03人力资源规划

第三章 人力资源规划 本章教学目的：了解人力资源规划 的含义、内容与过程，掌握人力资 源供求预测的方法。 一、人力资源规划的基本问题 1、人力资源规划的定义 ： 人力资源规划是 “ 根据变化的环境分析组织的人力 资源需求并为满足这些需求而设计必要的活动 ” 。 2、影响人力资源规划的环境因素 组织外部环境因素 ： 宏观经济形势 劳动力市场供求关系 工作价值观 政府的政策法规 组织内部环境因素：组织领导关系 技术的更新换代 组织经营状况 人力资源部门人员的素质 3、人力资源规划的过程模型 三部分组成 人力资源供求预测与供求比较 人力资源规划方案的制定 组织内部环境分析 组织战略规划 组织外部环境分析 人 力 资 源 规 划 人力资源需求预测 人力资源供求比较 人力资源供给预测 人力资源规划方案制定 人员补充计划 人力资源规划实施与效果评价 策略选择 培训计划 使用计划 人员目标制定 晋升计划 薪资计划 人力资源规划实施与效果评价 二、人力资源供求预测 1、人力资源需求预测 ： 是指在组织变化和发展条件下，对 未来一段时期内的各类人员需求量 的预测。 （ 1）影响人员需求的因素 组织内部因素 组织外部因素 组织发展目标 宏观经济状况 组织结构 行业发展状况 技术水平 社会科技发展状况 产 量 竞争对手状况 财务状况 顾客需求 管理水平 供应商情况 （ 2）需求预测的内容 人力资源数量分析 人员类别的分析 ： 1、工作功能分析。 2、工作性质分析。 人员的素质分析 员工年龄结构分析 职位结构分析 （ 3）人力资源需求预测的方法 定性预测方法 德尔菲法 自下而上法 管理人员判断法 定量预测方法 趋势分析法 比率分析法 回归分析法 德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出 意见，预测者将各专家意见经过多次信 息交换，逐步取得一致意见，从而得出 预测方案。 某企业人力需求的预测 意见综合反馈表 专家 第一次 第二次 第三次 编号 I M H I M H L M H 1 100 150 180 120 150 180 110 150 180 2 40 90 120 60 100 130 80 100 130 3 80 120 160 100 140 160 100 140 160 4 150 180 300 120 150 300 100 120 250 5 20 40 70 40 80 100 60 100 120 6 60 100 150 60 100 150 60 120 150 7 50 60 80 50 80 100 80 100 120 8 50 60 100 70 80 120 90 80 120 9 80 100 190 100 110 200 60 80 120 平均 70 100 150 80 110 160 80 110 150 A计算 I.M.H的算术平均值 人力需求量 =（ 80+110+150） /3=114人 B计算加权平均值 权重 L 0.2、 M 0.5、 H 0.3 人力需求量 =80*0.2+110*0.5+150*0.3=116人 C用中位数人才需求量 L： 60 70 80 100 110 M： 80 100 120 140 150 H： 120 130 150 160 180 250 中位数 L： 80 M： 120 H： 155 人力需求 =80*0.2+120*0.5+155*0.3=123 即该公司人力需求量为 114123人 趋势分析法 趋势分析法 ： 是指以企业在过去五年左右时间中的用工水平来预 测企业未来人员需求的一种预测方法。 趋势分析法的步骤为： 1、选择适当的商业要素 2、分析历史上商业要素与人员的关系 3、计算过去至少五年的生产率，并计算其平均值。 4、用目标年份的商业要素除以历史上生产率的均值，得到目标年 份人员的需求预测数。 适用于初步预测 比率分析法 比率分析法：首先估计组织需要的关键技能的员工数量，然 后再根据这一数量来估计其他人员的数量。 计划期末人力资源需求数量 =（目前业务量 +计划期业务增长 量） /目前人均业务量 /（ 1+生产率的增长率） 这种方法只能对人员需求总数做出分析，它不能说明不同类 别员工的需求差异。 回归分析法 回归分析法：是指找出与人力资源需求高度相关的变量（历史数 据），用数理统计的方法定量的表示这种关系，得出一个回归方 程，再用此方程预测未来人力资源需求的一种方法。有一元线性 回归， y=a+bx 和多元回归 ,数学模型更加复杂。 2、人力资源供给预测 企业人力资源的供给预测就是为满足企业 发展的需求，面对将来某个时期内企业能 从其内部和外部所能得到的员工的数量和 质量进行预测。 （ 1）人力资源供给预测的内容 分析了解公司目前的员工的现状 分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的 态势。 掌握公司员工提拔和内部调动的情况 分析工作条件的改变和出勤率的变动，对员工供给的影响。 掌握公司员工的供给来源和渠道。 （ 2）影响员工供给的因素 地区性因素。包括：公司所在地和附近地区的人口 密度；当地的就业水平、就业观念；当地的教育水 平；公司对人才的吸引力；当地的住房、交通、生 活条件等。 全国性因素。包括：全国劳动人口的增长趋势；对 各类人员的需求程度；学校的毕业生规模与结构；教 育制度变革的影响；国家就业法规、政策的影响。 （ 3）人力资源供给预测的方法 管理人员接续计划 职位 总 经 理 现任 王浩（ 38岁） A/1 接替人 徐文（ 34岁） A/2 现职 人力资源部经理 职位 人力资源部经理 财务部经理 市场部经理 制造部经理 现任 徐文（ 34岁） A/2 王飞（ 35岁） C/3 邵华（ 42岁） B/2 高天（ 29岁） B/2 接替人 张辽（ 30岁） B/1 高明（ 29岁） A/2 王波（ 27岁） B/1 现职 薪 酬 主 管 总 账 市场部副经理 说明：晋升潜力代码： 当前绩效代码： A现在即可晋升 1优秀 B需要进一步培训 2令人满意 C现职位不很合适 3需要改善 0 12 0 0 12 2 3 3 0 2 0 34 1 0 34 1 9 （ 9） 9 （ 7） 1 3 提升上去 现有人员 可提升人员 退休加辞职 （提升受阻） 外部招募 提升上来 解释 ： 人力接续计划 各要素之间的关系 如下： 该岗位员工的内部 供给量 =该岗位上现 有人员数量 -流出总 量 +流入总量 流出总量 =退休人数 +辞退人数 +提升上 去的人数 流入总量 =从外部招 募来的人数 +提升上 来的人数 可提升人员数 =提升 上去的人数 +提升受 阻的人数 内部员工流动可能性矩阵图 某企业 19992001 年积累人员流动可能性矩阵图 工作类别 高级管理者 中级管理者 基层管理者 技术人员 操作工 流 失 高级管理者 0.90 0.05 0.05 中级管理者 0.05 0.80 0.06 0.09 基层管理者 0.02 0.08 0.60 0.10 0.20 技术人员 0.05 0.75 0.20 操作工 0.05 0.90 0.05 例如，某企业 19992001 年的技术人员 数分别为 125、 135和 140人，这三年中 每年从技术人员流向管理人员的人数分 别为 5、 6、 9人，那么，这三年技术人员 流向管理人员的平均概率是： P=（ 5+6+9） （ 125+135+140） =0.05 马尔可夫转换矩阵 法 马尔可夫转换矩阵表 员工流动可能性矩阵 工作类别 A B C D 流失 A 0.8 0.1 0 0 0.1 B 0.05 0.7 0.05 0 0.2 C 0 0.1 0.6 0.1 0.2 D 0 0 0.05 0.9 0.05 员工供给预测矩阵 期初人员数 A B C D 流失 A 100 80 10 0 0 10 B 200 10 140 10 0 40 C 300 0 30 180 30 60 D 400 0 0 20 360 20 预计供给量 90 180 210 390 130 3、人力资源供求预测结果的比较 一旦对人力资源的供给和需求都预测 完毕之后，人力资源规划就可以对两 方面的数据进行比较了，从而确定在 每一种不同的工作类别中所可能出现 的人员过剩与短缺的情况。一旦这一 点确定了下来，组织就可以决定采取 何种策略来解决这些潜在的问题了。 三、人力资源规划方案的制定 1、人员目标的设定与策略选择 （ 1）人员目标设定 ： 确定在规划期内组织中各个领域各种岗位上人 员应增加或减少的具体数字 （ 2）策略选择 减少预期出现的人员过剩的策略 策略 速度 员工受伤害程度 1、裁员 快 高 2、减薪 快 高 3、降级 快 高 4、工作轮换 快 中等 5、工作分享 快 中等 6、退休 慢 低 7、自然减少 慢 低 8、再培训 慢 低 避免预期出现的人员短缺的策略 策略 速度 可回撤程度 1、加班 快 高 2、临时雇佣 快 高 3、外包 快 高 4、再培训后换岗 慢 高 5、减少人员流动数量 慢 中等 6、外部雇佣新人 慢 低 7、技术创新 慢 低 8、人员租赁 快 高 2、人力资源规划的编制 1、 规划的时间段： 2、当前公司人力资源状况概述 ： 3、人力资源供求预测与供求比较结果： 4、人员目标设定： 5 、具体内容（包括多个项目）： 项目编号 项目内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 a b c 6、 规划制定者 7、 规划制定时间 四、人力资源规划的实施与评价 1、实施：要专人负责 做好实施前的准备工作 在实施中要进行控制。 2、评价：人数比较、质量比较、绩效比较、成本比较 、收益与成本比较。 五、案例 人力资源计划 它是什么 你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司的新任的总经理给 你打来电话： 总经理：我在这个职位上大约有一个月了，而我要做的事似乎 只是与人们面谈和听取人事问题。 你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？ 总经理：我们有，然而人力资源部门不雇佣最高层管理人员。 我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我们还没有找 到代替他们的人。 你：你雇佣了什么人吗？ 总经理：是的，雇佣了，而这 就是问题 的一部分。我从外部雇 佣了一个人。我一宣布这个决定，就有一个部门经理前来辞职 。她说她想得到副总经理这个职位已经 8年了，她因为我们从外 部雇佣了某人而生气，我怎么能知道她想得到这个职位呢？ 你：你对另一个副总经理做了什么？ 总经理：什么也没有做，因为我怕又有其他人由于没有被考虑 担任这个职位而辞职，但这只是问题的一半。我最近发现在最 年轻的专