设计制度,探索制度

设计制度,探索制度篇一：探索中国环境保护管理制度新模式探索中国环境保护管理制度新模式 XX 年 10 月 26 日至 29 日在北京举行的十八届五中全会明确提出：坚持绿色发展作为五大发展理念之一，加大环境治理力度，以提高环境质量为核心，实行最严格的环境保护制度。环境保护的严峻现状和民众的巨大需求，决定了必须对其实行最严格的制度，源头严防、过程严管、后果严惩。地方各级政府对辖区环境质量负责，企业是污染治理的责任主体，公众也有权利和义务共同参与环境保护，要形成政府、企业、公众共治的环境治理体系，可见，环境管理对于加快生态文明建设的重要性。但是如何管理成了摆在人们面前的一个难题。 落实这一要求需要梳理当前我国现行环境保护管理制度的执行情况，识别其存在的问题，XX 年是十三五的开局之年，至关重要，同时，我国的经济发展进入新常态。在经济新常态下，我国的环境管理模式也将随之发生变化。因此，探索新的环境管理模式有利于适应十三五新的形势变化，确保环境质量改善目标如期实现，助推生态文明建设，对实现美丽中国宏伟目标具有重大意义。 1 我国环境管理制度发展历程 从 20 世纪 70 年代开始环境保护工作至今，我国的环境保护制度大致经历了三个阶段。 起步阶段（1972-1978 年） 改革开放前，国家实行计划经济，采取的是优先发展经济政策，全力推进经济建设，生态环境遭到了严重破坏，国家意识到了环境保护的重要性。1973 年 8 月 5 日-20 日，第一次全国环境保护会议在北京召开。1974 年 10 月 25 日，国务院环境保护领导小组正式成立，中国环保事业开始发展。这一阶段，环境管理缺乏法律依据，同时机构不独立，管理职能和范围受限。 创建阶段（1979-1988 年） 十一届三中全会明确提出经济和政治体制改革，国家建设进入一个新的发展时期。这一时期环境法制建设蓬勃发展，大量环境法律法规出台，环境保护真正纳入法制轨道。1979 年第一部环境保护基本法环境保护法（试行） 标志着环境法体系的建立，并规定了环境保护机构和职责。这一阶段环境管理从单纯的污染治理转变为预防为主，防治结合，环境管理职能从微观管理转向宏观管理，管理手段单一，还没有理顺经济建设与环境保护的关系。 发展阶段（1989-XX 年） 这一阶段，国家的经济政治发生了巨大变化，开始实施可持续发展战略，强调环境与经济的协调、持续发展。国家修订和发布了一系列法律、法规，环境管理的地位日益提升；环保部门机构设置逐渐完善，管理职能逐步强化。环境管理从末端治理走向源头治理全过程控制，治理方式由点源控制转变为点、面结合，环境管理手段由命令控制型政府主导阶段逐步转向政府引导、市场参与、自愿合作。2 我国现行环境管理制度存在的问题 从 20 世纪 70 年代开始环境保护工作至今，伴随着社会 、经济、政治、文化全面变革的时代，经过不断发展与完善，逐步形成了有中国特色的环境管理制度，形成了以环境法治制度、环境管控制度、环境经济制度等为主体的制度体系。其中一些制度的实施取得了很好的效果，对于控制环境污染、改善生态环境起到了重要作用，但也存在很多问题。 环境违法成本低的问题并未得到有效解决 环境立法缺位、现行环境法处罚偏轻。环境保护的体制、职能和部分管理制度在环境法律中并没有得到明确和细化，一些重要的环保领域立法缺失，行政处罚普遍偏轻。例如， 环境影响评价法规定，违反环评规定擅自开工建设的，只能给予 20 万元以下的罚款，由于处罚太轻，一些企业根本不重视环评，采取边开工建设、边做环评报告；一些企业先上车后补票、先建设后环评；甚至一些企业以交罚款代替环评。运用司法手段解决环境问题的制度尚未建立，环境民事赔偿法律制度不健全，司法诉讼渠道不畅，生态环境损害难获赔偿，生态 环境破坏者并未得到应有处罚。基层行政执法缺乏强制手段，现行法律规定执行不到位，缺乏有效性。环境管控制度执行效率不高且效果不佳的问题依然存在 针对决策者的制度不健全，当前环境保护制度并没有解决指挥棒问题，唯 gdp 的政绩考核机制还普遍存在，不少地方政府缺乏足够的生态责任感；环境保护领域利用市场手段不足，能够体现生态服务和自然资源价值的市场机制和制度尚待构建，资源低价、环境廉价甚至无价的状况始终没有得到根本改变。政府、企业与社会公众的有效沟通和协商机制仍未形成，公众和舆论参与环境保护监督的制度有待加强。