企业成本管理工作总结

企业成本管理工作总结篇一：年度成本管理部工作总结XX 年度成本管理部工作总结 一、组织集中采购工作 1、电梯集中采购 为有效降低采购及维护成本，3 月份由成本管理部和项目管理部 共同牵头组织集团电梯集中采购，并组建了由王屹总为组长、总部及项目公司相关部门共计 17 人的招标小组，招标公告发出后共收到电梯厂家递交的资格预审申请文件潜在投标人共 11 家单位，经招标小组评选及考察小组的实地考察，选定 5 家具有较高知名度的电梯生产厂家参与正式的投标报价，5 月 7 日在南京货物招标投标交易中心进行公开开标，根据评标报告全体评委的推荐并经我司确认，确定总分第一的上海三菱电梯有限公司为中标人。中标价格均满足各项目公司电梯的目标成本，达到了预期目的。 电梯 参与项目 数量 徐州龙湖世家 C 41 地块一期 485+2 台室 泰州东方小镇一 27 期 无目标成 本） 无锡太科园 B 地 10 块一期 海南龙沐湾办公、1 标成本） （暂无目 目标成本（万元） 902 中标价成本降低(万元) （万元） 外扶梯（暂 463 22 （暂无目 生活基地合计 标成本） 79 165 由上表可知，本次电梯集中采购共计降低成本约 165万元以上。 2、外墙涂料集中采购 为了有效降低工程成本并保证外墙涂料工程的品质，我们根据公司领导的指示精神和项目公司的要求，由总部牵头集中采购招标。根据各项目公司工程进展情况，对泰州东方小镇、徐州龙湖世家二个项目的一期外(转载于: 小 龙文档 网:企业成本管理工作总结)墙涂料工程进行总部集中招标。 本次招标的外墙涂料工程为二个项目一期的开工量，分别为泰州东方小镇一期（约万平米） ，徐州龙湖世家一期二、三标段（万平米） ，合计约万平米。在南京进行资格预审后，邀请合格单位投标，招标工作由招标小组严格按有关招标规定实施。我部也对公司范围内外墙涂料的合格供应商资料进行了整理，挑选一些品牌知名度高、质量稳定、性价比适中符合相关项目公司档次和目标成本的涂料品牌交招标小组审议。 我部于 7 月 7 日在集团网发布集中招标信息，当日至7 月 12 日接受各单位报名，同时完成招标文件的编制工作（经二家项目公司招标小组和总部设计、项目和成本管理三个部门确认） ；7 月 13 至 14 日完成对入围单位的资格筛选（由招标小组成员选定） 。7 月 15 日发放招标文件，于 7月 20 日上午 9 点在奥体会议室 6033 室开标。7 月 13 至 20日完成供应商在宁项目的考察。7 月 25 日前确认中 标单位及中标价。7 月 25 至 30 日发中标通知书，由项目公司合约审算部完成合约谈判与签订工作。 泰州东方小镇一期和徐州龙湖世家一期外墙涂料工程集中招标于 XX年 7 月 20 日上午 9 点在南京奥体体育中心楼 6033 室开标。根据评标报告，全体评委一致推荐中标候选人名单为： 第一候选人佛山市顺德区华润工程涂料贸易有限公司分； 第二候选人江苏省聚峰建设集团有限公司分； 原定目标成本 28 元/平米，三家报价均控制在成本总额 356 万元以内，满足目标成本要求。 经过项目公司实地考察后，选择佛山市顺德区华润工程涂料贸易有限公司和江苏省聚峰建设集团有限公司二家公司。考虑二家公司均未与国信合作过，提议泰州东方小镇一期于 10 月底竣工的 1，2 号楼，作为二家公司的实景样板 PK。通过质量、工期、与总包配合度等综合考察比选，最终淘汰一家，留有一家作为后期工程的实施者。 3、铝合金门窗招标 组织龙湖世家一期断桥铝合金门窗招标，为了更好地了解潜在投标单位，共考察了 5 家断桥铝门窗厂家的生产车间，其中徐州厂家共 3 家：徐州建筑装潢有限公司、仪征泰安昌门窗实业有限公司、徐州市奎山新源门窗有限公司；南京厂家共 2 家南京熹嘉实业有限公司、南京恒龙黎星幕墙工程有限公司。9 月 4 日由总部及项目公司各相关部门人员组成的招标评标小组在奥体总部进行了现场开标、评标工作，最终一致确定南京恒龙黎星幕墙工程有限公司为中标单位，评标结束 后我部又协助项目公司与该公司进行了二次议价及窗型优化设计，再次减低成本 14 万多元，保证了既定目标成本的实现。二、成本管理制度的健全 为加强成本管理组织合理化、规范化，实行统一领导、分级管理的原则，我部门依据流程为基本纲要，制定了一级项目签证管理办法（试行稿） 、 工程技术变更及现场签证管理办法 、 工程招投标管理实施细则 、 甲供材（设备）管理办法试行稿。依托赛普流程制定、修正集团的各成本管理制度，督促、指导各项目公司建立完善成本管理制度并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以 及责任与激励机制方面进行管理。