以制度管人管事管钱上存在的问题

以制度管人管事管钱上存在的问题篇一：浅谈用制度管事管人浅谈用制度管人管权管事 俗话说“没有规矩不成方圆” ，一个团队有无战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通、令行禁止，关键取决于是否有完善的制度，以及制度有效执行。只有大力推进制度建设，形成用制度管权、管事、管人的工作格局，才能实现队伍制度化规范化。 一、制度建设的过程就是树立正确导向的过程 制度建设是抓好工作的根本。邓小平同志曾极其精辟地指出：“制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性” ， “制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。 ”中共中央总书记胡锦涛同志强调， “要着力在领导干部特别是高中级干部中树立法律面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识。 ”深刻地诠释制度的重要性。 制度建设是公平公正的保障。用制度管权管人管事是正确处理利益关系，妥善解决利益矛盾，促进和保障工作中公平正义最直接、最现实、最有效的途径。同样，遵循公平正义原则，制度就能得到公众认同和支持，社会矛盾就能得到有效调处，不同社会群体就能各得其所、和谐相处，社会就能安定有序。 制度建设是作风建设的长效机制。有了制度就有了明确、具体的标尺,既便于衡量,也便于检查监督,有利于防止和及时 纠正各种形式的不正之风,有利于划清不正之风和工作中的一些不当措施的界限,保护税务干部投身税收事业的积极性。有了健全科学的制度,就能够保障在长期税收工作中形成的优良传统和作风得以继承和发扬。健全、完善的制度既是对集体利益的保护，也是对其中每一个成员的爱护。二、制度建设中存在的问题 一是监督不力，执行走样。在实际工作中，有的负责干部带头执行制度的意识不强，对人严、对己宽；有的重制定、轻执行；有些制度实施后，无检查、无监督，形同虚设；在一些工作上搞变通，搞上有政策、下有对策，在落实中变样走形。不仅没有发挥出制度本身的规范约束作用，反而会导致干部工作积极性不高、推诿扯皮等消极现象。 二是不完善不科学，难以执行。制定的各种制度很多，但发挥出的规范和约束作用甚微。究其原因主要：缺乏可操作性的制度，表现为过于细化、量化、标准太高太严等，这样使制度执行起来十分困难，使制度执行的成本非常大；制度的制定缺乏计划性，往往只考虑解决当下工作实际问题，而忽视了制度内在的科学联系机制，造成工作制度多，但与其配套的监督制度少；原则性制度多，而具体可操作的制度少。 三是缺乏实效，脱离实际。在实际工作中，制度实施了能否适应实际工作需要，能否最大程度的有效发挥作用往往无从 得知，缺乏有效的检查反馈调整机制，特别是导致对一些不合实际的制度不能及时修订，从而出现执行难或落实不到位等情况。三、让制度落实成为每个人的自觉行动 制度体系不完善，监督机制失灵，个人权力过大，约束惩治不到位，是腐败案件发生的根本原因。只有建立起科学、完善的制度体系，使它真正形成对权力的监督和制约,才能有效遏制腐败。加强制度建设是促进事业科学发展、和谐发展的需要，是保障我们每个干部能快乐工作、幸福生活的保护伞。 （一）要培养“家”文化，促进规章制度落实。制度的执行必须依赖制度文化的力量，积极培养“家文化” ，培育干部认同制度、执行制度的意识，营造尊重制度、以制度作为行动最高准则的文化氛围，促进各项规章制度落实。