排污收费、排污许可证、污染物总量控制等部分现行制度设计不合理、执行不到位，难以适应当前环境管理和监管的需求，亟待围绕环境管理转型进行调整。环境经济制度未能充分发挥市场在环保领域资源配置中的决定性作用 环境经济制度的探索刚刚起步，在基层执行和实施中存在诸多问题，能够充分发挥市场在环保领域资源配置中决定性作用的制度亟待建立。环境损害成本的合理负担机制，如环境资源产品定价机制、收费机制和税收机制等尚未形成；现有经济制度政策之间协调不够、配套措施不足、技术保障不力。 篇二：绩效管理制度设计探究摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的重要内容，在战略导向、管理监督和绩效提升等方面发挥着重要作用，逐渐成为企业管理的重要手段。随着企业管理理念的转变，绩效管理体系建设成为人力资源管理部门的重要工作，健全的制度成为绩效管理有效实施的重要保障。对绩效管理制度设计进行简要论述，以明确企业绩效管理制度的主要内容。 关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发 作者简介：李健（1963-） ，男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。 中图分类号： 文献标识码：a 文章编号：1007-0079（XX）14-0171-02 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。 一、绩效管理制度 绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。 同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。 二、绩效管理制度的文本结构 一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制： 1.总则 作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平” 。 2.管理组织与职责划分 主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。 企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效(转 载于: 小 龙 文档网:设计制度,探索制度)跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。 绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度 的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。3.绩效管理体系 绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。 4.绩效考核内容 对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。 5.绩效管理流程 主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。 6.申诉机制 主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道” ，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。 7.考核结果应用主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。 8.动态管理机制 绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。 9.绩效资料管理 主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。 10.附则 主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间） 、制度解释权的说明。 