块结束后；，每个模块结束后； 2，每天结束后，每天结束后 3，每个课程结束后；，每个课程结束后； 4，几周后，几周后 v只用于：只用于： 根据反馈修改课程根据反馈修改课程 118 培训经理 SNPE训练营 LEVEL TWO 第二级评估 评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料： 1，测试； 2，角色扮演以测试学到的知识； 何时收集 1，培训前及培训后测试； 2，课程中 v只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书 119 培训经理 SNPE训练营 LEVEL THREE第三级评估 确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1，着重于技能方面的问卷； 2，面试员工，同事及经理 3， 工作中观察 何时收集 1，几个月内衡量工作中的技能； 2，小组学习（比较两组 ） v只用于： 培训和行为表现 /公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大 120 培训经理 SNPE训练营 LEVEL FOUR第四级评估 确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1，问卷； 2，操作结果分析 何时收集 1，有选择的小组学习； 2，费用 -回报分析 v只用于： 培训和行为表现 /公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大 121 培训经理 SNPE训练营 培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维 持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升 和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种 效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低， 这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带 来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。 客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满 意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值 。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力 上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经 济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。 122 培训经理 SNPE训练营 培训效果评估后续三部曲 包含三步曲： 培训反馈表 （培训结束当天） 行动计划实施情况 （培训结束后一个月内） 年底培训审核 （当年年底） 123 培训经理 SNPE训练营 一个月内对员工的访谈表 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的 过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程 度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 124 培训经理 SNPE训练营 一个月内对部门经理的访谈 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的 ? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 125 培训经理 SNPE训练营 如何进行年度培训审核？ 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己 的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底 部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时， 同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情 况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估 。 126 培训经理 SNPE训练营 如何针对反馈表进行 改进？ 课程结束后 3天内，针对课 程反馈表，培训主管、人 力资源经理、培训教师组 成 3人质量改进小组，针对 其中得分较低的部分，分 析原因，提出改进办法 评估后 HR做什么？ 针对反馈表的三天 内改进 针对行动计划的两 个月内的改进 针对年底审核的年 度改进 127 培训经理 SNPE训练营 如何针对行动计划进 行改进？ 课程结束后 2个月内，针对 行动计划实施情况的跟踪 过程中搜集到的员工及经 理反馈，由培训主管、人 力资源经理、培训教师、 员工代表、经理代表组成 质量改进小组，针对实施 过程中遇到的普遍问题， 分析原因，提出改进办法 如何针对年底审核进 行改进？ 年底针对审核过程中搜集 到的员工及经理反馈，由 培训主管、人力资源经理 讨论本年度整体培训改进 办法，经理办公会上交给 所有部门经理讨论，总经 理批准。 128 培训经理 SNPE训练营 什么使培训效果转化？ 会用（质量） ： 确保内容针对性 适用（方向）： 有效的学习管理 愿用（数量）： 营造有利的转化 环境 有有 用用 129 培训经理 SNPE训练营 起止时间 内 容 跟 进 9月 28日 - 10 月 7日 初选 并确 定改 善课 题 对未参训人员进行辅导； 收齐需改善的课题 XX公司人力资 源部 9月 28日 - 30日 收齐参训职员需改善的课 题 XX公司 人力资 源部 10月 8日 - 15日 拟定出改善课题 ,南航统计 培训公司 题目考察；与陈 总沟通 培训公司 / XX公司 管理层 / 学员 管理层与学员沟通 ,确定每人改善主题 10月 15-20日 制定 个人 改善 计划 XX公司 参训职员写出个人 改善计划（ 以 SMART、 PDCA为指导思想） 培训班学员 公司管理层 10月 22日 止 陈总对各职员的个人计划 进行最终审核 某航空公司下属电子商务公司 -内训后的学员行动计划 看个小案例： 130 培训经理 SNPE训练营 6 10月 25 日 起 改善行 动启动 会议 启动会议 (第一 次全体会议 ) XX公司各部 门 根据时间安 排， 培训公司可 酌情参加部 分会议 小组会（选组长） 7 每三周一次小 结 交流总 结会议 组与组会议 （各小组间进行改 善经验交流会议） 组长会议 （于三周一次小组 会议后，召开各小 组长交流会议） 8 总结大 会 完成以上全部工作 后，所有人员召开 总结大会 131 培训经理 SNPE训练营 增进培训后行为转移的二十种方式 所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之 理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之 时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。 在课程结束 5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告 将课堂所学学以致用后得到之成就（每人 10-15分钟），将这天定 为 “ 结业日 ” ，邀请学员之主管参加。 做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述 所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成 为一份 “ 转移文件 ” ，将把他与学员一同交给其主管。 将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长 与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一 步培训。 编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生， 报导其成功的故事。 132 培训经理 SNPE训练营 要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之 “危机处理报告 ”，说 明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得 以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。 在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对 面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然 后依据表现立即给予回馈及奖赏。 不要在短时间内举行 “密集 ”课程，宁可分模块进行，上课与工作交 互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。 在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还 有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色， 明确告知其职责；请他们签署同意书。 团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾 客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。 课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格 风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一 堂来共同探讨。 提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些 工具带回工作场所，在工作时应用。 133 培训经理 SNPE训练营 安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以 及无法以学以致用的地方及改进方式。 征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结 束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。 成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时， 善用这个团队来取得协助（指导）以及支持 给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理 /协调员 /顾客做的调查表格。 提供一份 “ 对账单 ” 给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后 之表现。要求在结业后 30天内将这份清单交回给讲师。 拟定一份 “ 表现合约 ” 要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标 准才可参加此课程。 除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训 练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广 大群众提供 “ 单一尺码 ” 课程。 培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通 明星等，把奖项安排的多一点 134 培训经理 SNPE训练营 不同职能岗位培训课 程样本 多元 授课方式比较 分级培训课程体系 补充资料：操作及实战经验分享 讲师及供应商筛选 135 培训经理 SNPE训练营 企业培训方法选择与分析 讲授法 、 演示法 、 研讨法 、 视听法 、 角色扮演 法 、 案例研究法 和 模拟与游戏法 。 各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了 提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用 。 136 培训经理 SNPE训练营 讲 授 法 【 要求 】 -讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件 -讲授要有系统性，条理清晰，重点突出 -讲授时语言要清晰，生动准确 -必要时运用板书 -培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证 【 优点 】 -有利于受训者系统地接受新知识 -容易掌握和控制学习的进度 -有利于加深理解难度大的内容 -可以同时对许多人进行培训 【 缺点 】 -讲授内容具有强制性 -学习效果易受培训师讲授的水平影响 -只是培训师讲授，没有反馈 -受训者之间不能讨论，不利于促进理解 -学过的知识不易被巩固 就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这 些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 137 培训经理 SNPE训练营 演 示 法 【 要求 】 -示范前准备好所有的用具，搁置整齐 -让每个受训者都能看清示范物 -示范完毕，让每个受训者试一试 -对每个受训者的试做给予立即的反馈 【 优点 】 -有助于激发受训者的学习兴趣 -可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合 -有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象 【 缺点 】 -适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示 -演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更 -演示前需要一定的费用和精力做准备 这是运用一定的