《管理案例分析》作业1

管理案例分析作业 1第一部分：案例选择题（每小问 2 分，每小题 10 分，共 30 分）一、通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过 5000 万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了 150 个部门，各部门的经营规模不超过 5000 万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了 150 个“小公司” 。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过 5000 万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这 3 年可能在做洗衣机生意，另外 3 年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成 150 多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970 年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上案例，回答以下问题：1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（ ）A.事业部式结构 B.矩阵式结构 C.直线职能式结构 D.混合式结构2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是（ ）A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务； D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了（ ）A.管理的系统原理 B.管理的权变原理 C.管理的责任原理 D.A+B4以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现（ ）A.销售额有可能不断地增加 B.部门经理的积极性受到压制C.由于内耗，导致各小公司中是亏损 D.总公司总裁失去权威性5、以上案例说明（ ）A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。D. 本案例所体现的并不是真正的分权。二、阳贡公司员工为何对工作不满意阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工 100 人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会， “跳槽” 。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人” ，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，3并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单” ，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有” ，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到 1分钟就要扣除全月奖金的 30借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。根据以上案例，回答以下问题：1、阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于（ ）A. 生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要C. 社交需要，尊重需要，自我实现D. 生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我实现2、阳贡公司内部非正式群体形式的原因是（ ）A. 上级领导的高压政策形成的逆反心理 B. 有人发起组织，一哄而起C. 共同的利益与感情 D. 共同的兴趣与爱好3、阳贡公司最缺乏的激励方法是（ ）A.目标激励和强化激励 B.强化激励和支持性激励C.支持性激励和领导行为激励 D.领导行为激励和强化激励4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于（ ）A.简单式 B.任务式 C.中间式 D.俱乐部式5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取（ ）A.高工作，低关系 B.高工作，高关系 C.高关系，低工作 D.低工作，低关系三、联想公司的用人之道联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。 （1）与组织有共同信念和价值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力， （6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。联想集团从 1990 年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。在 1998 年到 1990 年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团今天的年轻的部经理中，90以上是那个时候进入联想的。从 1990 年开始一直到 1993 年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核5心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。1994 年、1995 年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动 作有最直接的关系。1995 年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服” 。即培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总裁郭为先生 33 岁，MBA 硕士。1998 年;郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士不位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作。1994 年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上做检查。联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是 1988 年到联想集团工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时还不很重要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996 年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些 1979 年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才锤炼。联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他们彼此接受对方。公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。联想从 1990 年开始大量提拔使用年轻人。几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。1990 年，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。联想在 1990 年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50 名干部中有 20 名左右年轻人。在赛马中识到好马的策略是从这个时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的 40，平均年龄在 46 岁以上，年龄最小的也有 40 岁以上。另外 60是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在 26 岁左右，年龄最大的不超过 30 岁。实际上从 30 岁到 45 岁这个年龄层出现了空白。这种情况它可能导致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点。并从 90 年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。在 1990、1991 年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热” 。一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，7柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪” 。在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。妥协准确的说是容纳别人委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。选择题：根据以上案例，回答以下问题：1联想集团在管理人员选聘上，主要采取（ ）A 内升制 B 外求制 C 内升制与外求制相结合 D 组织推荐加考核2 联想集团认为人才有三种类型：（1）能独立作好一摊事（2）带领一群人做事（3）能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的（ ）A 技术技能，人际技能和概念技能 B 人际技能，概念技能，技术技能C 人际技能，技术技能，概念技能 D 人才外在表现形式不同，但对其能力要求是一致的3 联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出（ ）A 人才的标准在客观上有一个固定的模式 B 人才标准是必要条件，但不是充分条件C 确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜D 组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准4联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明（ ）A 人才培养只能慢慢来，不急于求成 B 人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干C 不会做小事，就做不成大事D 人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验5 联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意（ ）A 强强联合，集中企业中能力最强的人组合 B 突出强调老、中、青三结合C 突出强调集中各类专业人员 D 突出强调团结协作，个性互补第二部分：案例分析题（共 70 分）说明：本课程没有标准答案，每个案例分析原则不能少于 300 字。案例分析是仁者见仁、智者见智的事。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。一、案例分析：忙碌的生产部长（每小问 5 分，共 20 分）金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有 7 名工人负责装配住房中的各种门锁。夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说；“我们受到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：“ 我可以放心地跟你说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A. 对工厂的下半年生产进度与人员做了初步安排；B在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天； E.将生产系统中有关人员间的关系做了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师；F与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产情况。王雷向总经理出示了他摘录的以下几项数字记录。（1）经费开支： 上半年实际 下半年计划设备维修与折旧 1000 万元 水电等公用事业费 100 万元 电脑使用与信息费 300 万元 原材料 10000 万元 其他生产用品 500 万元 工资 6000 万元 6100 万元现金开支 100 万元 总支出 18000 万元 （2）生产结果： 总产量 2000 万件 1900 万件其中：报废品 200 万件 50 万件合格品售价 10 元件 10 元件（3）利润额 ? ? 王雷还向总经理说明了他个人对企业赢利情况的分析。