经多次讨论并报领导批准的国信地产 XX 年XX 年集中采购目录 、 房地产开发合同清单已经总部统一发文后执行。 三、 三、月度工作总结、计划提报 为便于总部领导全面了解各项目公司成本管理工作情况，根据公司领导要求，每月由各项目公司向总部成本管理部提交工作提报，每月召集各项目公司合约审算部经理召开月度联席会议，我部门进行分析汇总后上报总部领导供参考决策。提报内容主要包括本月已完成的工作及下月工作计划、工作中发现的问题及解决措施、动态成本与目标成本有偏差时及时预警、合理化建议、项目所在地主要建安材料月度信息、周边其他楼盘建安成本信息情况、材料供应商及优秀施工企业考察报告等信息资料。 四、招标合约计划 制定标准格式的招标合约计划表，全面梳理房地产开发合同清单 ，要求新开工和在建项目制定和完善整个项目开发期内的全部招标合约计划，该计划要求结合项目的产品定位和既定目标成本要求，确定主要材料设备的品牌、档次与价位上限，提前进行招标合约工作并预控好动态成本，为完成开发任务提供充裕的工程前期准备时间。 五、材料设备供应商信息库 从 6 月份开始我部门制定了供应商资料库信息收集方法及标准表格，将供应商资料库分成工程施工单位和材料设备供应单位 2 大类，其中施工单位资料又细分成 15 类，材料设备供应单位细分成 23 类。今后还将根据各项目公司的实际情况进行细分补充，并根据流程的要求及时进行材料供应商评价，不断完善资料库后并反馈给各项目公司以达到资源共享的目的。 六、标准格式化合同 从 5 月份开始我部门开始陆续收集合同的示范文本，启动标准合同文本的起草工作，共计起草工程总包、专业分包、供货合同等共计 24 类 1500 多份，经我部门及法务人员梳理审查后的 22 类合同，目前已形成格式化合同稿，下发各项目公司进行修改完善并逐步推广运用，以形成符合我公司实际运作的标准格式合同。 七、目标成本与动态成本控制完成在建项目的工程目标成本编制工作，继续做好新开工项目的目标成本编制和在建工程成本的动态控制工作。严格预决算的造价审核工作，做好竣工结算外审的成本后评估工作。对在建及待开建项目的各类请示、批标报告进行相关的审核，今年 3-11 月份审查各类请示文件和批标文件共计 79 份。参加南京江北公司，上海兴江公司，泰州公司、徐州公司等项目公司的现场开标会，跟踪成本落实与执行情况。 针对目前要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本，无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，难以在项目开发的事前和事中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决这一普遍现象，成本部积极配合总部新成立的信息管理中心加快成本信息化建设，借助IT 平台，加强动态成本的实时监控。 四、八、组织年中成本检查 8 月 12 日至 8 月 19 日组织参与由王总和财务樊总监带队主持，总部成本部、财务部联合的年中成本检查工作，检查各项目公司目标成本的完整执行情况，特别是动态成本的把控能力。对 XX 年内各在建、拟建和交付的开发项目成本管控实情，以事实和详实数据阐明工作实际业绩、存在的问题及具体的管控措施。 主要检查三方面内容： （一） 目标成本编制执行情况，项目在执行过程中成本偏离情 况，围绕动态成本与目标成本进行比对，分析成本超支及节约原因，总结经验教训。 检查后发现：一些项目公司的领导多分阶段制定的目标成本重视不够，导致上会讨论、定稿滞后；一些项目公司的目标成本动态分析表表达不清晰，未能结合成本部、财务部的通知要求，做好相关文件备查。 （二） 根据目标成本四级科目检查招投标及合同执行情况。建 立标准化合同清单和招投标信息库，并逐步建立和完善合格（可试用）供应商管理体系。 检查中发现：一些项目公司对目标成本、招投标及合同成本、实际发生成本三者之间的对应关系理解不够，虽然在合同统计与付款的成本台帐方面工作作了不少，但如何进行月、季度分类归纳总结，相关联子项的对比分析上缺乏经验。 （三） 财务、成本监控预警报告，实时防范动态成本风险的专 案分析、调控，严格控制超目标成本的各类设计变更和现场签证。 检查后强调：一些项目公司“在以合同为中心” ，强势控制“变更黑洞” 、 “款项超付”方面的意识和能力亟待提高。总部成本部近期将在赛普流程的指引文件中，完善设计变更及现场签证管理及考核办法。要求所有项目公司严格按流程和制度管控。 检查结束后由我部编写了年中成本检查总结汇报材料汇报材料，发至总部领导、部门经理及 篇二：成本节约管理提升工作总结及工作计划德信诚培训网 成本节约、管理提升工作总结及工作计划 今年以来，由于受到市场需求及企业竞争等多方面的影响，就今年水泥行业而言，市场竞争的加剧，给公司的盈利能力带来巨大挑战。 “细化精益管理，实施管理提升”是南方水泥及大区倡导的应对策略，也是成员企业应予落实的重点工作。 水泥厂积极遵循上级领导的指示，在全公司范围深入开展“成本费用节约和管理提升年”活动，积极采取有效措施，坚持从大处着眼，从细节做起。同时，结合精益生产和安全标准化管理，大力开展精益管理宣传，促使广大干部员工牢固树立成本意识、节约意识、效益意识，使节约成本的思想深入人心。并采取多种创新措施，充分发挥广大员工的智慧，积极建言献策，细化和优化各项考核指标和内容，层层分解、落实至每个岗位、每位干部、员工。并利用 5S 管理等方法，在活动付诸实施后，公司的管控能力持续提升，资源优化配置水平进一步提高，干部员工节约意识持续增强，降本增效工作取得了一定的成绩。现将今年 1-4 月所做的工作作如下总结。 一、1-4 月份成本节约实际完成情况及原因分析： 成本节约计划与实际对照表 1 （一）吨熟料标准煤耗 1、现状：吨熟料标准煤耗为，较成本节约计划增加了。 2、原因分析：一季度由于销售原因，开停机次数频率较高。1-4 月份，我公司共有冷窑点火过程 5 次，共计消耗升温用煤量 500 吨，加上熟料总产量的偏低，导致吨熟料的煤耗有所增加。煤料对口不够稳定，煤炭物流及搭配进库的监管工作有待提高. （二）吨熟料综合电耗 1、现状：吨熟料综合电耗为度，较成本节约计划降低了度。 2、原因分析：进一步优化了工艺流程及操作，加强了设备管理和巡检，避免了非正常停机，有效的提高了设备的可靠性系数，加强了精益生产管理，进一步减少了浪费。 （三）窑可靠性系数 1、现状：窑可靠性系数 100%，较成本节约计划增加了 10%。 德信诚培训网 2、原因分析：加强了设备管理和巡检，全面做好大修计划，避免了非正常停机。 （四）吨熟料发电量 1、现状：实际吨熟料发电量为度，较成本节约计划增加了度。 2、原因分析：1-4 月份的熟料总产量偏低，升温次数过多，导致吨熟料发电量偏低。出窑熟料温度的波动经常影响入锅炉温度，同时，发电量与煤耗的平衡点不合理，导致发电量受到影响。但 4 月份随着窑产能的逐渐增加，经过一系列的调整，吨熟料发电量已提高到 36 度左右。 （五）吨熟料维修成本 1、现状：实际吨熟料维修成本为元，较成本节约计划增加了元。 2、原因分析：一季度春节停机大修时间较长，停机期间大修项目费用多，尤其是浇注料和耐火材料集中出库。同时销售影响，熟料产量偏低，造成单位维修费用超预算，但是，公司以整理、整顿的理念，开展对各车间、部门的仓库进行整理，严格审批车间采购的备品备件，加强对公司仓库的管控，仓库备品配件库存由年初的1466 万元，降至目前的 1104 万元，降幅达 25%，有效减少了资金积压。 二、管理提升、绩效改进的十三个课题 管理提升、绩效改进表 2 二、精益生产管理实施情况： 1、公司成立专门的精益生产管理领导小组，由企业一把手担任组长，在全公司全面实施精益生产管理，并做好精益生产宣传工作，悬挂精益生产宣传标语及横幅，对员工进行精益生产管理培训，培训率达到 100%。 2、积极开展合理化建议活动，公司成立了精益管理推进办公室，由总经理任主任，生产副总任常务副主任，各部门成立精益改善团队，部门领导任团长，积极推进精益管理，到目前共收集到合理化建议 223 条条， 德信诚培训网 经审议同意实施的有 85 条，已完成的 37 条，内容涵盖安全、环保、效益、效率等方面，全员参与的积极性高涨。 3、紧抓成本核心，提倡勤俭节约，严格执行非正常成本支出过错追溯，严格控制各类费用开支，降低管理成本，提高经济效益，强化员工节约意识，加强单项项目的核算。 4、进一步加强考核，严格按照生产经营目标责任书的各项指标来开展精益生产管理，紧紧围绕年度预算任务，加强对各项生产指标的控制和考核，认真落实目标，积极开展工作，对履行有效的车间、个人给予奖励，进一步健全奖惩激励机制，充分调动全体干部员工的积极性、能动性。 5、提高设备可靠性系数和降低生产运行成本的主旨仍然不变，抓好设备维护、保养工作，设备维保从预防性维修转向预知性维修。认真落实生产运行管理人员的责任，确保设备安全、稳定可靠运行，为努力提高生产运行效率，为发挥生产线高效连续运行提供有力保障。 6、狠抓安全工作。牢固树立安全第一的意识，各级领导切实履行第一责任人的职责，查隐患、堵漏洞、促整改，全面提升全员安全生产意识，全面提高了全员安全生产技能，严查违章，严格管理，杜绝各类事故发生。 