05人力资源计划(报告版)

UFSOFT 2003 Corporate UFSOFT 2003 Corporate 2005年人力资源工作规划 报告内容 公司人力资源面临的挑战 人才策略及 05年人力资源规划 一线员工流失比较严重，核心技术 /业务人才仍然短缺 分支机构员工流失率为 25%，部分分支机构骨干员工流失比较严重；主营 业务收入预算完成率前 10名的公司人员流失率为 23%，完成率后 10名的公司人 员流失率为 28% 高级分析设计人员、架构师、高级售前 /实施顾问缺乏 人均产值低，人员规模大，人力成本负担重 04年预计实际人均产出为 17万 ，这几年一直在十几万徘徊，限制了公司业 绩和员工个人收入的增长 05年预算人均产出 20万， 8.6亿对应的人员编制为 4300人， 7.5亿对应的人 员编制为 3750人。（ 04编制含 .NET为 3980人， 12月实际 3738人） 业绩及其他原因导致部分机构团队士气不高 连续 3年 公司没有达成业绩成长的目标，员工收入、员工队伍和团队士气 受到比较大的影响 薪酬激励制度不够完善，激励手段单一，员工积极性受到影响 基本工资政策、奖金政策、福利政策 物质 /非物质、短期及长期激励手段 公司人力资源面临的挑战（ 1） 干部管理体系不健全 经营 /管理责任机制、人事考评体系、任免制度、行为规范（天 条）、奖惩体系均有待加强落实或重新建立 干部要不要对自己的承诺负责？负什么责？ 干部是不是更需要围着客户和业绩转？而不只是围着领导转？ 干部任用是资历重要还是能力重要？ 一线干部能上能下， 总部各级业务主管只能上不能下？ 企业文化需要升级 客户意识 责任意识 团队意识 进取精神 学习氛围 廉洁自律 公司人力资源面临的挑战（ 2） 公司人力资源面临的挑战（ 3） 公司将面临更加激烈的 市场竞争 ，必须通过业绩的快速增长， 拉开与对手的距离。 公司将面临更加激烈的 人才竞争 ，公司必须实行积极的人力资 源政策，吸引、保留、激励和发展行业优秀人才，支持公司业 绩的快速增长。 公司需要采取针对性的、系统性的 竞争策略 ，依靠积极的业务 模式创新及组织 /机制创新，实现公司业绩的快速成长 。 人才策略及 05年基本工作指导思想 05年公司的三大核心策略：客户经营、规模经营、员工发展 吸引、保留、激励和发展行业优秀人才，支持公司业绩积极、健康、快 速成长。 (公司人才策略 ) 健全公司人才 全生命周期管理 体系（规划、识别、吸引、雇佣、融 入、培养、激励、保留、淘汰） ,创造员工发挥才干的有利环境 利用特别手段， “ 瞄准 ” 招聘 人才，引导行业优秀人才向公司集中 规划员工 双通道发展 模式，鼓励员工专业纵深发展；提升全员 客户 经营 意识及公司 规模化经营 能力。 优化薪酬 激励 政策和业绩管理制度，为骨干人员提供比行业主要竞 争对手更具吸引力的薪资待遇 建立用友 领导力 模型，规范对干部的技能和行为要求；加强对各级 干部的管理，落实责任制度和奖惩制度，执行严格的末位淘汰 以客户为导向，变革 企业文化 人才策略及 05年基本工作指导思想 . Develop 培育 Integrate 融入 Attract 吸引 Identify 识别 Talent Life Cycle Image Channels/Search Advertising Commitment Plan Resource Planning Talent Plan Skills Plan Careers Job Posting Professions On-Boarding Becoming One Voice Mentoring Training Internships ERBP Campaigns e-recruit Employee Development / EDC/IDP/PSU Management Development Executive Development Distance Learning Top Talent Plan 规划 Motivate.Retain 激励 , 保留 Resource Programs Reorganizations Managed Attrition Shed 放弃 Hot work Positive Climate Strong Leadership Hire 雇用 University Recruiting Ex Pro Recruiting Selection/ Assessment 1）人才全生命周期管理模型（ IBM） 2）利用特别手段， “ 瞄准 ” 招聘人才 建设和传播用友公司卓越的 “ 雇主品牌 ” , 占领人才竞争的高地。 突破现有人才招聘渠道和手段，解决关键人才瓶颈；建立高级人才、核 心人才和常规人才三类人才库和关键岗位的备份计划，为公司战略发展 提供持续的人才保障。 建立有效的人才测评和面试工具库，完善招聘流程和制度，降低招聘风 险。 统筹全国的人才招聘工作：招聘计划、广告、猎头、骨干人才招聘。 更新高级人才和核心人才引进方法和手段：采取内部推荐、内部猎头、 人才恳谈会、第三方沙龙等多种形式 加强新员工关怀：建立新员工导师制、序列月度迎新会、季度转正祝贺 会。 充分利用地方人才优惠政策（如上海：见习基地），降低人力成本。 3）规划员工双通道职业发展模式 按专业业务线和管理线 “双通道 ”发展路径，系统地规划员工的职业 生涯，设计对应的培训体系。 