以岗位分析为中心在图书馆引入人力资源管理.docx

以岗位分析为中心在图书馆引入人力资源 管理 (无锡商业职业技术学院，江苏 无锡 214153) 摘 要：文章对比了传统人事管理与人力资源管理之间 的 优劣，指出了图书馆进行人力资源管理的必要性，结合 实际，从对人力资源管理中最为重要 的岗位分析入手，探 讨了图书馆引入人力资源管理的方法问题，给出一个岗位 分析模板，把 图书馆引入人力资源课题提升到操作层面来 做出了分析。 关键词：岗位分析；人力资源管理；图书馆 中图分类号：G251 文献标识码：A 文章编号：1007 6921(XX)21005702 1 落后的人事管理必需改变 人力资源以及人力资源管理如今已盛行于企业界，也 是多年来经久不衰的财经话题。事实上 ，任何形式的组织， 其人力资源管理都应该是其管理的核心，都应该引起足够 的重视，并全 力去实施。但与企业界相比较，企业界之外 许多领域在这方面是比较滞后的，各类图书馆也 包含在这 些领域当中。 虽然像数字化与多媒体等新名词新事物正在被引入图 书馆，使图书馆被赋予现代化的色彩 ，但是图书馆的管理 在很大程度上仍然是传统的管理。主要表现在以下几个方 面： 1.1 观念的滞后 强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念， 只是单纯从图书馆的业务技术管理和发 展的角度来考虑， 没有形成对于人力和智力的投入、产出、创新和发展的思 路。 1.2 方法的老化 侧重于编制管理，忽视人力资本管理，图书馆工作人 员的职级和待遇既带有政府公务员管理 的色彩，又带有科 研单位科技人员管理的色彩：馆内各级负责人套用政府公 务员序列，如 局、处、科级等；其他人员套用科研人员序 列，如研究馆员、副研究馆员、馆员等。 1.3 外围环境的影响 图书馆处于行政管理的大环境中，一个图书馆往往隶 属于某个部门， 其人力管理、人事任命权也往往是由上级 主管部门来运作。具体表现在图书馆的主要行政人 员是政 府从其他部门派来的，而且每个职级的人员数量也是事先 由主管部门定下来的，职称 论资排辈现象严重。 上述传统人事管理的后果是相当严重的，如有人指出 的那样，在图书馆，“理想的岗位 往往不是工作人员自己 通过努力学习，不断更新知识和提高技术所能得到的，而 是早已被某 种社会关系所决定了。再加上分配、晋级、评 职称等方面的阴差阳错，挫伤了大多数人 的积极性， 使他们丧失了主动进取的精神。”由此导致骨干队伍特别 是青年人才严重流失， 队伍素质下降，工作效率低下，学 术水平整体滑坡，服务对象不满。笔者以为，图书馆急需 要引入人力资源概念，用人力资源管理代替已经过时的行 政人事管理模式。 2 人力资源管理因何优越于人事管理 传统人事管理是行政的事务性的员工控制工作，只是 开展单纯的业务管理、技术性管理活动 ，缺乏整体规划与 战略。而现代人力资源管理在以下几个方面都显示出了强 大的生命力： 2.1 人力资源管理是为实现组织的目标 建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系 统， 以提高组织的竞争力。人力资源管理更具有战略性、整体 性和未来性，有效地扩大了传 统人事管理的职能。 2.2 在人力资源管理中，人被提高到了更重要的位置 人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而 更具有主动性。在人力资源管理中，对 人力资源的培训与 持续教育越来越重视，通过对员工的培训，达到对员工的 有效使用。 2.3 人力资源管理功能的根本任务就是用最少的人力 投入来实现组织上的目标 即通过职 务分析和人力资源规划，确定组织所需最少 的人力数量和最低的人员标准，为组织创造效益 。人力资 源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本 上为组织节约更多的投入 。人力资源开发的最终结果就是 能为组织带来远大于投入的产出。 2.4 人力资源管理认为，组织的首要目标是满足员工 自我发展的需要 人力资源管理对员工管理较多地体现出人本化，视员 工为“社会人”，它不同于人事管理视 员工为“经济人”。 3 人力资源管理的核心岗位分析 “岗位”也就是通常所说的“职位”。人力资源管理 中的岗位具有如下特点：岗位是以事(工作)为中心而设 置的，不因人而转移，不因人而设岗。