从哈佛到斯坦福，海尔做对了什么？

从哈佛到斯坦福，海尔做对了什么？ 互联网时代没有企业，因为企业是以自我为中心的。 创业争的不是第一，而是唯一。 成功有三条路：高人指路、贵人相助、小人监督。 硅谷悖论在于创业企业做大了以后又按照传统企业来做。 什么是战略？战略就是永远寻找第二曲线，而不是加强现有状态。 人单合一就两个字：一个是权；一个是钱。权就是决策权、用人权、 薪酬权。试问哪个企业能放权？放权以后怎么控制呢？而钱就是用 户付薪。有些中国企业学海尔，我跟他们说：你有没有想好权、钱 两个字？ 美国太平洋时间 3 月 17 日上午八点半，海尔集团董事局主席、首席 执行官张瑞敏走进了斯坦福商学院研究生院的课堂。今天课程的老 师是斯坦福商学院研究生院的讲师艾米威尔金森，而她授课的案 例来自海尔。威尔金森主讲的案例是“每位员工都是一名创客 海尔超越传统的管理方式” 。这种超越传统的管理模式就是“人单合 一”模式。张瑞敏作为“人单合一”管理模式的创立者被斯坦福商 学院邀请到课堂上亲自授课。 张瑞敏登上过很多著名大学的讲台，但能和这次斯坦福授课相提并 论的要数哈佛大学了。那时也是 3 月，时隔 19 年。据当时的媒体研 究， “海尔文化激活休克鱼”的案例是写入哈佛大学教材的第一个中 国企业案例，自那时起，哈佛大学商学院对海尔管理创新的研究和 关注就没有间断。当年编写海尔案例的佩恩教授已成为哈佛商学院 的常务副院长，并有了一个中文名字潘夏琳。在她的推动下，哈佛 大学教授、平衡计分卡之父罗伯特卡普兰和副教授坎贝尔等人于 2015 年完成了首个研究海尔“人单合一”模式的教学案例海 尔与用户零距离 ，这个案例也被师生评为当年最受欢迎的案例。 哈佛大学与斯坦福大学在地理上相差三个时区，时间上相差 200 多 年，但进入 21 世纪以来，两所大学并肩而立，俨然成为美国高校的 双子星。在入学录取率这个指标上，斯坦福近几年已连续超过哈佛， 成为最受美国高中生欢迎的大学。如果说哈佛大学代表的是美国传 统的人文精神，那么斯坦福则当之无愧地代表了美国的科技创新精 神，硅谷就是斯坦福最亮的名片。如同“先有哈佛后有美国” ， “先 有斯坦福后有硅谷”从某种意义上也是成立的。威廉戴蒙 1967 年 毕业于哈佛大学，现在是斯坦福教育研究院的一名教授，他说： “我从来没有遇到过一个地方像斯坦福这样令人兴奋，并且积极地 规划未来。这里就好像是 19 世纪初的维也纳。斯坦福有一种兴奋和 脉动，是现在的哈佛所没有的。你在斯坦福就好像是在参与历险记 和创造未来。 ” 参与历险记和创造未来，这不正是硅谷的精神吗！这又绝不仅仅是 硅谷独有的精神，它是属于所有创业者的禀赋和基因。 “美国企业的股东第一是不对的” 斯坦福的学生最想做的可能不是企业家，而是创业家” 。张瑞敏了解 斯坦福的学生，在斯坦福，每一个默默无闻的学生，都有机会成长 为高居福布斯排行榜的亿万富翁，或是叱咤风云的政治人物，没有 人想错过超越传统管理的新知识。张瑞敏给他们带来的是一场关于 创建互联网时代颠覆性的管理模式的课程。曾任白宫高级政策 顾问的埃米威尔金森和 60 位来自世界各国的 MBA 学员满怀期待。 他们大多是 80 后，也有 90 年、91 年出生的，他们的身份有的是硅 谷中大企业的 CEO 或高级经理人，有的则是当地政府机构的公务员。 “美国企业非常大的一个问题是股东第一，我们要把它改成一个创 客第一。 ”张瑞敏认为股东第一是不对的，因为没有任何股东可以给 企业创造财富，只有创客能够创造用户价值。美国的公司是非常严 格的线性管理，每一项工作都有非常明确的规定。但互联网时代恰 恰是非线性的，用户的需求是个性化需求，随时改变的。张瑞敏引 用了威尔金森在创新者的密码中的一句话：“所谓创业就是从 悬崖上掉下来，在没有落地之前组装好一架飞机，向你创业的方向 飞走。 ”张瑞敏说，创业争的不是“第一” ，而是“唯一” 。这恰如 LSE 创新研究实验室研究员布什说的那样：“人单合一”不只是一种 商业模式，更是一种社会模式。 “将来的企业一定都是网络化组织，是互联网的节点，而不是自成 体系。连上互联网，可能得到无限的资源；但脱离互联网，可能什 么都不是。 ”张瑞敏说。 海尔在“人单合一 ”模式下的转型案例， 刷新了 MBA 学员以往对中国企业和管理文化的刻板印象，在中国， 有一位企业家正在进行一场伟大的变革。学生们感叹，遥远东方的 企业管理文化也已站在了世界的潮头！ 斯坦福商学院一年级学生卡罗琳娜佩雷兹（德勤公司前雇员）激 动的说，这堂课别开生面，令人受益匪浅，尤其是海尔锐意革新的 勇气和张首席的人生经历令人十分钦佩。她谈到，尽管西方和美国 文化鼓励个性发展，自我实现，企业也在试图推行平面化，但绝大 多数组织机构仍然还是在一定程度上遵循传统的层级架构。