管理你自己的发展

管理你自己的发展（美）摩根麦考尔在一个理想的社会中，一个组织应该珍惜和关爱每个职员的潜能，彻底的理解如何去帮助人们培养这个潜能，根据这种理解提供培养机会，并为确保每个人充分发挥他或她的全部潜能而承担责任。然而现实不是理想的世界。我们很难相信组织会恰当地为成员提供最大利益，哪怕是最有天赋的成员。有这样一张海报， “祈求上帝，但划向岸边， ”它可以用来作为自我培养的指导。一个组织可能有最好的愿望，但是你将必须自己做你能做的一切，使你自己达到要去的地方。这是一个杰出的建议，至少有 7 个原因， （参看表 A-1） 。这些原因可以概括为一些最显著的；改变是不可避免的；不能成长以迎接改变所带来的挑战的人将不能继续成功；对你的成功最感兴趣的认识你自己。应该去做正确的事“那些总是站在码头上的碌碌无为的人经常问我们将要去什么地方，而且当我们说：去加利福尼亚海湾时，他们的眼睛充满了向往，他们是这么想去他们不知道他们可以抛弃他们的烦恼到任何地方。 ”约翰斯特贝克（ John Steinbeck）表 A-1 你必须管理你未来的 7 个原因1对组织或对组织中的人仍然是不持久的。改变是对预见的未来的永恒不变。2当形势改变，优点可能变成缺点，以前无关紧要的缺点就成核心问题，基于过去成功的自负可能变成危险的。3你的组织为培养人才可能作了很糟的工作。4只要组织能得到或者具有足够的，它认为重要的天赋。并不关心你是不是特别的。5展示的终身雇用相对不再存在，即使是令人难以的执行也不足以保证一份终身的工作。6组织可能使改变成为困难的事，但真正的对改变的阻碍在于你自己。7这是应该做的，正确的事。“正是你使世界成为这样。现实在于你自己。 ”塞尔拜罗 （Saul Bellow）“现在你无法对你过去的生活做任何事，除了去理解它。然而，你能为你将来的生活做一切。 ”威瑞毕尼斯 （Warren Bennis ）约翰斯特贝克可能已经描述了当我们停止学习时将发生的事：无知，死亡和维持现状，这与学习，成长和变革相对立；我们每个人必须做一个选择。如果每个人都告诉自己今天是我余生中的第一天，那么我们能学会如何掌管它吗？回答是：“是的，但” 。是的，通过观察成功的人如何培养，我们看到，形成事物的关键因素是什么。但是，并不存在对每个人都完全恰当的公式；不存在任何保证。令人兴奋的是，虽然没有人知道我们的旅程将如何进行，但可以确信旅程绝不会是枯燥的。表 A-2 列出了有关如何控制你的培养的关键组成因素。毫不奇怪地，一个组织能做什么去促进培养和个人能为自己的利益作什么，这二者是并驾齐驱的。简单地描述位，控制你的发展意味着了解你自己，知道你想要达到什么目标，辨别在这个方向成长的机会，积极地获得那些机会，并创造一个促进学习的环境。自我意识对于那些想成为领导者的人，威瑞毕尼斯提出了一个明确的挑战：“了解自己” 。这是在神的圣地上面的题字。而且它仍然是我们要面对的最困难的问题。但知道你真正了解你自己，包括优点和缺点，知道你想做什么和为什么你想去做，你才会成功。这就是这句话在字面上的最浅显的意思。领导者不要对自己说谎，尤其是关于你自己，了解你的缺点和知道你的才能一样重要，并且直率对待他们。有效的领导总是自信的表现自我意识和反应。这使接受负反馈和批评成为可能。了解自己的缺点是一种能力，因为有关这些缺点的某些事已经被意识到；真正的危险在于一个人所不知道的。寻找反馈，接受批评，从失误中学习，区分高潜能的领导和那些一成不变的执行者。不管是因为忽视还是自负，缺乏意识是脱轨的一个主要因素。表 A-2管理你的发展自我意识成长机会 你想做的人积极的态度 个人观点创造一个学习环境意识开始于三个基本组成：了解你的优点，了解你的缺点，认识到摆在你面前的转变，如果你要达到未来的目标， “了解”不仅是一个总的意识而且显示了一个深层的理解。