联想国际化经验和教训的总结下

1联想国际化经验和教训的总结（下）柳传志联想集团名誉主席、高级顾问四、联想能化解危机的原因（一）制定并坚决执行正确的攻防战略那我们为什么能化解危机，成为战略转折点呢？就是我们能够迅速制定出正确的攻防战略，并且能坚决执行。新的 CEO 的班子制定了非常正确的攻防战略。所谓防，就是利润不能丢。而攻就是宁肯这个地方放弃，但是要保住份额。中国市场份额可以不增加，但是利润要保住，实际上做得好了，份额还是增加的。另一条就是成熟市场的商业客户不能丢，要拼命去拿新兴市场的市场份额。拿新兴市场的份额，就是拿我们新开发 Lenovo 产品。当时刚开发出 Lenovo 的产品，我们认为性能价格比非常之好，但是拿到欧美市场上完全卖不动。而人家 think 的牌子就完全卖得动，这给我们非常深刻的教训。现在新兴市场对原有的欧美品牌不像成熟国家那么重视，另外由于我们有了 think 带动的 Lenovo 的品牌，所以一下子卖得不错，今年占了整个新兴市场的 5%。我们争取今年做到 10%，相当于中国市场的三分之二，费用率会大幅度降低，你不赚钱都不行，利润自然就出来了。攻防战略定得正确，但要能坚决执行。正确的战略好比是知，知与行是两码事，怎么在制定战略的时候就把执行因素考虑进去，使之能执行得好，这个是对企业是考验，是真本事。（二）建立健康的企业文化第二是逐步建立起健康的企业文化。健康的企业文化会让员工的士气高涨，拧成一股绳，形成强大的生产力。并购 IBM 以后，曾经一度产生紊乱。我去年刚当董事长的时候，到欧洲召开公司会议，定的开会时间是 9 点，结果晚了 15 分钟。当时我只讲了一句，就是在公司里面最好不要迟到，希望下回开会的时候能够准时。一年过去了，企业的业绩好起来了，各方面的文化抓起来了，我再去开会的时候，就是 9 点钟准时开会，主持会的人挺自豪，说去年柳先生来的时候，晚开了 15 分钟，今年是按时开会，现在欢迎他讲话。我呢，为什么企业会有这样的发展变化等等，战略怎么做的是由管理层讲的。企业做好了和员工有什么关系？我只讲了一个内容，给他们看了 5 张图片，其中一张图片是一个2养猪场的。1989、1990 年的时候，物价指数高涨，突然猪肉贵起来，我拿了 10 万块钱，找了一名从农村来的复员兵，在山东办了一个养猪场，能让我们的员工吃上肉。第二张叫 72 家房客的图片，1992 年的时候，我们这代人是 40 岁才住上自己的房子，40 岁以前我都是住在车棚里面。我们跟建行讨论，用贷款担保的方式，让 72 名年轻的员工住上了自己的房子，北京当时房子十几万块钱就是一套。这张图片里有杨元庆，这些欧洲员工都认识。第三张图片就是联想老员工退休以后的幸福生活。原来我们 100%是国有股份，经过我们的努力，员工有 35%的股权。我相信联想退休的老员工，肯定是中国最幸福的老人群体，这些创业者们，每年能够到国外去旅游一次，在国内能够有 2、3 次的旅行。由于他们每年有分红，所以生活的非常好。还有一张图片是说联想这些干部都是我们自己培养出来的。这话为什么要跟他们这么说呢？因为很多国际企业里面，做得好立刻加工资，一旦不好就换人，并没有把人看得很重这个概念。我们强调以人为本，让我们的员工的追求跟企业的追求目标是一致的。现在联系集团的人力资源的负责人，曾经在百事可乐和微软都做过，他说柳先生，你们提的这些概念都是过去美国企业在五六十年代提的，现在很少这么提的。应该讲我们有一个健康的企业文化。现在的国际联想集团，士气开始高涨。