建立“以人为本”的管理制度，通过顺应人性的制度建设来凝聚人心，建立灵活多样的激励机制，使干部有成就感和归属感；做到公平、公正，在执行制度中对事不对人，以制度管人，在制度面前人人平等。培养干部的核心价值观，使干部感到“部是我家” 、 “部兴我荣” ，引导干部立足岗位、建功立业，自觉履行职责、使命，从而尽职尽责、勤奋的工作。以典型引路，多层次培养业务标兵、学习标兵、助人为乐等不同类型的先进典型，引导、带领干部在日常的工作、生活中形成并践行核心价值观，让遵章守纪成为 每个人的自觉行动。（二）要完善制度，规范约束个人行为。在工作生活中一切按制度执行，按制度运作，做到有章可循。1、从规范权利上突出制度的建设。2、从规范内部管理上完善制度建设。在人、财、物管理上制定完善车辆使用管理规定 、固定资产管理办法等多项管理制度，用制度管人、管事、管物，真正达到有效目标。3、从规范服务提高办事效力上完善制度建设。出台更好的服务群众、推进各项工作的相关制度。4、从规范干部廉洁自律行为上完善制度。制定、完善党风廉政建设制度 、 党风廉政建设责任追究办法 、 信访工作制度等制度。 （三）要抓好制度完善，注重工作实效。各部门、干部在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行，若认为制度不合理的，可及时反映，由有关部门考虑是否需要按规定程序进行修订。对不完善的制度进行完善，对过于原则、不便操作的制度进一步细化。制度贯彻与落实必须真正在解决实际问题上下功夫，努力取得看得见、管长远的实际效果。要把是否堵塞了管理漏洞、促进了制度落实、推动了工作开展作为检验制度成效的重要标准，切忌搞形式、走过场。 （四）要严格落实制度执行力，加强监督检查。加强制度建设，要在进一步提高执行力上狠下功夫。要让制度建设实实在在地落实在具体行动上和实际工作中，使制度建设体现科学 化，绝不能仅仅是“写在文件上，响在会议上，说在口头上” 。1、要结合岗责体系建设，严格实行目标管理绩效考核，按照目标合理分类、分别设臵、任务量化到人、考核统一进行、操作精细规范的要求，切实提高工作效率。2、要把“两权”监督与实际工作有机结合起来，及时发现并研究解决出现的问题，实行动态管理。要严格考核奖惩，加大过错责任追究力度，切实完善效能考核督查、督办制度，使得各项制度真正起到激励先进、鞭策后进、促进工作的作用。3、要针对具体工作的落实执行情况，定时开展监督检查，对落实不力的严格按要求进行责任追究。4、要在干部中树立“有错要问责、无为也要问责”的理念，彻底改变“少数人干，多数人看”的被动局面，调动干部积极性，推动各项工作落到实处。 篇二：如何管人管钱管事管心如何管人管钱管事管心 创业在古代和现代虽然指的是两码事，但本质上却是一样的。开国和创立公司都需要一个核心创业团队，都是人力、财力、技术与管理的比拼。本文借鉴汉朝刘邦的创业班子的奋斗经历来分析，大家可以从中看出刘邦、萧何、韩信、曹参等历史名人在这个创业团队中都扮演的是什么角色，并给现代的创业团队何种启示。 一个适应当下市场环境的好团队如同一把伞。一个会抄袭本质的设计型老板就相当于一把伞的伞柄，各种职能的核心团队各自都相当于支撑伞体的骨架，从不同的方向汇集在伞柄处。伞柄只能有一个，即便是合伙创业，也必须有一个人扮演伞柄当核心，否则伞就无法撑开去抵*风雨。 每个行业每个公司都有不同的组织结构以划分不同的职务，不管公司大小，总归内部无非就是管人、管钱、管事、管心。姑且从名人大把抓的西汉“刘氏集团”中，抽出四位管理层典型人物来。 