作坊式企业如何规范化管理

作坊式企业如何规范化管理篇一：作坊式企业如何规范化管理从业这么久，有成功的喜悦，有失败的沮丧，有满足的神情，也有不甘的心情。经历了多少合作，见证了多少成败，见证了多少员工的来来去去，发现做企业真的不是那么容易！做老板做管理的急功近利往往实施一些阻碍长远发展的管理措施，做管理的实施一些长远发展的方法由于短期见不到利往往被逼得走投无路、撒手走人。做企业不是经商，经商是钓小鱼小虾，每天都会有快乐的收获。做企业是在海边钓鲸鱼，这就需要你具备太多的能力，而且需要耐得住清贫寂寞和不为人所知！想要钓鲸鱼的付出是非常巨大的！据我所知，现在我们皮具行业大部分的中小厂家都是在经商，在开超市或者小卖部，算不上是企业，顶多是中小的家庭作坊。 这类作坊式工厂没有销售计划，也没有订单评审。平时的运作是业务部门接到订单，跟单主管填上一张生产计划单下达给生产部门，生产部门应付式填一份生产单扔下去其他部门就等待物料齐备开始生产！这哪是生产计划呢？所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？ 就我们来说，公司要求客户交期至少给足 3045 天，即至少提前 30 天下订单，目前的客户80%都提前 40 天就下单的。由于没有科学统筹安排，生产计划是什么物料先齐就先做，结果车间堆满半成品，订单无法按时完成（全厂一个月不出一点货也有可能） 。每个月被客户投诉 5 次以上，多的达到 8 次，投诉最多的是交期，其次是品质。业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。公司主要的技术掌握在几个版房老师傅手中，离开了他们，别人都不敢拍板。打样的产品和小批量的产品，光试样就 2、3 次以上，从试样到小批量试产需要半个月，个别款式甚至长达一个月。 样品生产也没有生产计划，做版师傅埋怨做版的时间短，样品生产也胡乱插单。 。 。 没有订单评审，没有产能评估，没有主生产计划、外协计划、周生产计划、周出货计划，客户来了订单，填在一张表格上往生产部门一发，就叫下达生产计划。因为没有计划，结果 4 月份还在做年前的订单。业务部门的职责也只是起个内外传达的作用，很少会去整合信息、过滤处理信息。 设计、生产、品检三个部门沟通太差，由设计部门闭门造车、随便开发款式，品检部、生产部没有参与款式品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是设计部门提供的，设计部门没有人比生产、品检部门的人更了解做法，所以设计部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解市场，设计部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，设计文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，设计变更等信息更加通知不到位了。而设计师则抱怨，别的部门出了什么问题都往设计部身上推。 款式的图纸也不标示清楚，导致打版师傅随意发挥，造成品质问题。这就是目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理。而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件 BOM 表，大家都没听过。 这就造成客户一下订单，突然找不到样品了，需要什么物料都不太清楚了，只能 凭个人感觉重新起过样品，重新计算过物料（算到用料少了是好事，算多了就亏死。 ） 。人的思维是直线型的、灵感式的，而不是周密的，设计师可能灵感一来，一个产品的设计新思路就出来了，但欠缺周密性，设计的任何一个细小缺陷都可能导致品质问题，没有产品先期策划，没有对产品的各个细节进行评估，这种产品就容易存在先天缺陷。再加上技术上又不进行文件沉淀和培训，好记性不如烂笔头，于是先天缺陷加上后天错误一起来，各种各样的新问题、老问题就不断发生了。仓库也没有制作物料需求计划，凭个人根据经验和感觉来控制。不良品积压在仓库很久也没人处理。没有定期进行呆滞料物品的分析和处理，以及追究和预防措施。因为没有计划，所以什么都急，给供应商外协的时间通常只有 510 天。 返工率达 30%以上，重复性的错误非常多，检验规范是设计部门做的，而客户、设计、品检、生产之间非常缺乏沟通，因为生产和品检不参与产品前期策划，检验标准不合理也没人反映，缺乏一个信息反馈的双向渠道，从品检到生产的管理人员，对品质标准都比较模糊，自己都模糊，产品上线前肯定不给工人培训。因为缺乏培训，生产员工缺乏品质自主意识，产品不自检，过份依赖管理员，结果管理人员增多，更导致员工依赖领导，形成恶性循环。领班组长工资太低，不愿意做，愿意去做计件工人。 （越封闭越落后的地方官本位思想越浓厚，可他连官都不想做时，还能指望他会去管？） 公司款很难收，回款率只有不到 80%。 