初级 中级 高级 业务线 管理线 资深 紧贴公司年度基本策略，重点提升全员的客户意识和公司的规 模化经营能力 以 MOT培训为主线，提升 全员 的客户意识、服务技能，总结并推 广客户服务的共同语言与行为模式。 以 “规模化经营 ”为重点，确保资源部署到位，提升一线业务人员 的专业能力。 销售序列重点：提升销售经理的员工行为改善与辅导能力及批量 引导客户体验的能力，提升售前顾问的与客户沟通和让客户价值体 验的能力，提升（高级）客户经理 ERP1产品的销售能力。 服务序列重点：提升实施序列 U8规模化交付能力（重点行业实施 项目管理能力），提升运维序列业务模式创新能力（全国集中分布 式支持体系建设能力）与开发老客户的经营能力，加强培训序列的 老客户培训市场开发能力。 4）提升全员客户意识及公司规模化经营能力（ 1 ） 附： MOT培训项目 工作进度计划 主要任主要任 务务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1.方案与 组织 准 备 2.MOT-TTT-2 3. 项 目全面启 动 4.MOT-1培 训实 施 5.MOT专栏 宣 传 (案例 ) 6.MOT大 赛 7.MOT-2培 训实 施 8.MOT深化与考核 9.MOT总结说明 :培训对象全员， 05年人数约 4000人；拟培训两个轮次，每轮培训班次 140个，共 280班次， 每班拟 30人；讲师人选 20人每轮每个讲师共授课 7天，两轮共授课 14天。 以 “用友经理 5角色 ”为核心，提升中层经理（包括项目经理） 的管理能力，重点提升经理的人力资源管理能力； 4）提升全员客户意识及公司规模化经营能力（ 2 ） 用友领导力培训体系 Role of Manager UFSOFT 服务客户服务客户 管理管理 员工员工 管理管理 自我自我 管理管理 业务业务 管理管理 团队团队 附： MDP中层经理管理 培训项目 工作进度计划 主要任主要任 务务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1.方案与 组织 准 备 2.MDP-TTT-2 3. 项 目全面启 动 4.MDP管理 员 工模 块 培 训 实 施 (2天 /班 ) 5.项 目 专栏 宣 传 (案例 ) 7. 培 训 考核跟 进 8.MDP管理自我模 块 培 训 (1天 /班 ) 9.项 目 总结 说明：培训对象包括人数约 600人，拟培训两个轮次，每轮培训班次 24个，每班拟 25人， 讲师人选 12人，每个讲师两轮共授课 6天 。 4）提升全员客户意识及公司规模化经营能力（ 3 ） 增加高层经理外派 EMBA学习教育的名额，制定并执行高层经 理个性化培养方案 EMBA学习名额由每年动态 5名增加至 10名，范围扩大到大区 总监、业务部门总经理、产品研发部门总经理。 根据战略需求确定一年两次的主题研讨式培训 制定高层经理个性化培养方案 继续定期组织与海外同行的学习与交流 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度 基本工作思路 落实业绩指标与经营管理责任 明确各项收入指标的责任主体（计划预算小组将牵头，将财务指标 分解及落实到各级业绩责任单位） 按 BSC思想，设计一级业务机构 /部门的业绩合同，落实经营责任（ 企管牵头，业务部门配合） 设计驱动业绩实现的薪酬激励政策及配套的业绩和能力评估体系 依据 05年的组织及岗位体系，调整基本工资制度 依据 05年的业务模式和策略，调整激励政策 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 0 ） 05年基本工资政策 结合员工发展规划，建立岗位胜任力模型，建立岗位任职资格标 准及适应性 (认证 )评估标准，提高员工工资定级的公平性 以人均产出及地区薪资水平为依据，调整部分地区的工资系数 拉开骨干员工与普通员工的基本工资差距，经理之间的基本工资 差距，基本工资待遇与能力、责任、贡献匹配 分支机构常规销售人员可结合实际情况，对现有工资结构进行调 整，将销售人员基本工资分为固定工资和浮动工资。（建议总部销售 人员也采用浮动工资制） 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 1 ） 2005年分支机构分为四类地区 一类地区 ： 地区系数 1 主营业务收入 3000万以上，经济发达 二类地区：地区系数 0.7-0.8 主营业务收入 2000万以上，经济较发达 三类地区：地区系数 0.6 主营业务收入 1000万以上，或发展潜力较大 四类地区：地区系数 0.5 主营业务收入 1000万以下，或发展潜力有限 附：工资系数调整草案 福利政策 提高社会保险的覆盖面，适度调高缴费基数 增加人身意外伤害保险 (含交通意外险，共 66元 /人 ) 研究企业年金 (补充养老 )计划 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 2 ） 激励政策基本调整思路 完成 7.5亿，即 25%的增长，奖金 100%；完成 8.6亿，及 45%的增长，董事 会特别奖励 售前顾问的奖金与项目直接挂钩 采用全产品销售模式，鼓励销售人员销售服务产品 鼓励实施顾问参与售前工作 以项目交付质量和效率为重点考核服务序列人员的工作业绩 