也就是说，先有岗 位 ，后有相应的工作人员。如果岗位撤销，则此岗位人员 也就随之离去。岗位的数量是有限的。它体现为一个组 织的编制，其数量取决于组织的工作任务大小 、复杂程度 以及经费状况等因素。由于岗位具有专业性和层次性， 因此，一般地说，绝大多数岗位都可以按照一定的标 准和 方法进行分类分级。 岗位分析是对工作的分析、评价与分级，是指科 学地 规划出组织体系中的各个岗位在从业的 过程中，应该履行 哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。 岗位分析 “ 对岗不对人”，即岗位评价的对象是单位中 客观存在的岗位，而不是任职者；岗位分析衡量 的是岗位 的相对价值，而不是绝对价值。岗位分析是根据预先规定 的衡量标准，对岗位的主 要影响指标逐一进行测定、评比、 估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基 础；岗位分析是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据 评定结果再划分出不同的等级，为 人力资源管理提供公正 判断的标准。 在整个人力资源管理体系中，岗位分析与评估具有举 足轻重的地位。唯有进行充分的岗 位分析，并在此基础上 撰写科学合理的岗位说明书，才能真正收到人尽其才的效 果，并为人 力资源管理与考核提供公正客观的标准。 4 如何将岗位分析应用到图书馆人力资源管理当中 如上所述，岗位分析在人力资源管理中处于核心地位， 图书馆从传统人事管理向人力资源管 理迈进，首先需要解 决的也将是岗位分析。岗位分析的最终成果是编写出一份 岗位说明书。 4.1 岗位说明书编写主要形式及内容 目前，岗位说明书更广泛的应用于企业，是描述企业 对某一个岗位的条件、职责、要求和相 互关系作标准化和 尽可能定量化说明的书面文件。通常，岗位说明书是标准 化的格式，主要 有：条文式和表格式。下面是企业管理人 员岗位(条文式)的一个模板，由此可以从内容到 形式全面 而清晰地了解岗位说明书。 4.1.1 岗位识别 岗位名称；岗位编号；所属部门；直接上级(每个岗位 上方都有一个领导 ，按照管理原则，这位领导只有一人)； 直接下属(指该岗位所指挥的下级岗位)。 4.1.2 工作分析日期 (便于发现是否由于工作发生变化而使工作说明过时， 目的是为了避免使用过时的岗位说明 文件) 4.1.3 岗位概述 在工作流程中，做好自己份内的工作，归结为：计划、 决策、指挥、控制、推动、检查)其主要内容为：本职工作 (最好用一句话概括出该岗位所管辖的范围)；职责范围(以 管理岗 位为例)；质量管理(体系、指标、工序、监督 )； 成本管理(物耗、能耗、制造费用)；生 产管理(计划执行 情况、劳动生产率)；工艺管理(工艺执行率)；安全管理 (现场安全、安全 设施)；设备管理(设备现状、一保、二 保)；其他(职工稳定、文化推进等)。 4.1.4 岗位责任 直接责任；主持本部门例会；批阅文件；正确传达上 级指示；布置工作； 根据需要进行现场指挥；根据需要进 行总体指挥；向上级报告真实情况，及时对下级的争议 做 出裁决并代表本部门投诉；制定本部门工作目标； 制定 下级的岗位说明并界定好下级工 作；与相关部门联系，并 做好与相关部门之间的工作界定；授权；巡视检查工作； 对下级做 出工作评定；制定本部门各项工作计划；了解情 况及有关本部门的数字；做好管辖范围内下 属的思想工作； 调配力量、调整步骤、动员。 4.1.5 领导责任 对生产效益负责；对部门工作及产品质量负责；对所 属人员的纪律行为负责；对 部门管理秩序负责；对职工整 体精神面貌负责；对本部门给企业造成的影响负责；对管 辖区 的面貌负责；对管辖区设备的完好负责；对本部门费 用负责；对本部门的一切法律行为负责 ；主要权力(注： 与其职责范围相一致的权力)：人事管理权、批准权、检查 权、处分权、裁 判权、管理权、表彰权、财务支配权、批 评权、考核权、评价权、指挥权、向上级报告权、 对外代 表权。 工作和工艺流程中所涉及的权力，主要为人事权、经 营管理权、财务支配权，权力的大小根 据其职务高低，责 任大小而定。 4.1.6 岗位规范(任职资格) 即从事该项工作所必须具备的基本资格条件。主要有 学识、 学历(文化程度及所学专业)、相关经历、能力、基 本技能、经验、年龄、性别、个性特点 、身体条件要求以 及其他方面的特殊条件、要求等。 