（三）中国团队对行业有深刻认识另外一点，我们为什么能化解危机呢？其实中国团队对行业有深刻认识。这张图是说在 1994 年，联想占了整个中国市场 2.7%。1994 年以前，中国政府对国家投资的大的电脑公司是采取保护的方式，不让外国的企业进口产品来干扰他们。长城是我们的老大哥，国家投了很多钱，希望让他们健康发展，但是保护的结果是产品价格贵，质量又不好，严重影响了各行各业的发展。于是国家就把保护的措施去掉，就是取消所谓进口批文，还有一个就是降低关税。在上世纪 80 年代，整机进口关税将近 200%，1991 年、1992 年开始大幅度的降低关税，国外的电脑大批进入中国来，对各行各业运用计算机起了极大的推动作用，但是同时也对中国的民族品牌是沉重的打击。1993 年长城就消失了。过去长城 0520 尽管质量不好还是很响的牌子。当时能坚持的就是联想，联想占了整个中国市场 2.7%。在当时在资金、技术、管理跟人没法比的情况下，凭什么跟人家斗，我们也是开了很长时间的会，没有去研究人家怎么3棒，主要是研究我们自己怎么不行。于是我们把企业的架构，组织结构、业务模式都做了大幅度的调整。调整不是件容易的事情。麦肯锡帮助福建的一家电脑公司叫实达战略调整以后，那个公司死了。原因是什么呢？调着看着做的很对，但是公司内部里面矛盾很多，没有把这些因素考虑进去就出了毛病。于是我们选了 29 岁的杨元庆当事业部的总经理，把很多部门的职能挪到他那，他的部队是穿皮鞋的，其他的部队是穿草鞋的，尽全力支持他这块。你想那么多老的创业副总，要能支持他也不是件容易的事情，这就说明企业要有好的文化才能办得到。从那以后，营业额、市场份额就一路上来。这里面的确有我们对行业的深刻专研和认识。举一个例子，电脑这个产品，很像新鲜水果，不能存放。你买个电脑想送朋友，一年以后再送，电脑马上就不是今年这个价钱。为什么呢？原因是电脑元器件不断在发展更新，里面旧的元器件会被淘汰。因此，整个电脑的价格在变。另外还有一个问题，你买了CPU，存储器，甚至显示器、硬盘这些金贵的东西，如果在你这儿库存时间比较长，市场上一减价，你再装成电脑卖出去，立刻成本就增高到不得了。1996 年 7、8、9 三个月，一个内存当时卖 16 美元一片，两个多月就降到了 2 个美元。光这一下就差 100 元将近 200 美元的成本。因此可以看得出来，电脑的成本主要是在供应链上，是在库存。把这个问题研究透了，我们就采取了一种小步快跑的方式，根据对市场的预测去订货。基本上是一年或者是 8 个月的预定，结果很成功，成本大幅度降低。1996 年一年，我们有 6 次降价，当时的媒体都说联想是大甩卖了，要跳楼了。到了最后我们的利润比往年都高，市场份额有了大幅度的增长。当时的竞争对手为什么做不过我们呢？中国的同行们还没有人去细细地研究这些事。而国外企业的本部在美国，当时中国的市场又不够显著，不够规模，都要听那边发指令，等有反映的时候，这段早过去了。所以我们就打了这个时间差。像这些东西就是对行业的理解。再举一个技术上的问题。电脑行业里，技术肯定是非常重要的。你叫我们大幅度的投入做核心技术，实际上是不可能的。我们这么一个公司，20 万起家以后再也没有追加过投资，跟银行贷款都是有限的，只能靠自己的利润积累。尽管各方面呼吁我们应该怎么样，我心里明白，一做那个我们立刻就死了，我们得做能解决我们问题的应用技术。什么叫应用技术，我的定义是成熟的技术，根据市场的需要把它用到我们这里来，能让毛利增高。