这种知识的两种简单的测试是，你是否能预测在特定的形势下你将如何反应和什么将影响这种反应的产生，以及你是否能精确地预测如果要求其他人描述你的优点和缺点，他们将说什么。最近流行的 360 反馈是一个这种对比的能力的结果，其中人们比较自我评价和来自上级、同辈和下属的记录。你应该公正地看待自己，所以发现更客观的反馈资源是培养的一个重要组成。表 A-3 提供给你一个评价你的优点和缺点的机会。根据第二章中所描述的对脱轨进行研究的发展，表 A-3 合并了许多错综复杂的来源，并假设不存在这种情况，如，一个不合格的优点。作为一个关于你的自我意识的深度的测试，第一部分要求你确认已经是你成功的优点和描述那些优点的潜在的副作用。你做这样事的能力是重要的，因为有天赋的人可能过分强调他们的优点，而组织喜欢用具有这些优点的人，这样出于无意的鼓励了现有优点的过分应用并忽视新优点的培养。当人们进入一个新环境，那些很好地服务于他们的优点可能反过来变成对他们有害的缺点。这是专业技能的一个特例，这会蒙蔽一个专家使他不去观察这个狭窄的领域之外的事。每个人可能都听说过关于一个内科专家的笑话当你头痛时，去看一个偏头痛方面的专家，他会说你有偏头痛。如果你去看一个神经方面的专家，他会说你是由于神经紧张性。这个笑话对一位工程师，一名财政分析家或一位商人是一样的存在一个同样的问题，但是从一个过分狭窄的角度被解释，而无法被解决。表 A-3 的第二部分要求你描述你的缺点，然后鉴别那些重复地出现在你所接受的反馈中的缺点。在挑出你认为对你有重大影响的缺点之后，确认一种形式或者环境类型，在这种形式或环境中缺点可能变成致命的。当你看到未来可能带来的变化时（表 A-3 的第三部分） ，如果这种形势是完全可能的，那么采取必要的措施将是一个好主意。一些人继续带着他们的缺点生活，因为他们认为对待缺点的唯一方式是去更正它。而对一些缺点，改变可能看起来是一个困难的（大概不可能的）几乎无法尝试的任务。例如，一个性格非常内向的人可能有一个困难的时期，无法想象他如何才能转变成性格外向的人，尽管他或她知道外向性格在领导能力方面可能是有益的。一个悲观主义者可能不相信可能变成一个乐观的人，因而不努力去改变，即使他或她知道乐观对领导者是有益的（并且对他们的下属是有价值的，特别在紧张时期） 。实际上，改变一个人的主要个性特点，当品质是非常重要的时候去证明它正当可能需要额外的护理，甚至这种改变没有保障。但除了改变一个人的个性，其他观点可能有一个重要的影响。一个显著的战略是去避免缺点变得特别危险的环境。另一个普遍的战略是去确信在一个组织中的其他人在有缺点的方面也是有优点的，并在需要那些优点的地方去利用它们。第三个可能性不是产生忧虑，而是集中改变外在的行为。假设性格内向的任何性格外向的人做同样的事情或者一个悲观的人和一个乐观的人做同样的事，而不管那些不可见的内部状态。只要改变的行为被一个有真正迫切的愿望所驱使（操作是极明显的） ，那么人们随之将经历这种行为，而不是强调这种行为的原因。例如，一些人在看见其中的潜能之前，通常首先注重新观点中的缺陷，了解到新观点立即引起的批评可能使人泄气，而不提出他们的观点。的确发表看法的人可能学着在谈话之初不先提及批评性的分析，而是在首先给予肯定之后，在提出批评性的看法。只要肯定地和否定的评价都是有价值的；这种方式是非常恳切的，毕竟这是一个为了最终努力展示出最好的结果而存在的改变。改变那些显而易见的行为不是一件容易的事，尤其当习惯已然根深蒂固。这第一个要求用更有效的方式仔细的观察进行改变的人并判断他们做什么，以及在特别的形式中，他们将如何反应。第二是不断练习以学会不同的方式反应。