导致拖欠供应商货款严重，通常四五个月才付款，甚至拖了半年的也有，好几家断绝业务关系，中止供货。 没有财务预算，财务大权某人说了算，经常没钱。 公司的企业文化也是一种灰色、劣质的文化。 公司信息极度封闭，就像鸦片战争前夕的中国，闭关自锁，夜郎自大，对外面一些优秀的管理理念和先进的管理方法根本不了解，但很多人狂妄自大，以为公司离开自己就开不下去，显得傲气十足。公司内部裙带关系严重，好工种安排给朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工做，招聘工人时主管、组长只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋捎薪也是任人唯亲而不是任人唯贤，某个员工违反纪律受处罚时，马上上面会有人压制。而且人员几进几出的现象非常频繁。老工人排挤新工人，新工人进来按计时算，但新工人都是做重活，老工人就希望天天有新工人进来，于是排挤新员工。公司的人员流动率大，主要是新员工留不住，不好做的活给新员工，新员工的工资始终上不去，怎么可能不走，缺少新员工，熟练工人就出现衍接断层，缺乏梯队性，仅依靠几个有限的老工人，违背了人力资源管理中的多胜励原则，品质效率肯定上不来。公司中高层开会成了扯皮专题会，开会时，谈一个工作问题，由这个工作问题一直扯，从交期扯到生产，从生产扯到品质，从品质扯到技术，从技术扯到业务，从业务扯到财务，从财务扯到人事，大家把各自的发散思维表现得淋漓尽致，从家里一直扯到银河系之外，扯得大家云里雾里，开到最后大家都不知道今天会议的主题到底是什么，大家都在推责任、打太极、踢足球，开了两三个小时后，散会！经常开会都是会而不议、议而不决、决而不行，没有专人作会议记录，即使有人做记录，结果扯了两三个小时后，记录员都不知道怎么记，没主题没议程没决议没责任人没追踪没闭环，后来就任由这种会议风气漫延。所以一个企业的文化优劣，以及管理水平高低，看看开会就知道一半了。 员工组织纪律焕散，上班躲厕所抽烟、打电话、窜岗侃大山、迟到早退、下班打牌、赌博等情况非常严重，所有的纪律只对没关系的员工有效，于是上梁不正下梁歪，员工对公司认同感非常差。公司拉帮结派、勾心斗角非常严重，原来的这些管理人员当中，任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差，扯起皮来、推卸责任都是一等一的高手，没有一 个人懂得自我检讨和自我反省，除非老板亲自跟到底，否则这件事一定会不了了之。下班时段，尽听到下面的人诉说老板的不是，没有一个人会适当反省，哪怕是一丁点反省自己，你想，一个企业出现这么多问题，做不大，老板肯定要负大部分责任，但下面的人就没一丁点责任吗？各个主管、主任之间极度保守，不愿意相互学习，怕别人超过自己，非常爱自我表现，坐井观天夜郎自大傲气十足的心理非常明显。 一些主管、主任在沟通面谈时吹牛、或者片面、歪曲事实等情况都有，比如有的说材料什么时候到，很快到决定半个月未到或者到了发现订错了；有的说皮料利用率只有 60%70%，有的说有 90%，不同部门说出来的数据一印证，漏洞百出，甚至同一部门的人说出来的数据也是相差十万八千里，之后回过头来看这些数据，发现公司在数据统计上简直就是一塌糊涂，所以信口开河。建议做开的皮料都有数据统计，不能单凭个人经验猜测。公司太混乱了，组织结构不合理。部门工作职能表、生产计划方面、财务方面、培训成本、材料、半成品、成品、固定资产、低值易耗品等账目都必须清楚明朗，最好能以月为单位进行成本核算和财务预算，能以每个材料用量为单位进行精确成本核算，之后再将成本归属到岗位。 管理理念方面，对主管以上管理人员进行培训，让他们接收一些新的管理理念，要求参加培训的人员都必须写培训心得 。 员工沟通方面，设立总经理信箱，员工可以直接将意见和建议投入到总经理信箱，每周开启一次，为使信箱有效利用，打出通告，对于员工建议实行“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策，避免一些员工写些空洞无物夸夸其谈的“战略”性“方向”性建议，人本来就喜欢赵括式的夸夸其谈、坐而论道。纪律方面，严厉监管，没有纪律的部队是打不好仗的。打出通告，对一些纪律进行着重强调，不打卡、代人打卡、不穿工衣、聚众聊天、赌博、吸烟等严令禁止，一经发现予以重罚。公司工资没有统一标准，既不是职能制工资，也没有考核，从工资表中明显可以看出人情关系。各部门递交上来的加薪申请全部停止，通知大家等产值做上去了，制订好职能工资制度再加。 成立员工互助基金，从员工管理者每月工资抽取不同比例资金开立基金账户（建议公司每月划出同等资金参与） 。万一员工发生重大疾病，可以获得一定的援助，这是一件减轻企业负担又有利于员工的大好事。 每年拿出利润的 5%10%用于社会福利事业，企业孕育自社会，应当学会反哺社会，这也是为企业积“阴德” （哈哈，纯粹自己在意淫。 ） 。 