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文档简介
公司优秀管理者申报材料 XX 年是公司迅猛扩产、不断改写纪录、创造辉煌的一 年,作为昌隆公司的一个单元动力部置身其中、历尽整个 过程,为之努力为之付出并分享着发展带来的每一个喜悦! 其中三期工程如期完工为我们昌隆人的一大杰作,作为公 司的一员,有幸参与该项目的筹划、施工建设是我无比的 荣耀,同时也是一个极大的挑战。众所周知,三期计划投 资 5.28 亿人民币,兴建可容纳 16 条生产线的车间两个。 该项目 07 年 8 月份立项,并计划 08 年 4 月份实现 10 条线 投产运行。工程量大、时间紧、任务重是可想而知的,如 何组织好、管理好并如期完成该项目是每位管理者所深思 的,作为动力部主管我也深感压力之大、任务之重、责任 之坚,三期工程在动力方面涉及到水、电、气、消防、暖 通等多个专业系统的设计、采购谈判、安装、调试运行, 此外,动力方面还要确保公司一、二期生产动力系统安全 运行,不仅如此,三期动力安装进度还要受土建施工进度 的制约,现场需要大量的协调、督促工作。如何确保三期 动力按计划供应,灵活运用各种管理手段、做好相关管理 工作是完成项目的关键所在。 首先,组建动力工作小组,整合各种资源,发挥团队 的力量推动项目进展。管理无定式,没有最好的管理,只 有最适合的管理,面对错综复杂的三期项目,我们需要一 个高效的团队,三期项目于 07 年 9 月 2 日成立了工程指挥 部,并明确了工作目标及各成员的职责,在总指挥王总、 副总指挥李总的领导下,指挥部对总目标进行阶段性分解 并制定了详细的工程计划,这为指挥团队有效执行及各项 工作实施奠定了基础。与之相应,根据工程进展情况,动 力部在人力不足的情况下抽调一二期动力人员,整合各个 专业组建了三期项目动力小组,进一步将三期指挥部各项 动力目标进行具体分解。其中主任工程师张工负责高低压 强电系统的基础设施跟踪、配电设备的安装、调试等工作; 工程师曹工负责暖通系统的安装协调;工程师曲工负责纯 水、特气等系统的安装协调;侯主任、郑主任分别负责跟 踪动力、纯水车间各动力条件施工进度、协调提供人力支 持并对项目目标-即 3 月 30 日具备动力条件负责。动 力小组向三期指挥部负责,时时向指挥部反馈工程进度及 相关信息,事实证明,动力小组是一个能征善战的团队, 依靠大家通力协作、发挥团队的力量来推动工程进度是一 个正确的选择。 其次,激励是一种最有效的措施。虽然明确了团队的 工作目标及各成员的职责,但工作尚需饱满的热情、积极 的心态、强烈的责任感予以支持。俗话说“成则英雄、败 则寇”,公司的发展、三期项目的兴建将会给每个人提供 新的发展机遇,扩产后我们将需要更多的专业人才及管理 人员,更多重要岗位在等待着每一位有准备的人。工程在 考验着我们、历练着每一个参与者,同时也在考验着三期 动力小组每位成员。在小组成立时的动员会上,我们便明 确了这些,希望大家善于挑战自我、勇担重任,以三期工 程为契机,不断学习提高、团结协作进一步展现自我、展 现团队的各项综合能力。事实表明,三期工程锻炼了一批 人、成长了一批人,通过动力小组各工程师日以夜继的不 懈努力,三期动力小组取得了可喜成绩;同时也进一步证 明,激励是一种有效的管理手段,一丝微笑、一句看来微 不足道的赞赏都会激发出惊涛骇浪。再者,加强员工素质 培训是我们日常管理工作之一。在公司迅速扩张的大背景 下,人的问题是根本问题。强化新员工的岗位培训已是迫 在眉睫,以“安全第一、预防为主”为主题的安全培训是 我们做好各项工作的前提;加强水、电、气等各方面的专 业培训是我们做好动力保障稳定生产的基本保障;通过对 5S、执行力、团队培训等管理工具的培训提高了员工的管 理技能;通过引导员工积极参加公司的各项活动提高员工 的对企业文化的认识,并进一步提高了员工的责任感、团 结合作的精神;通过鼓励技术改进、技术创新,提高员工 节能意识,进一步做好能耗、成本控制;通过对公司各项 制度及体系文件的培训,使员工进一步规范自己的行为、 明确各自的职责,进一步提高团队的工作效率。 再次,加强各岗位的监督检查,落实公司岗位责任制 及各项奖惩制度、完善岗位绩效考核是我们推动各项工作 不断提高的有力方法。在员工成长的过程中我们容许犯错 误,但决不容许犯低级错误,工作中出现控制偏差要及时 总结经验、及时纠正并在今后的工作中长期预防。无规矩 不成方圆,适应公司发展的制度也是企业文化的体现,势 必为企业团队建设起到推波助澜的作用。 管理层普遍认为,管理可分为三个层次:第一是人管 人;第二是制度管人;第三是文化管人,并一致认为第三 个层次为最高境界。但哪个层次更适合公司发展呢?本人 认为管理本无定式,没有最好的管理、只有最适应的管
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