管人：成也萧何，败也萧何 要有一个战斗力满级的团队，首先要有一个 HR，不管是由老板冒充也好，还是职业的也罢。 怎么样去评价一个 HR 是件麻烦事，因为 HR 有很多细分，从招聘到劳务关系管理种种。简单来看，HR 最关键的事情就是中心化。 譬如，刘邦和项羽争市场，刘氏集团大 HR 萧何(萧何不应该是 CEO 吗?杀鸡必用牛刀（微博） ，方能游刃有余)为了集团利益，推荐了后勤部的韩信上前线去玩命，结果韩信真的把项氏集团给并购了。但是问题来了，并购了项氏集团成了寡头，年轻有为的明星员工韩信成了刺头。矛盾随之激化了。这个时候大 HR 萧何又为了集团利益，在吕后的通报下，配合把自己举荐的韩信从地球上给彻底开除了。兵权已解的韩信要动手反向收了刘氏集团，萧何不也成了罪人吗?这种自私的阴谋论都不重要了，重要的是大 HR萧何是以集团利益为中心的。 作为 HR,为啥要拿萧何说事，而不论举贤不避亲仇的祁奚呢?只要老板舍得，找人不是啥难事，难的是跟得上节奏，更难的是怎么管人。一心想着左右逢源的好老人、整天拿着职权鼓捣各种规定政治狂都不成。将士冲锋陷阵，大 HR 萧何总能保证粮食和兵力的补给，在刘氏集团初创期作好后援，市场稳定之后管好后院，不够狠，就没有稳。 萧何是看出韩信是个人才，定然是懂刘氏集团所在行业的。所以 HR 最好还是懂行业。 能让企业不因缺兵少将而贻误战机，也能让企业不因内部矛盾而自损实力。总归一句话：能顶事儿! 管钱：民不益赋而天下用饶 搞定人之后就是钱了。和找人的道理一样，现在的商业环境找钱也不是什么难事了，难的是管好钱，花好钱。 刘氏集团易主到了汉武帝手里之后，市场比较混乱，财务比较紧账。这个时候大市场总监桑弘羊管钱的能力开始显现了。大秘书马迁写了一句话来评价他：“民不益赋而天下用饶” 。不增加税赋经济还很好。用到公司上，就是说不用降低工资来节约成本，公司财务状况还很好。不影响团队的积极性，自然也不会因此影响团队的战斗力。 之所以说桑弘羊不是财务总监而是市场总监，是因为其代表刘氏集团召开了盐铁大会，敲定了一系列政策，深入落实了盐铁官营。相当于罢黜了经销商改为自产自销的直营模式，保证了产品品质，实现了利润增长，打击了价格不统一、服务不规范的经销商。总体战略上是企业和消费者都划算。再加之卫青、霍去病等等技术干将，刘氏集团的市场规模达到了新的高度。 优化供应链条，向市场要利润，而不是盲目的压缩成本、扩大供应、固化资产等等。不重视钱的市场总监肯定不靠谱，但只把注意力放在钱上的更不靠谱。很多初创公司在没有盈利之前，不能开源而去截流，但是截流不当会有两个大方向：第一，从员工福利上截流，搞的怨声载道，削弱了内部战斗力;第二，从生产成本上截流，容易透支品牌信用，后果更糟。 能让企业实现市场增长，又不透支品牌信用。总归一句话：能抗事儿! 管事：萧规曹承，落地执行 萧何和桑弘羊之间有一个共性。就是执行力。萧何能月下追韩信，桑弘羊把盐铁自营(来自: 小龙 文档 网:以制度管人管事管钱上存在的问题)落了地。 说到执行力，在萧何之后，不得不提的就是曹参。曹参也是和刘氏集团创始人刘邦一起开发市场的老员工。但是并购了项氏集团之后，曹参却只被委以分公司的差事。直到萧何临终举荐，曹参才升迁到总公司任职。 但是曹参升值加薪之后，并没有大刀阔斧的整改公司，集团第二代董事长刘盈看不下去了，不满意高薪提上来的这么个高管不作为。后来曹参说：我比萧何厉害吗?刘盈说不。曹参接着说：你比你爹厉害吗?刘盈自然不敢跟亲自跑市场的创始人老爹比，又说了不。曹参又说：既然咱俩都不如他俩，那还瞎倒啥乱啊，按人家的路子执行就完了。 