我们是受电视机的启发。上世纪 90 年代上半期的时候，中国人都买的日本彩电。到了下半期，长城、TCL 出来就变成了中国的彩电。这里面有诸多原因，其中一个重要的原因就是应用技术的问题。日本的电网电压比较稳定，所以日本电视机电源部分选好自己的元4器件，指标不用太高，这个电视机就很好。而中国当时的电网，电压从 100 多伏到 300 多伏飘忽的比较大，所以日本电视机到了中国就出问题。只要把电源这个部分略微调整，电视机质量马上就可以提高很多。还有一个日本电视机高频接收的部分功率大，功能过强，而当时中国就用不着。电视机本身高频部分用不着接收功能过强，而在中国不一样，这事要研究透了，就很有意思。于是在 1998、1999 年，推出了一款电脑，叫天禧电脑，这是什么电脑呢？当时互联网已经很热，我们发现消费类客户，就是老百姓，很少有人能上网，只有发烧友才上网。为什么呢？因为上网很困难，买了电脑以后，当时都是台式机，要自己装个猫，弄个卡，然后再装个软件，更麻烦的一定要自己去电信机关登记才能用电话线上网，这些事添了很多麻烦，基本没有人去做。于是我们推出了一款天禧电脑，按一个键就能上网，叫一键上网，就这么一件事，使我们的市场份额大大提高。后来我们根据这个思路，我们又做了一键恢复等等这样的技术，电脑系统坏了，按一个键就能恢复，这样的话就保持了联想电脑的毛利始终没变。从 1996、1997 年以后，毛利是大幅下跌的，包括国内的同行，毛利跌的很低，10%、9%，几乎做电脑本身，就赚不了什么钱，就是一个赔本赚吆喝。刚才这些东西也算我们对行业的深刻认识。还有像应收帐款的问题。我们卖电脑是通过渠道卖，收款时间定的太紧很难做；但是定的太松了，坏账率又很高。联想的坏账率能做到万分之五，同行业的大概水平就千分之四左右，我们能把它做的很高。销售渠道跟我们团结的特别紧，把他们能不能赚钱看成是我们自己的一部分，这里面有很多具体的具体内容。我相信我们如果要做一个银行给中小企业贷款的话，我相信坏账率也会比较低好，因为已经把事情研究透了。研究透一个行业还是很重要的。我再说一句，为什么说表上到了 27.5%往下不写了，因为再往下写，到 2002 年就是 26%，之后越来越低。在这之前，我们往上涨的时候，有一家非常厉害的企业，就是戴尔。戴尔当时没有看上中国市场，正忙着跟美国、欧洲斗，从美国打向欧洲所向无敌，后来发现中国市场很大，就调重兵进入中国市场，于是我们就节节败退。所有的报纸评论讲他们怎么厉害，都说我们弄不过他们。到了 2003 年，我们详细研究了一套跟戴尔打仗的方案，研究戴尔是怎么赚钱的，我们怎么能把自己的钱赚好，还能赚他的钱，在执行当中有哪些问题，研究得很透彻。到 2004年就跟戴尔大打了一仗，这个仗是我经历中最惊心动魄的。一开始我们内部调整，我们的代理商会以为我们要做直接用户了，产生了一些混乱。所以前两个季度业绩一直不好，到5后面才起来。这个事惊险在哪儿？因为 2004 年我们另外一条战线是正在跟 IBM 谈判并购，要买 IBM PC 这块业务，一定不能全是现金，会有一半是股票，因此股价高低对我们极重要。跟戴尔打不赢，股价一下子掉下去，我们买的价格绝对不是 12.5 亿美元，所以这个仗一定要在跟 IBM 谈价钱以前打赢，要把股价打上来，两边透了风还不行，还要努力打好仗。到了 12 月季度的时候，股票一把上来，直到到今天，我们一直是压着戴尔打。这个是对并购以后能够说得起话的重要本事，这个一样也是对行业的深刻认识。