回顾一季度的成本费用节约和管理提升、绩效改进工作，公司上下共同努力，管理开始走上新台阶，但我们深知，精益管理是一条不断优化，持续改进提升之路，我们仅仅走了精益管理的第一步，尽管取得了一些成效，但同时还存在很多问题，很多的指标和课题还没有完成，如何进一步推进精益管理，降低生产成本，尽快达到南方水泥标杆企业的先进指标，还要更加努力。在现有基础上强化管理，杜绝浪费，分阶段的提升管理水 篇三：工程成本管理心得体会立足现实 注重方法 全力做好项目成本管理工作 工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。*项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、 “价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：一、项目基本情况 *工程总建筑面积 11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度*米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按*预算定额二类短途，综合费率为*%；工程总价优惠*%。该项目合同暂定总造价*万元，实际造价约*万元。合同工期*个月，工程实际开工日期*年*月*日。 公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天（由于变更设计，工期顺延） ，上交公司管理费*万元。 二、项目成本管理的具体做法： 根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其 分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。“量”的复核审定 *工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下： 施工准备阶段中的“干前算” 。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼） 、现场测定监理批准（回填土） 、图纸设计（门、窗） 、现场经验（易耗品） 、定额规定（内外装修） 、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。 施工实施阶段中“干中算” 。 “干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各 责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。分部分项工程完工后的“干后算” 。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。 当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计*元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。 “价”的正确确认 “价”的确认需要正确顾及相关者的利益、运用灵活的采购方式和合理的价格确认空间，走双赢合作道路，这是*项目部对“价”确认的基本出发点。执行的是“阳光定价”制度，明确三组价格数据，重点在创造价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价机制，做到合作真挚诚信，最终实现与工程管理相关方的和谐共处。 所谓的“阳光定价”制度就是杜绝暗箱操作，相关人员（各职能部门）共同参与价格确认。期间要履行前期预定价格和合同评审两道程序，赋予员工参与价格决策的权利，从而对应的便是更好维护项目利益的义务，这极好的满足了项目管理和团队建设的需要。工、材、机任一种价格确认之前，项目部必须先明确三组价格：即合同价（部分为定额价） 、市场价、责任控制价，做到心中有数并设定预控价格。最大可能满足或达到合同价、市场价、责任控制价、预控价格依次递减的目的。在价格确认环境方面，项目部主要从引入竞争机制、供求机制和多家候选做起，做到到货比三家，创造多家选择确认局面，尽可能回避走被动（唯 一）选择之路。如果价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话，那么价格确认的方法则直接决定了价格确认的结果，项目部根据需要确认价格的内容不同，采用了不同的价格确认方式： 物资方面,主要从下面几方面做起：1）集中采购：对低值易耗品、安装工程的辅材，由计划部门进行初步估算，然后由物资部门进行市场询价，达到批量的或成规模需求的，可着手从批发部定点采购，如所用的扎丝、铁钉等。2）中介采购：对于主材部分的钢筋，