按平衡计分卡模式，设计总部业务单位、业务主管及分支机构总经理的 业绩评价指标体系 将为一线服务的响应速度和服务质量作为总部业务部门考核的重要指标 ，将员工满意度作为运营部门业绩评估的重要指标 设计形式多样的激励方式，丰富激励手段 总部统一激励制度的基本政策和总体结构，给分支机构一定细则设计方 面的灵活性 对重点业务单位 /地区给予重点支持 继续将 KPI作为落实业务及管理要求的管理工具，考核结果与报酬挂钩 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 3-1） 调整售前顾问的激励政策 售前顾问奖金 =项目提成奖金 (70%+30% KPI) 项目提成奖金 = 所支持项目销售收入 提成比例 提成比例建议不高于销售人员奖金提成率的 1/5(因售前与销售人员按 1 ： 5配置 )，具体提成比例由分公司根据售前资源配置测算确定。 需要建立项目立项机制，责任到人，凡售前顾问参与的立项项目 ，售前顾问可根据提成办法进行提成。 KPI考核时考虑项目参与程度、方案制作及呈现、能力提升及项 目支持成功率、项目支持满意度等指标 一个项目有多个售前顾问参与时，由项目经理按项目贡献程度分 配提成奖金 总部、大区售前人员支持分公司项目时，由分公司按所在分公司 售前人员的奖金提成比例及参与程度发放奖金。 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 3-2 ） 调整销售人员的激励政策 销售人员承担全产品收入指标 常规销售按月考核，大客户销售按季度考核； 结合分公司目前实际情况，可以考虑将销售人员的基本工资分为固定工 资及浮动工资。其中固定工资为底薪，浮动工资与考核期实际回款额及 KPI 考核挂钩。 (在执行过程中，考虑到大客户人员考核回款额方式的困难性， 可以使用销售漏斗折算方法进行考核？ ) 奖金实行分段累进提成，不同井田区域、不同 产品类型、不同销售折扣 率的提成比例 可以不同，也可以 ERP财务、 ERP1/2/3的不同比例按月以 KPI的 形式进行考核调整。 销售人员考核期内完成的超定额收入当期按定额内的比例计提奖金 区域销售经理可以承担部分个人收入指标 大客户销售按角色进行业绩拆分 /奖金分成 新员工由区域经理负责首单的实现，并建立首单祝贺制，以提升新员工 销售士气 “百万销售精英俱乐部 ” 当年回款 100万以上的 SALS成为该俱乐部会员 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 3-3） 调整总部非销售人员的激励政策 按 BSC模式设计考评指标体系 将工期、质量、客户满意度、客户投诉作为对机构非财务指 标的考评重点 将关键业务创新及团队管理作为业务负责人非财务指标的考 核重点 员工奖金发放与个人的基本工资脱钩 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 3-4） 2004 1、分公司总经理 年度奖金总额 =奖金计提标准 （分公司收入目标完成率 80%预算考 核系数 5销售管理考核系数 4服务管理考核系数 4大区总 经理考核系数 7 ) 2、大区总经理 年度奖金总额 =奖金计提标准 （所在分公司收入目标完成率 40大 区其他分公司合并收入目标完成率 40预算考核系数 5总裁考 核系数 15） 2005 采用 BSC模式重新设计考核体系 收入 70%/ 其他 30% （客户 10% ，计划 /执行 10% ，人员管理 10% ） 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 3-5） 调整分支机构总经理的激励政策 研究制订新业务的激励政策 行业大客户业务 组织收入 直销收入 NCHR、 资金业务的激励政策 客户业务部（上海烟草等）的激励政策 客户满意度 30% 投诉一次倒扣 收入按预算完成率 项目利润按预算完成率 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 3-6） 特别专项激励（股份公司级： 百里挑一计划 ） 年度销售冠军 1名，亚军 1名，季军 1名 年度销售之星 10名 (按回款额排序，各大区保证名额至少 1名 ) 年度服务之星 10名 年度伙伴 /渠道之星 2名 年度优秀分支机构总经理 3名 年度优秀经理人 12名 (其中股份公司总部机构 4名，分支机构 6名 ) 年度优秀员工 16名 (股份公司总部机构，其中优秀研发工程师 8名 ) 年度最佳分子公司 1个 最佳实施项目组 1个 最佳行业推广组 1个 最佳销售项目 1个 最佳创新奖（研发） 1个 最佳产品奖 1个 最佳内部服务奖 1个 特别专项激励（机构 /部门级） 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 3-7） 加强业绩评估和人事考核，执行严格的末位淘汰 修订岗位业绩评估和人事考核的制度及流程 对经理进行专项宣贯和技能培训 过程的监控和推动执行 各级干部和员工的季度综合考评排序（从总裁会做起） 干部能上能下（不一定按年度执行） 处惩体系的落实 5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（ 3-8） 警示（季度） 淘汰（半年 /一年） 什么是文化 ? 在长时期内不断被人或系统 强化或 否定 而得到的 行