正是由于杨元庆他们对行业有深刻的认识，但是并购后对国外两眼一抹黑，得让外国人先当 CEO，先努力去学习，把事情都摸清楚了，才能够形成好的合理的班子，把我们自己的经验才能使用得出来。五、建班子、定战略、带队伍是联想管理三要素一个层次是图上黄的屋顶的层次，我们称之为运作层面的管理，做制造业无非是采购、研发、生产、销售、市场推广、服务等等，这个是运作层面，做制造业的内部也不一样，完全在于对你自己行业的理解，对自己企业的理解，才决定怎么做。后来我们在做风险投资的时候，看一个企业行不行，首先看它运作层面的管理，到底对这个行业本身是真懂还是不懂。我想要强调的是第二个层次，我们称之为基础层面的管理。这个我认为几乎是所有的企业都有的共性。第一个重要的是机制和体制的问题。刚才讲了这个企业是不是真正能够主人是一个机制问题。另外我们把很重要的一个几个方面自己归纳成为管理的三个要素，建班子、定战略、带队伍。我想要说明一句，叫什么其实都不重要，到微软去学习，各个企业都各自有一套管理的理念和说法，可能都对。有点像我们爬珠穆朗玛峰，从北坡爬也能上到山顶，从南坡爬也能上到山顶。不能这个企业有一半人从北坡爬，另一半人从南坡爬，那不行，一定要有统一的说法，便于你总结经验，形成一个核心价值观，这个企业才能做大。联想整理了管理三要素，建班子、定战略、带队伍，这里面我就不再具体细讲了。比如为什么要制定战略，这个很容易理解，制定战略的方法是什么，为什么是这样，定战略的要点是什么，怎么样务虚需要悟透，执行要坚决，很多人在制定战略的时候，定的很快，其实务虚需要悟透，包括比如五十人经济论坛的专家们讲得都挺有道理，两个观点是对立的，像我们做企业要听谁的，内部把他们将的东西拿来消化，根据自己的情况，要慢慢地反复地去务虚，最后才能研究出适合你的路线。诸如此类，这个我也不说了。6但是战略的制定好了以后，能不能执行是另外一件事情。我自己是军事院校出身的，喜欢说点这样的话，让战士爱打仗，让战士会打仗。你得让员工热爱企业，让员工能够单兵也会作战，团队也会作战。另外你要组织有序，高效运作。这是带队伍的内容，这样的话，我们在制定战略的时候，就把执行的因素考虑进去，然后还有一个能打仗的团队，这事就行了。怎么能带队伍呢？关键在于激励和文化。激励这里面我指的主要是物质激励，有短期、中期、长期激励。因为位置不同，骨干和一般员工的中短期的激励不同。文化主要讲核心价值观和方法论，我们请一个咨询公司帮我们归纳，联想的文化是怎么形成的？怎么起作用的？怎么去发扬光大，到底什么是文化？研究了半天就是这么两条，核心价值观和方法论是我们企业文化的内容。我讲一个故事说明文化的重要性。联想发展到 1989 年前后，我们决定走出北京，在全国各地建立分公司，于是就建立了一个分公司管理部。当时也想多聘用年轻人，因为和我创业的这些老同事，年龄比我还大一些，思路不够开阔，需要年轻人来开阔。当时应聘的时候有几个人很杰出，一个叫杨元庆，一位叫郭为，还有一位叫某某某，是清华大学的研究生，请他来做分公司的总经理。当时我在香港开展另外一块业务，很长时间没有回北京。接到北京老同志的报告，某某某先生拿分公司管理部要另搞一块，自己其他的想法。我回北京以后，老同志告他们的状，年轻的这部分同事就说老同志思想保守。后来我还是采取了某些手段，真的深入到他们的会议里面，他们确实是另有帐号，只要把各地分公司的资产打包带走，就可以另成一块。这个就是完全不能允许的。在这种情况下，我就毫不手软的把某某某先生送进了司法机关，当时判了 5 年，这件事情影响很大。