公司没有正规的营销部门，都是通过打广告客户自己找上门来，出去跑的人少之又少。通过广告找上门来的客户大都是其他公司做不好的产品才拿来做，量大好做的产品通常不会找上门做，不能否认广告有作用，但一味依赖广告的产品营销策略肯定是片面的，应该主动出击，主动寻找大客户。这和谈恋爱道理是一样的：美女肯定都被别人追到手了，主动送上门来的肯定不是美女。 建议成立正规营销部分，分派部门经理年销售任务，设立相应奖罚制度等。 我们老板是搞技术出身的，我发现，每制作出一个精品样品，客户一夸奖，他会兴奋好长一段时间，至于批量有多大，将来利润多高，不在考虑之列。这可能是搞技术出身的老板的一种通病，都认为自己的技术是最好的，而不是以市场为导向。而且，解决一个样品是容易的，把一个样品做成精品也容易，因为他们做样品可以不考虑工艺、成本等因素，但量产则必须考虑工艺、品质、成本等综合因素，搞定了样品不代表能搞定量产，中国人一咬牙什么原子弹、氢弹都做得出来，但考虑成本的量产呢？样品不按量产的标准做绝对是个错误 的思路。 我认为管理很简单，就是：把复杂的问题简单化，把简单的工作程序化，再按规定的程序重复做。人都喜欢攻难题，但攻完后都浅尝即止，不喜欢深入，不喜欢做简单重复的工作，华为当年研发部门和市场部门矛盾非常深，市场部门抱怨研发部门的技术问题多，技术部门认为自己的技术是一流的，是市场部门不会卖，后来将两个部门捆绑在一起，以市场为导向进行技术开发，研发工程师必须面对客户，而不是坐在办公室闭门造车，结果矛盾也少了，也不会闭着门搞科研了。所以，钻技术而不是以市场为导向的老板，等到有一天他做样品的技术炉火纯青做成艺术品之时，即是企业倒闭之时。华为的任正非从进化论中悟出一个道理并规定：开发新产品时，新材料新工艺不得超过 10%的比例。 客户是为了骗我们样品，也会利用设计师这种心态。做好样品拿到更便宜的地方生产，这些小客户的鬼把戏怎么就识不穿呢？出于信誉，可以适当帮帮他们，十次生意，可以亏他个三四次，但绝对不能亏他个六七次吧？讲现实一点，企业不是慈善机构，没有利润，什么都是空谈。 企业管理真的要以员工的高度紧张高耗精力来换取工作的圆满完成吗，这样的敬业精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行的，因为它会透支员工的热情和猾性，透支员工的活力和对企业的忠诚度（建议加班时间少点，不要员工一按时下班就不高兴） 。 人生不停地处于各种十字路口，企业要学会根据自己的条件去选择，不懂得适时放弃的企业，最终会被累死。看国内一些省份的大中型国有企业，托儿所、子弟学校、职工医院等等，除了殡仪馆和大学，好像基本上什么都全了，一个企业就像一个五脏俱全的小社会，这种资源高度分散的企业违反了经济规模的规律，耗散了高层的精力，不亏损不倒闭才怪。所以华为公司将他的安圣电气卖给艾默生，将他的一些非生产核心业务剥离出来外包，甚至非核心培训也外包。所以万科懂得只做房地产，其他的业务都卖掉，他们舍得放弃，不舍者不得，有舍才有得，先舍而后得。中国很多企业看到 GE 公司表面上像多元化，就跟着邯郸学步，忘记了 GE 本质上是一个投资公司，对于投资公司来讲，它投资各个领域都不叫多元化。只有专注才专业，只有专业才能成为专家，想什么都做，想哪个客户都不失去，结果可能是捡了芝麻掉了西瓜。工厂不要什么单子都想接。 一家企业，如果只有一两家大客户，很容易做大，但风险也非常大，但如果客户太多，则根本做不大，因为小企业资源有限，满足不了这么多需求，否则，只会让大家疲于奔命，吃力不讨好，适量的客户才是最佳的策略。我时刻都感觉到：合理与适度的中庸之道无处不在。 淘汰小客户，重点挖掘现有大客户潜力，开发新的大客户。总经理不可能不跟单，但只可关注几家 A 类重要客户的订单，B 类客户的可以给经理跟踪，CD 类的无所谓，让业务员自己跟，当练兵，让他们自然流失。 好了，不扯了。愿大家生意兴隆，处在水深火热之中的同胞们都研究下孙子、老子的学说，以免在仕途中成为牺牲品。 篇二：中小企业如何实现规范化管理中小企业如何实现规范化管理 任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批生机勃勃的中小企业，在今天的中国尤其如此。基本的原因有两点：第一，中国的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历市场残酷竞争的历程。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业，原因很简单，目前这批著名企业中，相当一部分是靠“特殊资源” ，比如上市，比如地方政府支持，比如银行支撑等等非经济因素红起来的，而不是真正的在“WTO”下成长起来的。第二，在加入 WTO 后，中国的中小企业获得了一个很好的成长环境，而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境，在这种环境下的繁荣是一个自然结果。 