企业制度管理案例

企业制度管理案例篇一：人性化管理的三个经典案例人性化管理的三个经典案例 maxv007 1 楼 人性化管理的经典案例 日立的“鹊桥”相会 在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。 “棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”！ 日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近 12 年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所” 。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。 日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他(她)被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。 终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约 4 个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中 70%都是田中夫妇的同事。 有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情” 。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。 人们对什么最负责，当然是对自己的家最负责。张雪奎认为，如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增高了。 请你当一天厂长 韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本 300 多万美元。 让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员，并身体力行地做一回管理者，不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。 现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。投资理财讲师张雪奎和企业家交流时，经常说的一句话是：“上下同欲者胜” 。韩国精密机械株式会社实行的一日厂长制度，就是把上下同欲的具体化。 士为“赞赏”者死 韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。 事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净” 。 你看，就这么一句简简单单的话，就使这个 员工受到了感动，并以身相许。 这也正合了中国的一句老话“士为知己者死” 。 美国著名女企业家玛丽.凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所 需。那就是认可与赞美。 ” 金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却 恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。张 雪奎认为你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚 赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。 好 话一句三冬暖，话不投机半句多。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。 这三个小故事，都发生在世界著名的企业，集中说明一点，人性化的管理，很多时 候能够收到意想不到的管理效果。 XX-07-11 23:05:06 XX-11-21 13:43 提问者采纳 人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。因此，必须对人性有所了解。古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程。人际权力管理阶段由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。人际沟通阶段其实已进入人性化管理的意识(转 载 于: 小 龙文 档 网:企业制度管理案例)培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而 .展开全文人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。因此，必须对人性有所了解。古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。 人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程。人际权力管理阶段由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。人际沟通阶段其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文 化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。奉献管理阶段是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。收起具体做法可概括为四个字-知人善用。知人包括尊重人、信任人、理解人、关怀人、激励人。善用是指用人的合理性。即用其所长、用其所思、用其所愿,还要用当其时、用当其位。 人具有生理、安全、社交、尊重和自我实现等多种需要,企业领导除了要想方设法来满足这些需要外,还要通过各种激励手段不断激发人的工作热情。人的需要多样化,激励方式也要多 总之,以人为本的企业管理,就是把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源。