我觉得一个主要的问题就是文化问题。这位年轻同事觉得中关村是国有企业，挖一块走也没有什么了不起。他不知道我们联想这块，每一分钱都是血和汗积累的。但是他们不了解，他以为是可以动的。我认为他的过错不算太大，我是觉得在联想里面没有一个共同的价值观，大家不知道什么叫对，什么叫不对。第二个就是我们自己的财务管理混乱。人家另建了帐号了，我们自己的财务都不太清楚。用狗熊掰棒子来比喻，当时我们更多的是抢在市场上棒子，家里却没有把棒子放在仓库里面，好好码好，财务很混乱。后来进行了重新考虑。后来这位先生 4 年左右就出来了。出来以后第一件事，来向我们道歉，我们提供了他15 万块钱作为他的生活经费，后来借给他 500 万，后来他成了很知名的房地产商，后来这个节奏过快，又有一些别的问题了。之所以那样的话，确实是因为核心价值观的不同。企7业利益为第一位，求知进取，以人为本，这些东西是我们的价值观。还有方法论，我暂时不说。我说一下文化是怎么形成的。第一是统一思想，第二是宣传贯彻，这些都不是我想说的，我想说第三条，就是以身作则。这不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径。文化的真正宣传是第一把手和核心团队的以身作则，这句话是我在联想美国公司的墙上看见的。今天联想文化的形成，我觉得是我和那些创业者们以身作则的一个重要结果。举几个例子，故事都比较好听。一个是我原来是抽烟的，我在军事院校当兵都抽烟，抽了 18 年的烟。1984 年办公司的时候，11 个人里面有 6 个男的全抽烟。当时人们互相来往表示友好的习惯不是今天这样喝酒，喝不起酒，让根烟就是表示友好。让什么烟？我当时的工资是 78 块，自己抽的烟是 2 角钱级的，来朋友了让人家抽 3 角钱级，过年来客人才买 5 毛级的，叫牡丹。当时我们一共就 20 万块钱投资，还很快被人骗走了 14 万，你出去开展业务就要拿点好烟，还不是我一个人，有 6 个人，后来几个人一研究，就把烟戒了。当时 4 个人同时戒烟，等到后来有钱的时候，有 2 个人复辟了，有 2 个人坚持住了，我就是那个坚持住的一个。但是有一点确实是很大的遗憾，就是我抽了那么多年的烟，抽的全是次烟，一根好烟没有抽过，这个是很遗憾的事情。我们公司刚开始的时候，没有资金，去给人家做验收、讲课挣钱，后来拿这个钱开发的联想汉卡。当时我们有一个副总老张，他负责管跟港商接洽，从香港进口的机器，替农业部、财政部去验收。后来港商把老张叫到一边，给了他一个信封，里面是 800 港币。他就回来找我们（按道理讲这不是拿到这儿来，是回家找老婆了）。他说这怎么办？800 港币是要还是不要。当时 200 块钱装个电话都没有钱装，就穷成那样，800 港币是很有诱惑力的。我们让老张第二天跟港商说，如果这个钱我们收了，还按原来的标准验收机器，你们还给不给这个钱了？那个港商说那一样，那一样，我们就把这个钱收了。收了以后，这事就在公司里面宣传老张这么做的。不久又发生另外一件事，我们有一个工人，他在计算所的实验工厂里面付加工费，加工费是 20 块，自己填条 30 块，被我们发现了。我们立即召集全体人员会，宣布把这个人开除，这个同事非常难过，痛哭流涕，保证以后再也不犯，后来这个人一直是劳动模范。但是这个风气就竖起来了。后来联想有一个“天条”，不该你拿的，你拿了以后，绝对是该怎么办怎么办。从1990 年2000 年这 10 年中，一共有 10 个人送进了司法机关，但是出来了有 3 个人第一件8事就是道歉，其他的人也没有谁有过怨言。