过去我们总认为企业做不好是因为体制问题，现在对于大部分中小企业来说，政府的干预没有了，WTO 也进入了，如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来，进而在一二十年后在世界 500 强占据相当的比例，那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后，能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业？ 更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军。 一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠” 最近我对一批中小企业进行了调查和研究，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”： 第一，缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 许多人对这四句话反响非常强烈，但没有人和我争论这四句话的正确与否，他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏、四个依靠”？ 由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要的是“操作方法或套路” ，道理大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。也就是说，在加入 WTO 后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业。 没问题的，但因地制宜并不是想当然的蛮干。日本经济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，但不要忘了， “日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人学习的结果，到最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人的理论，在降低成本的情况下把质量提高，美(转 载于: 小 龙 文档网:作坊式企业如何规范化管理)国人为什么不行？日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制度基础。我认为如果要致力于将企业做大，就必须在两个方面努力： 第一，花力气去真正理解 500 强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，但要遵循其中的基本规律。 第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者见智，否则，就可能只是一些小聪明而已。在这一点，千万不要把企业家个人的聪明当成企业的支撑点，支撑企业地基的永远是科学的管理与制度。 二、针对“四个缺乏、四个依靠”问题构造 4R 业务管理系统 什么是业务管理系统？如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用 112 月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，我们国内某些企业从1 月到 12 月的业务安排，我的感受是，有两种情况：一种是“计划一套，实施一套” ，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪算哪，哪里紧急就一哄而上，整个公司从 1 月到 12 月，几乎都在救火。 如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决“四个缺乏、四个依靠”？我和一批留学归来的 MBA 对GE、摩托罗拉等优秀企业的业务管理流程进行了研究，将其中最基本的部分提炼出来，构筑了一个简单、然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩 4R 业务管理系统。 4R 系统是四个系统的简称，它们分别是 R1（Ready-all）计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门和具体行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗” 。 R2(Responsibility)岗位责任系统。主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人” 。 R3（Review）业绩跟踪系统。