海尔作 为一家纯粹的中国公司，能够破中求立，开创新路，在亚洲长久以 来重视等级制度，尊卑长幼的背景下尤为令人惊叹。 她特别谈到交流中最受触动的一节：张首席推心置腹，坦陈人生轨 迹，分享当年作为基层员工、一名被管理者的心路历程，由己及人， 尤其打动人心。 斯坦福大学二年级学生柯特妮约翰逊谈到，“人单合一“的概念新 颖独创，体现了创新精神和颠覆性。虽然在实践层面组织机构可能 会面临挑战和困境，但却指向了未来成功企业的必经之路。成功的 新创公司在某种程度上一定会具有这两种特性，但走向成熟之后， 却容易偏离客户需求。对于海尔这样的大型企业，敢于挑战自我， 主动将整个企业置于死地而后生，为西方的大型企业提供了范本。 两位女士都来自美国东海岸，都曾经在世界知名的咨询公司工作。 她们认识到硅谷代表了未来科技和创新的发展方向，而斯坦福大学 提供的学习机会更让她们得以了解世界前沿的思想文化、管理经验 和实践，激发灵感和创意。她们表示，与海尔张首席的交流十分引 人入胜、也在很大程度上刷新了自己以往对中国企业和管理文化的 固有印象。 在硅谷的中心直指“硅谷悖论” 近两个小时的课堂，斯坦福大学的 MBA 学员们意犹未尽。除了课堂 上的互动，在校园里散步的时候，午餐前的交流会上，学生们都与 张瑞敏进行了面对面的交流。硅谷的贫富差距大，部分企业发展后 劲不足，让很多学员感触颇深。威尔金森也提到，在硅谷的创业失 败率非常高，高达 90%。 “硅谷是一个热带雨林，生物多样性。 硅谷悖论在于，创业企业 做大了以后又按照传统企业来做。没有创业激情，离市场也远了。 ” 当谈起硅谷的发展和未来时，张瑞敏毫不避讳地向来自硅谷的精英 们指出了“硅谷悖论”存在。坦言这个问题不解决，大企业也没有 未来。 “创业公司成为大公司后，变成像金字塔般的组织，企业变成一部 机器，每一个齿轮、螺丝钉在发挥自己的作用，但也没有了创新激 情。 ”张瑞敏说，就像微软，原来中国企业看微软，像朝圣一样。现 在微软老了，不但没有太多创新，还不断收购创新公司。收购不是 为了发展，而是为了减少对自身的威胁。也许，谷歌是一个例外， 但主要是 A、B 股投票机制使然，创始人能自己说了算。 “但创始人 不是神，不可能永远不犯错，现在做的好，以后未必做的好。在互 联网时代，企业不是“大而不倒” ，而是“大而易倒” 。 ” 张瑞敏向大家介绍海尔作为一个大企业，是如何用“人单合一”模 式进行创业。传统的企业相当于有围墙的花园，所有的植物根据企 业要求修剪成他所需要的样子。目前海尔在把传统企业颠覆成像热 带雨林，每一个员工跟每一个用户需求连在一起。 高人指路，贵人相助，小人监督 斯坦福大学是世界上最具创新性的大学，也被公认为世界上最杰出 的大学之一。据一项不完全统计，在每年公布的福布斯富豪榜 上，几乎有三分之一的世界富豪出自斯坦福大学，美国的前总统胡 佛总统、肯尼迪、以色列总理埃胡德巴拉克等政治人物也毕业于 此。能去斯坦福的课堂演讲，对于中国企业家们来说并不多见。而 曾经的中国传统产业的企业家，到斯坦福讲互联网时代的变革之道， 更是十分罕见。 “他是中国教父级的企业家。 ”MBA 学员中唯一的中国学生崔杞君 告诉同学们。大家对张瑞敏个人的经历也充满好奇。 张瑞敏说，上高中时文革开始，学业中断，他并没有上过大学。即 便如此，别人毕业后无所事事时，他想尽办法找书看，学习了不少 东西。而后，他被分配到一个濒临倒闭的小工厂从学徒做起，在条 件困难的情况下把工厂做起来。他说，海尔最好的资产就是员工的 观念，就是自以为非，不断的挑战自我、战胜自我。 威尔金森代表学生向张瑞敏问了这么一个问题，从砸冰箱到领导企 业改革，动力什么？ 张瑞敏说，来自于他的经历，从最底层的被管理者到走上管理者的 岗位，他始终觉得应该站在被管理者的角度想问题。之所以到现在 一直有动力，因为他始终在想，能不能把这个企业打造成一个平台， 在平台上，每一个人都能够把自己的价值发挥到极至，这是他的奋 斗的目标。 有人问张瑞敏，创新思维是怎样获得的？ 张瑞敏说，他每年要看一百多本书，特别是互联网方面的各国著作， 对于如何接触互联网，用互联网改造自己的企业很重要。 “为什么大 家不看书了？其实读书还是一种很好的方式。在互联网时代，由于 信息的碎片化、时间的碎片化，人们把记忆外包了。而没有记忆就 没有思考。 ” 交流的最后，不少学员向张瑞敏请教个人发展建议。 张瑞敏说，中国有一句话，想成功要有三条，第一是高人指路，第 二是贵人相助，第三是小人监督。其中高人并不是指某一个人，而 是指所有的知识，尤其是互联网时代，中国的传统文化对思维非常 有帮助，要避免倒果为因的思维，可以借鉴成功人士的做法，但不 能照搬。 “一个人活到 100 岁，你把他菜谱拿