为什么呢？因为对谁都一样的处理。打头的能作证，对谁都一样。在联想有一个规矩，我们都是学电脑的，我在计算所，从所长的创作者里面，都是搞计算机的。我们的孩子又全都是读电脑，我的儿子跟女儿全都是在中国名牌大学读的电脑，然后到美国的名牌大学读研究生又读电脑，如果都回到联想工作，我们的活就没法干了。所以从一开始办企业，创始人就集体定了一个规矩，不管多优秀，不允许自己的子女进公司，所以到今天没有一个孩子进公司。如果真的孩子都进公司，孩子再互相联姻，就管不动了。这个很重要。另外一个，有些大的客户，企业办好了总有各方面的关系，要推荐他们的子女到公司来。我们为这个也制定了政策，第一条要有三个副总裁签字同意这个人进来，免得跟哪位领导同志扯上个人关系，形成对公司整体利益不利的因素。第二条，跟家里面说清楚，进来的人永远不能告诉自己是谁。第三条，来了以后，他的升迁家里面绝对不能过问，犯了规一样处理。前面行的端，做得正，后面才能去执行。我还再举一个例子，还是文化作用的例子。我们在 1998 年就知道物流很重要，开始在做 ERP。当时我们的顾问是德勤，他说大企业很难做成的原因是法人代表一直不统一，意思就是说你们的领导核心意见会不一致。因为 ERP 的意思就是要把财务、销售整个业务流程重组，重组的过程等于是权力再分配。领导们个人有个人的系统，假如意见分岐，就做不下去。当时有一个著名的话说做 ERP 是早死，我们感觉不出来怎么会是早死，就做了。谁知道做了几个月之后，负责人是一位很能干的女同事，她来找我们说做不下去了。我当时听了很吃惊，原因是什么呢？也很简单，就是 ERP 业务流程要重组，必须是各个部门第一把手来参加，各个部门往一块凑的时候，有决定权的人不参加，这个事就定不下来。当时正是业务旺季，任何一个部门都有自己的指标，不可能都派第一把手参加这个会，来的都是二三把手，或者是位置更低的人，这样的话会没法开，就得拖下去。这个女同志是个“撒切尔”，挺厉害，但是碰到这个事她也没辄。后来我们召开了一个会，200 多人从全国来，重要性就不讲了，就讲万一做不成 ERP，会给公司带来什么麻烦。只讲了做不好的话我本人受什么惩罚，我的薪水减半年；直接掌管这个的副总裁受什么惩罚，一直到直接部门的负责人，只要你碍事，不管你多大功劳，坚决除名，绝对不手软。散会以后，最后的结果是 ERP 按期按点高质量完成。这个原因你都能想得出来，所有一把手白天照样干活，该干什么干什么，一点不含糊，晚上 9 点钟以后到 ERP 来上班，一上到夜里两三点，天天如此，问题解决了，人整个也瘦了一圈，家里出现了各种各样的故事。后来我们在人9民大会堂开 15 周年的纪念会，实际就是庆功会，好几个同志在哭诉，老婆生孩子的时候没有在身边等等等等，实际上他们都充满了自豪感。当然最后要补假，补奖励。最主要是每个人都觉得我们是一支能打硬仗的部队，各个单位都能够承接重的任务。谁谁是靠得住的人，这个在公司里面是非常高的荣誉。这种东西确实是文化的作用。文化真的像军队里面的军旗一样，我是军事院校出来的，经常听这样的故事，什么军的什么团全打光了，剩下2、3 个人打起军旗重组起来又是那么一个团，这是军队的一种精神。企业的文化真的就起到这个作用。关于建班子我就不讲了，没有一个好的班子，根本不可能制定一个好的战略，不可能会带好队伍，建班子是放在第一位的。这些我都不说了。六、联想下一步的考虑和总体布局联想集团下一步的考虑，是用