主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年的质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 R4（Result）考核系统。主要内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)和不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人，而不是老板的权威与亲情凝聚人。 些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理近百人？关键在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作；而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。事实上，根据我对近百年来 500 强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（Peter Seng）有过一句话我印象很深刻。他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景” （实际上更多是他自己设想的远景） ，但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于建立一个从1 月到 12 月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。 三、4R 管理系统的具体内容与操作工具 （一）计划/预算过程如下： 1.各部门确定经营目标。根据集团下达的经营期望目标，结合下一年度的经营预测，确定总体经营目标。 2.各部门进行经营目标分解。根据公司实际情况按照业务区域、客户、产品、时间和特定业务单元将经营目标分解。 3.制定业务单元经营预算计划。部门下属的业务单元根据部门下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。 经营目标包括（以销售部门为例）:财务类目标(如利润、销售量、应收账款、库存等)；市场类目标(如新客户开发数量、成本控制、费用等) 经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达到经营目标） ，列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。 4.编制部门经营预算计划。对各个业务单元的经营预算计划进行汇总，并制定部门经营预算计划，部门经营预算计划包括经营计划与关键行动措施（如何达到目标）两个部分。根据公司实际组织机构情况和时间分成不同层面，即年度部门经营预算计划、季度部门经营预算计划；年度业务单元经营预算计划，季度业务单元经营预算计划。 5.财务预算。根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报，损益表、资产负债表、现金流量表，资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。 （二）岗位责任。明确个人责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备。 岗位职责通过确定的过程如下： 绩的影响大小，确定业务部门内各员工的关键工作及排序。2.确定主要业务指标。 根据公司对工作的要求和工作地域的不同，确定关键业绩的权责，形成员工关键业绩指标表。 3.签订工作责任书。工作责任书是总公司和部门/业务单元与个人之间的内部合同。 （三）业绩跟踪。通过对实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决责任不清问题。业绩跟踪的过程如下： 1.业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询构成。分别为业务部门对业务单元，公司主管的副总对业务部门 (季度)，总经理对部门(半年)质询。 2.业绩跟踪的内容不仅包括财务类目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。 3.业绩跟踪不只局限于“汇报工作” ，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进方案。 （四）考核通过签订工作责任书 ，将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。 考核系统的过程如下： 1.在年初层层签订工作责任书。 2.在年末根据重要业务指标分值，决定每个员工的奖金。 3.按业绩与能力两大因素，进行业绩排名，优者奖，劣者罚。 4.通过建立短期和长期激励体系，达到员工和企业的双赢。 统开始建立正规化的管理体系。 