这种管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。所谓知识生产力是指企业利用其知识资源(即所有员工的聪明才智)创造财富的能力,是适应企业国际化经营的基本管理方式,是建立企业中人与其它要素良好关系的必要条件,是企业持续发展的基石。 样化。 人本管理把人视为管理的重要对象及组织的最重要的资源，主张一切以人为根本，尊重个人的价值、个性和能力，通过激励和关怀凝聚人心，激活能量；要求管理者在具体的管理过程中，建立起让每一位员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、进取的氛围，激发人们工作热情、想象力和创造力，从而进入个人发展与组织目标完美结合的最佳状态。 篇二：企业管理创新案例与分析企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。 其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施 TPITPM(全员劳动生产率创新管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。 二、管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下 8 个方面的内容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异,贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益,形成管理特色。 2、战略创新 经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。针对国有企业经营战略，我们大体可把他分为三个层次:总体战略、经营单位战略和职能部门战略。国有企业的管理者应树立“战略随着环境走,能力跟着战略行”的观念,采取战略分析、战略制定、战略选择、战略实施等步骤,通过采用法这里是指企业内部的优势,是指企业内部劣势,是指企业外部环境的机会,是指企业外部环境的威胁对企业经营收益、风险、利润相关者的反应、市场前景等做出评价,并领导、组织、管理好经营战略创新的过程。3、管理组织创新企业组织形式不是一成不变的,必须根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。尤其在国有企业管理创新过程中必须重视增加组织的柔性,探讨更高效更灵活的组织结构方式,如建立跨职能机动团队。此外,还要认识到直线职能制、事业部制、控股公司结构、矩阵结构、集团组织结构等等都是具体组织结构形式,均各有所长,要根据企业发展战略、发展阶段、公司形态和规模变化加以选择。 4、制度创新 有了良好的组织结构,还需要有科学的规章、严密的程序作保障。目前还有相当一部分企业管理职责设计比较粗糙,管理环节之间缺乏明确的程序,规章制度常常停留在纸面上,职工民主管理往往流于形式,决策随意、制度不严、无章可循、有章不循,违章不究的现象时有发生。在建立现代企业制度过程中,既需要对基础管理进行补课,又需要根据经营战略,对管理规范和业务流程进行调整和动态更新,使企业在采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程,把创新渗透于各个环节,作为经常性的主要管理职责,以适应市场竞争的要求。要积极借鉴国外企业现代管理规范,探索和形成一整套有中国特色的现代企业科学管理制度。从目前看,需以系列质量保证体系建立为契机,创新管理规范。 5、管理技术与方法创新 企业是一个复杂的非线性的大系统,在企业内流动着劳务流、资金流、物流、信息流、能量流等资源。要提高竞争能力,必须使所有资源处于一种科学、合理并且先进的管理模式下运行,这种模式实质就是以市场需求为导向、以系统观念工程为指导、以现代管理技术和方法为支撑的综合的、系统集成的、整体优化的管理系统。现代科学技术的发展,为加强企业管理提供了全新的条件。要重视和广泛采用现代管理技术、方法和手段来加强管理,把在建设国有企业的长期实践中创造的行之有效的企业管理方法与国外企业的先进管理方法结合起来,逐渐扬弃并改变以前的管理方法,从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。信息产业的兴起和市场的国际化发展,从根本上动摇了 20 世纪的管理技术,有关生产的新概念、新方法层出不穷。工业发达国家已经进入了以广泛应用计算机辅助管理和精益生产为代表的现代管理阶段,而我国大多数国有企业尚处于经验管理阶段,所以当务之急是应用计算机技术进行管理，实现企业管理的信息化。 6、 企业文化创新 经济竞争的最高层次是文化竞争。而文化具有传承性,由旧文化转型为新文化,一方面必须重新整合赋予旧的企业文化以新的内涵;另一方面,必须紧紧盯住世界企业文化创新的趋势。对我国国有企业来说,企业文化创新的关键是把东方儒家文化的精华与西方现代管理科学有机地融合起来,创立符合国有企业实际的具有中国特色的新型企业文化。我们需主要三点:(1)企业文化应该是有个性的,不仅不同行业的国有企业文化应该各具特色,而且同一行业的企业文化也应有所不同。(2)在一定意义上讲,企业文化是企业管理的全部内容,所以不能把企业文化作狭义理解。时代要求中国国有企业职工要自觉进行企业文化意识培养,实现自身文化革命,成为企业文明的代表。(3)过去的企业文化模式,它们都产生于过去的社会环境和经济基础,并不能代表现在和未来的企业文化模式。对于日趋人道化社会和人性化的产品发展方向,企业必须寻找更高形态的企业理念和企业文化模式。就这个意义上讲,企业必须拥有最高尚的人格理想、最高级的社会理想和最道德的行为理想,企业应该成为新文化的开拓者。 7、管理模式创新 管理模式是管理内容、管理方法、管理手段和形式的有机统一。在市场经济下，企业管理 创新的模式有两种，一是以改进产品和服务为主的市场适应模式，一种是以创造产品和服务为主的市场创造模式。发达国家常采用市场创造模式，而我国的企业应采用市场适应模式。这主要是因为，我国的企业仍处在一个经济转轨变型的时期，企业的经营仍在向市场经营型转变，企业的技术开发和创新能力还较差。所以，我国企业的管理模式创新应围绕如何适应市场来调整管理内容、管理方法、管理手段和形式，并使它们有机地结合起来。8、人力资源管理创新 人力资源是企业中唯一不断增值的资源，必须加强开发和管理。