企业，尤其是创业中的民营企业，最需要的就是曹参这样的员工，比只有创意值、各自为政的员工强多了。史大胆(巨人董事长史玉柱)做脑白金时有个别市场不按总部的稿子打广告，这种事情很常见。曹参是刘氏集团的第二届领导，第一任可能有些政策现在还没有明显收效，因为集团创意时间短，还不到时候，而不能代表是错的。外行指挥内行，管事的比干的人多战斗力就降级了。 有自己的辨析能力，又能照令执行。总归一句话：能办事儿! 管心：直言不讳，内行脩絜 每一个组织都会有唱黑脸的角色。刘氏集团的这个角色非汲黯莫属。 汲黯这个人是典型的毒舌，看不惯就说，看谁不顺眼就直蔑视，但是大伙还都挺敬畏他，就连刘氏集团时任董事长刘彻也敬畏他三分。刘彻见小舅子卫青的时候没个正形，要是汲黯来了，得赶紧把帽子戴正了才令人召见(能说汉武帝丢人吗?肯定不能)。汲黯对比自己级别高的卫青自然也不客套。在谏言上比东方朔有过之而无不及。 这种人通常不受团队待见，但是谁也拿他没辄，因为他本身除了嘴黑之外没什么大毛病。所以汲黯也当过大官。汲黯的毒舌，不是打小报告，也不是站着说话不腰疼，也不是外行指挥内行，而是正儿巴经的当面斥责。这类似于管理学上所谓“鲶鱼效应” 。 【批注】沙丁鱼不爱动，被捕上来不久就会死。于是渔民将一条鲶鱼装进了装沙丁鱼的鱼舱，沙丁鱼要想躲过被吃的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动。这就是管理学界有名的鲶鱼效应，其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。显然本文的汲黯就是这条讨厌的“鲶鱼” 。对于偏执的设计型老板和团队来讲，产品就像是孩子一样，心里容不得别人说不好。但是主观上当孩子一般看待产品，必然会有疏漏，要么被自己人毒舌，要么被消费者拒绝。乔布斯也有一个决策委员会来弥补缺失。一个团队里有一个汲黯这样的人物，基本上与飘飘然的心态无缘了。 嘴黑人不黑，心正口也直。总归一句话：能防事儿! 很多企业的没落，并非是创造力不行了，多数是因为内部机制原因，如果有一个能服众的毒舌或许可以改变。不论一个集权的老板，还是窝里斗的决策层，有一个“怕”的人没什么丢脸的，反而是大智慧。这样团队才能明白大局是什么，才能有以向心力。 以史为鉴永远是真理。如今的创业团队如果在奋斗的时候迷茫了，不妨从历史上去寻找答案。每个开国的创业团队都有其独特的经验可以与后人分享，除了汉朝，像唐朝以李世民为中心的分公司如何夺得集团的管理权，还有朱元璋领导的本土民企如何让一个市场巨大的外企(元朝)几年之间就失去中国市场的，这些都值得大家去思考。除了创业，如何守业更是学问，如今很多人估计都不思考了。 篇三：中高层管理者的思考：管心、管权、管人、管事、管钱中高层管理者的思考： 管心、管权、管人、管事、管钱； 拓展业务，合作共赢 课程参与对象：中小企业的中高层管理者 课程定位： 从中高层管理者最关心什么，最需要什么，最应该解决什么问题入手，从实际出发，以实用的角度，考虑中高层管理者的管理的需要设计课程。 课程特色： 以案例与理论相结合的方式，深入讨论，沟通互动； 培训过程中可随时提问，不回避任何的问题； 回归管理简单化本质； 以解决实际问题为主要目的； 启发思考，悟道明理。 我不希望千篇一律 我希望能带给大家思考 我希望大家站得高，看得远，回归管理简单化本质 我希望大家能以老板的视角， 从管心、管权、管人、管事、管钱多方面思考管理 我不期望能解决所有企业所有问题，但我绝不回避任何问题 我希望能帮助大家找到适合自身企业发展阶段的行之有效的方法 我希望让所有人都有收获，所有人都能