为什么中小企业会存在“生机勃勃”与“管理混乱”并存的局面？基本的原因在于，目前国内大部分好的中小企业都有一个共同的特点，就是把主要的精力放到做外部市场上。做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。为什么中国企业对广告和促销的热衷几乎做到极致？这种用心的背后是对市场短期繁荣的追求，这说明我们国内相当多的企业正在过多地依赖于市场扩张，这种依赖性太高的结果，不仅会掩盖内部矛盾，使得企业在外部环境变化时会措手不及，同时也是在误导市场。因为过分的市场份额追求会引发一系列的恶性竞争，比如价格战，比如放松质量追求数量等等，这最终会影响消费者对企业的信任。 持续是什么？在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。我在哥伦比亚大学商学院与 Schon 教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些排在 500 强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部变化哪个环节出了问题，就会影响整体。 统你可以发现，所有外部绩效的取得都是建立在内部的有计划的实施，建立在明确的岗位职责，建立在法制化的管理平台与科学的考核基础上的。篇三：公司规范化管理方案关于公司规范化管理方案 为了公司长远快速的发展，突破管理上的障碍、规范企业内部管理、全面提升员工素质及建设企业文化。特制定此方案。本方案将有助于明确各部门的主要工作目的、工作范围、具体工作内容、工作方法以及要达到的预期效果等。这样一方面可以使公司各部门清晰思路、明确方向，减少沟通障碍，进而顺利、高效运行；另一方面可以防止出现工作无组织、无头绪，甚至无纪律的现象。 一、具体计划 在前期对公司了解的基础上，首先要完善企业规范化管理体系建设、提升企业员工整体素质及企业文化建设三大部分，同样所要解决的问题也可以此分为以下三类： 1、通过规范化管理体系建设解决公司主要的管理问题 问题诸如：（1）由于没有制度可依循而导致管理的随意性（或人为性） ，同样的问题不同时间、不同对象处理方法不同，员工没有“制度面前，人人平等”的感觉、管理的公平和公正性得不到保障；（3）由于部门、岗位之间由于职责不明确而相互推诿扯皮；（4）由于缺乏文案管理和培训体系不健全导致好的经验不能有效继承和复制；（5）缺乏企业管理知识而导致部门职能不能充分发挥，具体表现为不知道要做哪些工作而无所事事，也可能出现人才得无所用的现象；（6）由于考核机制和激励机制不健全导致员工工作积极性及工作热情不高，同时也出现个人职业发展前景不明朗，最终无法调动员工主动性和积极性；（7）由于管理不健全导致漏洞太多，造成各种资源浪费，增加公司的各类损耗和成本。 2、定期进行员工培训解决公司发展所面临的人力资源问题 问题诸如：由于员工素质低下导致（1）工作质量得不到保障；（2）工作效率不高；（3）不利于公司的形象展示；（4）无法适应现代化管理，无法理解和执行公司管理制度等；（5）缺乏独挡一面的骨干人才。 3、通过企业文化建设提升企业对外形象和增强内部成员的信心和凝聚力 企业文化的建设主要解决企业形象的问题，就外部而言企业接触的对象可能包括政府监管部门、客户、各类合作或潜在合作组织、应聘人员等。企业文化的建设就是要塑造公司与这些对象接触点的相关物质资料，以达到提升企业形象的目的。就内部而言企业文化可以对内部人员产生一种环境影响力，如影响员工工 作情绪、自信心、凝聚力、归属感、甚至可以产生必要的软压力和软约束力。公司规范化管理方案就是通过三大类工作解决以上问题，下文将对如何解决这些问题列出具体措施。 二、具体措施 1、公司规范化管理体系建设的具体措施 （1）建设公司规范化管理体系框架图 公司规范化管理体系框架如下图所示： 公司规范化管理体系总框架图（2）公司规范化管理体系主要措施介绍 核心流程分析与规范 核心流程分析与规范的主要任务是分析和理清公司的主要业务流程、辅助流程和管理流程，以及与之相关的物流、资金流、信息流等流程（具体内容见下图） 。 招投标流程 企 业 资金流程 伴随流程辅助管理流程 财 务管理流程物资管理流程计划决策流程组织实施流程 管理流程 监督控制流程策划创新流程信息流程物资流程 业务流程 生产流程采购流程人事管理流程 核 心 流 程 企业核心流程框架 分析和规范这些流程的意义在于：（1）只有将这些流程理清，才能合理的进行分工，分工的结果是形成功能各不相同的部门，进而分解为不同的岗位；（2）清晰的流程可以帮助每一个公司成员看清楚自己所处岗位的位置、要实现的职能、与自己相联系的部门或岗位以及与他们的衔接方式等；（3）理清公司整体流程可以帮公司高层管理人员看清整个公司的运行状况，迅速发现或诊断出公司存在或出现的一些异常状况。 组织构成介绍 公司组织结构的设计和优化、部门的设置、各部门的职能、职责、内部运行流程以及与其它部门协作