4.2 图书馆人力资源管理中在编写岗位说明书时需要 注意的几个问题 由于岗位说明书具有明确工作职责与权限、工作目标、 工作特点、任职人员资格等作用，并 能为工作评价、人员 招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它 已受到企业重 视，并成为现代管理的基础工作之一。但是， 图书馆在引入这一概念并实际操作时，难度较 大，对于图 书馆而言，岗位分析是个新事物，它的成长绝不会一帆风 顺，种种阻碍极有可能 使其流于形式，不能在管理工作中 发挥应有的作用，降低了其在管理中的应用性。因此在实 施中应该注意以下几个问题： 4.2.1 宣传要到位 到位的宣传可以收到下面两个效果：图书馆高层的 支持和认可。在开展岗位说明书编写工作之前，人力资源 经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确规 范岗位职 责的意义、正确定位岗位说明书的编写工作，取得领导对 岗位职责“变革”的理解 和支持，并保证在岗位说明书的 实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项 工 作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。各 类职员的参与和配合。 单位在编写岗位说明书时，各部门的主管以及职员应 该参与人力资源部，要为其各个部门提 供编写技术的培训、 指导和审核。尤其是做好充分的准备工作，给职员宣讲制 定岗位说明书 的意义和说明书中各项内容的含义。对现行 人员配置达不到或者远超出单位要求的现象，单 位应向职 员解释其原因，打消他们的各种思想疑虑，保持图书馆的 稳定发展。 4.2.2 内容要有依据 在开始编写岗位说明书时，编写人员认为是一个全新 的内容，以前没有作过此项工作，没有 参考依据。岗位说 明书的内容，要体现在已有的各项管理办法及已经存在的 工作标准、人事 管理的有关管理要求之中，关键是要进行 梳理和进行系统的归纳和完善，结合实际工作的组织形式 和管理思路，编制成标准的、正式发布的可执行的文件。 4.2.3 不要把说明书搞成责任制 岗位职责制并不是岗位说明书。岗位责任制侧重于岗 位任职人应该完成的职责，并不能全面 反映岗位的信息， 并没有其行为或工作活动的结果。但是岗位说明书则全面 反映了岗位和岗 位任职人的全面信息。 4.2.4 正确处理职责交叉重叠 同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成， 这就出现了职责交叉。正确地处理职责 交叉又助于发挥协 作效应，取长补短，提高工作效率。在撰写岗位说明书时 对这些职责交叉 的工作没有明确各岗位的职责权限，以及 对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职 责不清、 多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了 工作的效率。 而对于工作任务性质相同、工作任务量较大的工作， 有的岗位不可避免会出现了一岗多人的 现象。在岗位描述 时是否只需编制一份岗位说明书呢？在描述此类岗位时， 如采取简单的一 刀切的方法，归纳出该岗位的共同特征， 定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任 职者之 间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格的差异， 这显然是一种不可取的方 法。如果是对岗位进行描述，应 该采取“一岗一份”描述书的方式，每个任职人持有一份。 岗位说明书的编写应是一个由上而下的过程，涉及到 图书馆各个层面。编写岗位说明书的目 的就是要使职员明 确自己的工作责任、作用及基本要求等，所以，在编制过 程中应得到全体 职员的支持和参与。在岗位说明书形成之 后，也不可忽视了任职人的“反馈”或“确认”环 节。宣 传到位，职员能理解岗位说明书的作用，消除认为岗位说 明书编写就是要“定员、定 编”的误解，杜绝职员不理解、 不利用、不执行的情况，把阻力减到最小。总之，人力资 源 中的岗位分析仍然是个新事物，在实际操作中是否能起 到预想的效果，需要转变观念，更需 要实际操作中精益求 精、