第三种战略的真正优越和前两个不同，它既不需要你去避免可能很重要的从事的形式，也不要求当他们追求更重要的事情时，掩饰你的缺点。而且，心理学家早已经知道，如果改变你的行为，态度必须最终支持这一切。表 A-3 优点和缺点的自我评价指导：下面问题要求你去反应你的优点，你潜在的缺点和 摆 在你面前的改变。当你通 过你对培养的需要和渴望而思考时，这个练习对你可能是有价 值的。 _第一部分：优点1 列出五个你确信导致你成功的优点。努力接着从最大 优 点开始的顺序列出它们。A._B._C._D._E._2.已经显示：每个优点可能也是缺点。你能看到你的每个优 点可能如何变成缺点吗？如果这样，写下你前面列出的优 点可能怎样使你陷入困境。A._B._C._D._E._3指出优点不总是绝对有价值 的技能，你能确 认一个你控制得更好的 优点吗？_第二部分：潜在的缺点4每个人甚至最成功的领导 具有缺点。你 认为什么是你最主要的缺点？A._B._C._5反回来看你上面列出的缺点，其中有一些是你从和你相关的人那里听说过的吗？在你已经从其他人的那里听说过的缺点旁边画“女”。 现在在你从复合的来源听说的或你已经知道很长时间的缺点旁画“女女”。6挑出你认为最可能在你以后的生涯中使你陷入麻 烦的缺点。你能最简单地描述一种可能出现这种缺点的形势在这种形势下， 这种特别的缺点是一个 严重的阻碍吗？_7正如每一个优点可能被看作一个潜在的缺点，前面已 经讨论过 ，每一个缺点在某一时刻成为一个优点，或至少在某 时候服务于有用的目标。你能描述出你的最严重的缺点可能如何为你服务吗？或者可能已经在你生命中的某一时刻为你服务吗？_第三部分：摆在前面的转变8摆在你前面的最重要的有关你的工作或生涯的 转变可能是什么？_9在可预见的未来，下面的事情将使你改 变吗？改变你的雇主 改变你的职业改变上司 调动到公司的其他部分改变你的工作的地区 改变你的工作的种类改变事情变坏的可能性 改变你对执行的态度有时候行为中需要的改变和感觉不诚实的内部状态是如此不一致。前面提到的悲观主义者可能认为乐观主义者的行为是装腔作势的和不诚实的，除非悲观主义者真的迫切的期望改变。然而，对于悲观主义自己的真实态度，扮演出乐观主义者的行为还不如不表现出悲观主义重要。换句话说，对待缺点的另一个办法是简单地不在行为中，不在可能引起反作用的环境中表现出来。表 A-3 的第三部分引出了前面讨论的脱轨的改变的种类，摆在前面的和同样的形式，自我评估的这个部分是重要的，因为改变形势可能引起优点变成缺点或者缺点变得不显著。他们也可能引起休眠的优点变成重要的或着缺点变得更重要，所以一个彻底的分析将考虑所有的可能性。如果你的环境的一些重要方面将改变，特别是如果综合改变将立即产生，进行深思和自我评价是至关重要的。在完成表 A-3 的练习以后，你应该有能力辨别哪些你可能有效工作的领域是你的培养的一部分。这些可能是你不具有的优点，或者将变成具有威胁的缺点和为迎接未来的要求你必须去培养的新优点。了解到你现在所处的位置和面临的一些改变是产生个人培养计划的重要信息，但这个知识是单独的恢复活动，换句话说是不充分的。它如同从一个港口出发，仅知道你不希望停留在你已经到过的位置，只知道第一个停靠点却不知道你最终到达哪里。正如领导者必须向他们的支持者提供尽可能明确的观点，在他们根据一个培养计划去实现它之前，让人们思考他们想达到什么，是有益的。个人梦想我将提出一些围绕梦想的观点，作为提供给个人的培养。这可能是多余的。毕竟这本书中的重点在于转变。实际上，蹒跚前行最终达到一个成功，可能出现在每个人的生命中。毫无疑问，存在一段时间，人们不断改变他们的生活和路线，而且在 13 岁时似乎是一个高尚的志向，而在 50 岁时看出来是完全不同的。