11.附件 主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。 三、绩效管理制度体系对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。 常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。 四、绩效管理制度修订 绩效管理制度作为企业绩效管理实施的依据，应保障其实用性和权威性。因此，绩效管理制度要根据企业经营环境和管理模式的变化及时动态调整，但又要具有一定的稳定性，在一定时期内保持不变。对于较为稳定的企业，最好 35 年调整一次，不能过于频繁，并且要保持一定的连贯性。 目前，部分企业将具体考核指标作为绩效管理制度的一部分内容，每年对制度进行动态调整，在一定程度上影响了制度的权威性。因此，绩效管理制度应重点对绩效管理职责划分、管理模式和管理流程等管理机制进行明确规定，对于实行年度动态调整的内容（如具体考核指标） ，不要在制度中进行规定。 篇三：企业工作-家庭平衡制度设计的理论探索与实证研究企业工作-家庭平衡制度设计的理论探索与实证研究 刘永强 1 赵曙明 2 王永贵 3 1 南京财经大学 2，3 南京大学 A Theoretical and Empirical Study on Institution Arrangement of Work-Family Balance in Chinese Enterprises 123By Liu Yongqiang, Zhao Shuming, Wang Yonggui 1 23Nanjing University of Finance Kossek Eby, 等, XX)。因此，弹性工作制克服了时间约束因素，为员工照顾家庭提供了方便，从而能够减少家庭对工作的影响。但是西方文献表明弹性工作制的作用效果存在差异。在中国文化背景下弹性工作制是否是有效的平衡制度，鲜有研究。因此本研究提出： 假设 1a：弹性工作制与员工的工作-家庭冲突负相关；弹性工作制度越灵活，员工所遭受的工作-家庭冲突的痛苦就越少。 假设 1b：弹性工作制与员工的家庭-工作冲突负相关；弹性工作制度越灵活，员工所遭受的家庭-工作冲突的痛苦就越少。 其次，从帮助员工减轻家庭负担来看，企业有必要举办附属托儿所和养老院，为员工及其子女的提供医疗保险、医疗费用报销等措施。夫妻双方都有工作的员工对家庭照顾福利和经理支持的满意程度与他们的工作-家庭冲突相关。家庭照顾福利与较低的工作-家庭冲突相关，因而能预测较低的旷工率。(Goff 等,1990）因此，西方的雇主越来越多地为员工提供家庭照顾福利，旨在减少员工的家庭-工作冲突。这些福利包括帮助员工寻找托儿所、照顾老弱病残等服务，或制定请假制度让员工来照顾他们。 假设 2a：家庭照顾福利与工作-家庭冲突负相关；工作单位提供给员工照顾家庭成员的福利越多，员工所遭受的工作-家庭冲突的程度就越轻。 假设 2b：家庭照顾福利与家庭-工作冲突负相关；工作单位提供给员工照顾家庭成员的福利越多，员工所遭受的家庭-工作冲突的程度就越轻。 2.非正式的平衡制度 首先，主管经理支持。经理如果自己遭受过家工作-家庭间的两类冲突就会成为企业实施工作-家庭平衡制度的积极因素。反之，他们则会成为实施工作-家庭平衡制度的消极阻碍因素。 （刘永强，赵曙明，XX）当组织采用正式的家庭友好制度时，在实际付诸实践时却因人而异，经理人有权决定具体由谁来享用该福利(Friedman 等, 1997)。最终的安排却是员工和经理人谈判的结果，按需并因人做出安排(Scandura 等, 1997)。他们不可能成为一贯支持员工享用平衡制度的稳定力量。其态度会影响员工对家庭友好福利政策的使用，最终影响留职率。(Thompson 等,1999)如正式制度安排缺位时，经理可以做出一些灵活安排为员工提出非正式的选择方案，这就取决于经理个人的信仰和经历(Powell 等, 1999)。经理支持是工作压力的重要调节机制。经理人支持与员工对其工作和家庭事务的控制感呈正相关，与较低的工作-家庭冲突水平、工作压力心理指标相联系。个体与主管、同事和下属的关系好坏与其感知的角色压力相联系。