目前的人力资源管理往往侧重于人员招聘、员工合同管理、考勤与绩效评估、薪酬与培训等与公司内部有关的事项，忽略了人自身价值的实现和对市场与顾客的关注。人力资源管理创新应做好以下工作：应该使其成为企业最核心的部门；企业应设立人力资源总监；组建一个学习型组织；使员工得到公平合理的报酬；使员工得到自我发展的机会和自愿献身的职业。 三、企业管理创新的案例及其评述 （一）春兰的创新型矩阵管理 在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上， “春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。 春兰的创新型矩阵管理有一个“16 字方针” ，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战” 。前 8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。所谓“纵向运行” ，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法” ，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。 “16 字方针”中的后 8 个字，重点解决原来资源不能共享的问题。把横向职能部门划分为 A 系列和B 系列，制定运行规则， “立法”的是横向中的 A 系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。按照原先的运行制度，48 个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。 评述： 1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。 春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。 2、创新型矩阵结构具有灵活性。 例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或 OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一般化、 简单化，收到了更好的开拓市场的效果。3、春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。 创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。 （二）上海通用汽车的柔性化生产 在上海通用汽车 3 年的发展历程中，柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克 GS、别克赛欧就是很好的证明。 上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为 GM(通用公司)全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。 评述： 上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。 1、以市场变化为导向 市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，上海通用在激烈的市场竞争中，面对着千差万别的客户定单， “大规模、单一化”的生产模式受到越来越大的挑战， “多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，满足了不同用户多样化需求。 2、精确无误的信息系统 “定制时代” ，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。上海通用以客户关系管理系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单传送渠道” 。3、一体化的流程再造 生产模式的变革，是对企业管理体系和理念的全面提升。从过去的“生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产” ，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。（三）湖南衡钢的 ERP 管理 湖南衡阳钢管（集团）有限公司（以下简称衡钢）始建于 1958 年，改革开放以后，企业飞 速发展，从一家地方小厂变成了一家大型一档工业企业。拥有 5 条钢管生产线和一套全水平连铸圆坯生产系统，是全国第二大专业化钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地、我国最大的小口径钢管生产厂家。衡钢需要新的管理思想、观念、方法、手段来满足企业的内部生产经营的需要，以适应企业的规模和发展。而进行管理流程重组（BRP） ，建立完善的现代企业制度，充分利用信息技术，引入体现现代企业管理思想的 ERP 系统是最佳的选择。1、管理流程重组（BRP） 根据衡钢实际情况，引入管理咨询，分析和诊断管理现状，找出集团公司管理的症结和不合理、不增值的流程，结合 ERP 的管理思想和管理理念，对管理模式进行“彻底性” 、革命性的变革。通过业务流程重组规范和优化了集团公司的业务流程，建立了面向业务流程的扁平化组织机构和面向电子商务及信息流、资金流、物流集中动态为特征的管理体系，制订了公司管理白皮书，建立了现代企业制度体系，进一步深化了企业改革改制。 2、企业资源计划（ERP） 根据业务流程重组对信息系统的需求、企业的实际情况以及国内外软件应用效果比较，衡钢企业资源计划（ERP）软件采用“外购”ORACLE ERP 产品与“定做”其他辅助模块相结合的方式来实现。 对于制造企业，分销、采购、库存、财务、制造、质量是主要业务流程，根据业务流程重组需求及企业的业务特点，衡钢采用了成熟的国际先进 ERP 软件。 根据现阶段国有大型企业及冶金行业的实际情况，衡钢和天工远科信息技术股份有限公司联合开发人力资源、设备管理、计量管理、科技管理、安全管理、环保管理、档案管理、党群管理等八大辅助模块。 评述： 1、变革了管理模式，企业从传统的科层制管理模式转变为流程制管理模式，组织结构由直线职能型转变为扁平型。衡钢的组织框架为