所以，寻找“个人梦想”可能不是非常有用的，这个梦想有一个一直刻在里程碑上的特定的目标构成。我们正在追求的是对于我们希望达到的地方的最可能的描述，给出你已在的位置和目标，在这个位置对你最重要的是什么？达到一个梦想，至少存在两层分析：你自己可以构成一个人的蓝图你和家庭、力体、社会、命运的关系以及你与你的工作组织和事业的联系。对某些人，这两个领域是同步的，但对许多人而言，这两个区域是分开的领域或是相抵触的领域。表 A-4 的三个部分允许你去检查两个方面，考虑了两个部分，并制定出一个还算可以的承诺去指导你的培养计划。在第一部分，你被要求去寻找出在你的生活中更大的目标，并给出三个人不同的看待它的方式。问题 1 是传统的问题：“你希望做哪些你生活之外的事？”你能为自己明确的表达一个目标或梦想，如同一个领导者可能为他或她的组织明确地描述一个梦吗？尽你所能将它陈述得简明和清晰，正如你希望在一个合理的时期内达到的。在第三章，我提出英雄的旅程，如被乔斯夫卡贝尔在他的关于故事和传奇的研究中所描述的。这些虚构的英雄所面对的巨大的挑战的一个重要方面是他们对于他们将牺牲什么利益去解决问题的决定。问题 2 是一个不同的主题。你为什么坚持？尤其作为一位领导者，但即使你的雄心仅限于个人成就，你的价值也将被测试。关于如何对待人，你的基本信念是什么？关于诚实呢？为达到你在第一个问题中提出的梦想你将走多远（并且将在第 2 部分进一步分析）？如果你这样去回答它。问题 3 将推促你进入更深层，虽然定义一个人的生活目标不必是一个原始的方式，但它可能会有效的。如果你将在明天死亡，你将希望认识你的人怎样地记住你？你希望为你工作的人如何评论你？作为一个激励，我们来思考迈克威尔斯留下的宝贵遗产。他首先作为联合太平洋铁路公司的主席而引起公众的主意，通过取消规定和再次奖励获得卓越成就的人而领导运输业。1992 年，因为采取一个彻底的改变，而陷入了一个深深的财政困境，他不得不离职。作为一名领导者，他不得不采取强硬的行动而且他的行动影响到许多人的生活。然而不期望地，在 51 岁时，他患了脑癌。下面是对问题 3 一个回答并完全的引用原文：“当我听到 5 月 6 日迈克威尔斯的死讯时，我感到一种悲痛与背叛的奇怪的复杂心情。我渐渐了解到失去一个人的悲伤，如同经过几个小时灵魂深处的思考家庭，脑癌和死亡。背叛的，奇特的，因为威尔斯已经无意间欺骗了我，我的报告中提出的怀疑已经屈服于他的及大的乐观；我已经使我自己相信，尽管奇怪地，威尔斯，51 岁，能战胜脑癌有感染力的决定是迈克威尔斯的真正的能力。他使接近他的人相信，他们也具有无尽的优点和勇气。你认为关于你其他人将写什么？A-2 第 2 部分是更实用的。第四章详细描述的事业战略和领导培养的关系；一个公司的战略方向应该决定他的未来的领导者接受的经历和种类。这种方式对那些渴望领导技能的人，具有非常实际的暗示，因为一个组织将选出他确信能执行那些战略的人。你的挑战，如果你愿意成为这些被发现者之一，是去寻找出为迎接这种未来的战略性的挑战而完备你的经历，因而被定位为领导技能。为做这些，你必须有能力回答表 A-4 第二部分的问题 1和问题 2。他们将一起指导你把战略目标转变为特定的挑战，你将必须学会如何去接受。准备去迎接他们是问题 3 的挑战。作为一个简单的例子，考虑一个公司，他的战略是成为印度、中国和南美出现的市场的主要成员。在问题 2 中你的任务是去构画出是达到这个目标的挑战如果公司将实现这个战略，领导者必须有能力做什么？已经回答这个问题后，问题 3 提出，什么经历将为通过那些挑战而准备领导人才。如果你不能回答问题 1，你的培养目标之一是必须更好地了解你的组织，它的战略和它的战略将引起的挑战