(Thomas 等,1995) 假设 3：经理支持与工作-家庭冲突程度负相关；经理支持员工解决工作-家庭冲突问题，会减轻员工所遭受工作-家庭冲突。假设 3：经理支持与家庭-工作冲突程度负相关；经理支持员工解决家庭-工作冲突问题，会减轻员工所遭受家庭-工作冲突。 其次，职业生涯发展后果作为组织文化的一个重要因素，对理解工作家庭关系问题是至关重要的。受传统社会文化角色预期和经理主观感受的影响，组织会对享用了正式平衡制度的员工产生不利的评价，认为他们对自己的职业生涯发展不太严肃，因而会失去晋升机会。(Anderson等,XX）即使组织制定了制度提供机会让员工选择不同的方法来变更作息时间，但是利用这些制度的人却不能得到职业生涯上的晋升。(Perlow，1998)高层经理也确实把需要享用弹性工作制的员工看成是个体缺乏组织忠诚的表象。（Rodgers，1992） 假设 4：因享用平衡制度而产生的职业生涯后果与员工的工作-家庭冲突负相关；职业生涯后果的影响越严重，员工所遭受的工作-家庭冲突程度越高。 假设 4：因享用平衡制度而产生的职业生涯后果与员工的家庭-工作冲突负相关；职业生涯后果的影响越严重，员工所遭受的家庭-工作冲突程度越高。 3.影响平衡制度效果的家庭结构因素 家庭成员角色要求个体承担家庭责任、满足家庭需要的预期影响员工工作角色的承担，从而限制个体投入、参与工作的时间与精力，甚至会产生行为方式的冲突(Greenhaus 等，1985)。家庭结构包括配偶、需要照顾的家庭成员对员工提出不同的时间要求和额外的责任，其复杂程度能够预测个体有较高程度的家庭-工作冲突水平。(Greenhaus 等,1999；Anderson 等,XX)。家庭结构也可以作为工作-家庭冲突的预测变量。如果员工家中有孩子要照顾、与家庭成员或配偶之间有分歧或关系紧张、照顾家庭的时间较多、家庭成员给与的支持较少，那么员工所遭受的工作-家庭冲突严重程度较高。(Eby 等,XX) 员工的家庭结构中如果孩子越小、需要照顾的老人、配偶也有工作无法支持，那么照顾家庭成员的责任与负担就越重，员工所遭受的工作压力也就更严重。因此，家庭结构与家庭责任既能导致家庭-工作冲突又能导致工作-家庭冲突，因此这个变量在两个方向上对两种冲突都产生作用。 假设 5a:家庭结构与工作-家庭冲突正相关；员工需要承担照顾家庭成员的责任越多，会导致更为严重的工作-家庭冲突。 假设 5b:家庭结构与家庭-工作冲突正相关；员工需要承担照顾家庭成员的责任越多，会导致更为严重的家庭-工作冲突。 4.工作-家庭两类冲突导致的组织行为后果 工作-家庭冲突导致工作满意度的降低、离职意愿增强、压力增加和旷工率的提高。(Anderson 等,XX;Eby 等,XX)。中国的医护工作者、教师、银行和信息产业技术行业中员工的工作压力与他们的工作-家庭冲突正相关。(李超平等，XX；陆佳芳等, XX；李晔, XX)。工作家庭冲突能解释 22的离职意向即如果工作场所产生的冲突影响到家庭，员工就会离职。 （Haar，XX） 假设 6a：工作-家庭冲突和工作满意度负相关；工作-家庭冲突越严重，工作满意度就越低。 假设 6b：工作-家庭冲突程度与离职意向呈正相关；工作-家庭冲突程度越严重，员工越想离开现职。 假设 6c：工作-家庭冲突与工作压力和工作紧张呈正相关关系；工作干扰家庭的程度越强，就会产生更高的工作压力和工作紧张。 假设 6d：工作-家庭冲突程度与旷工呈正相关；工作-家庭冲突程度越严重，旷工的天数就越多。 工作-家庭冲突与工作满意度之间的相关关系要比家庭-工作冲突与工作满意度之间强得多(Anderson 等, XX; Kossek 等, 1998)。家庭工作冲突可以预测员工的离职意向，而家庭工作冲突只能解释 8的离职意向。 （Haar，XX）工作-家庭冲突与离职率相关，而家庭-工作冲突与旷工率相关、工作满意度和健康状况呈负相关关系，而且还导致更糟糕的工作绩效。(Eby 等,XX)当工作要求干扰家庭生活时，最直接的后果是导致员工离职，另找一份工作，来平衡工作和家庭两方面的需要。相反，当履行家庭责任影响到工作时，最直接的后果是导致他们旷工，影响出勤率。 假设 7a：家庭-工作冲突与个体的工作满意度呈负相关关系；个体所遭受的家庭干扰工作的冲突程度越严重，其工作满意度就越低。 假设 7b：家庭-工作冲突与离职意向正相关；履