他认为目前的形势已不容乐观，所以他计划下半年要在监督和激励工人方面再下点工夫，宁可多花点钱，也要确保将废品控制在 50 万件以内，不过总产量也许会跌到 1900 万件。他估算了一下，劳动力成本会从 6000 万元上升到 6100 万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与看来可能达到的成果之间是均衡的，因9此，此举将使企业赢利得到改善。王雷将自己的计划意见交给了总经理，由他定夺是否采取新的方案。那天从总经理处汇报回来，王雷抓紧时间办妥了几件事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；四是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速运来一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早已过了下班的时间。思考题：请用管理案例分析课程的相关理论来分析下列问题：1 王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？2 关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这根据的是什么原则？3 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或职能性质。 4依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的赢利将会怎样？二、乔森家具公司的 5 年发展目标（每小问 5 分，共 15 分）乔森家具公司是乔森先生在 20 世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自 20 世纪 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。（一）董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年 12 月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985 年 12 月 14 日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： （1）卧室和会客室家具销售量增加 20； （2）餐桌和儿童家具销售量增长 100； （3）总生产费用降低 10； （4）减少补缺职工人数 3； （5）建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500 万美元。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。（二）副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他分析如下： 第一项目标太容易了。这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加 20。第二项目标很不现实。在市场的这个领域上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现 100的增长。第三、四项目标亦难以实现。由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司。这样，空缺的岗位就会越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数 3呢?第五项目标有点意思，可以改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内年销售额达到 500 万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解：一段时期以来，发现董事长似乎对公司事宜已失去了兴趣；他已 50 多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖时捞个好价钱。 “如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?”思考题：请用管理案例分析课程的相关理论来分析下列问题： 1 你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求?2 约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何?3 假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做?三、乐百氏的组织结构（每小问 4 分，共 20 分）1、架构轨迹 3 月 15 日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。此举意味着乐百氏在 3 月 11 日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：11西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从 1989 年创业到2001 年 8 月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从 2001 年 8 月到 2002 年 3 月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。 架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到 8 个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制 乐百氏创立于 1989 年。在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭， “有福同享，有难同当” ，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。 12 年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。 特别自 2000 年 3 月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料之类不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。近几年来，乐百氏的销售额直线下降，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。 3、产品事业部 2001 年 8 月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革在该月间完成：75的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。 改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设 5 个事业部、8 个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共 5 个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的 5 人，变为一个总裁和 14 个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。 促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自 1987 年进人中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都鬼神莫测， “收购刀法极其温柔” 。尤其是在水市场上对行业内领袖企业浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏的控股或参股分别达到 41、542、50的比率，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。 然而，新的架构还没实施几天，就在 2001 年 11 月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。 何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。 还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。 又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。4 、区域事业部 2002 年 3 月 11 日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅 7 个多月的时间，据业内人土分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其他如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止。前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别 622和 542的股份转让给华润；华润则投桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。 然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，被达能委以重任，它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活地进行品牌定位。其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求作出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就 5 个甚至更多有全局观念的企业家。 有业内人土开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让。但达能一位高层人土矢口否认这种说法，他认为，因为“水” 是达能的三大13主业(其余两项是乳制品和饼干)之一，达能只能加强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。 当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者是有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。组织架构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣” ，新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代 ”的阴影，提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。 事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。 3 月 16 日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不摩拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心。思考题： 请用管理案例分析课程的相关理论来分析下列问题： 1乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了?2结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。 3组织结构与人的心理与行为有关系吗?为什么?4结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点?是否存在一种完美无缺的组织结构?5你从组织机构改革的实践中得到了什么启示?四、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（每小问 5 分，共 15 分）重庆市燕祥医药有限公司（以下简称“燕祥公司” ）是一家专门从事药品代理业务的销售公司， 2009 年 10 月 8 日，燕祥公司与陕西东方制药有限公司（以下简称“ 东方制药” ）签订了 “八正片”在重庆市的独家代理合同。根据合同条款，东方制药给予燕祥公司“八正片”的代理价为人民币 8 元一盒，由于合同的签订时间是 10 月份，而东方制药提供的格式合同的签订日期为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日，在燕祥公司代表的要求下，合同附加了一条，注明由于合同签订的日期临近年底，在年底合同到期后，如双方没有以书面形式提出异议的情况下，该合同时效自动延期一年。2010 年 1 月和 2 月，燕祥公司从东方制药各进货五千盒和八千盒。2010 年 3 月 5 日，燕祥公司的 10000 盒“ 八正片”的采购计划出来后，采购部经理黎美菊通知财务人员办理汇款，汇款金额为人民币 80000 元，同时并将汇款单复印件传至东方制药。谁知燕祥公司接到东方制药电话说少汇了 5000 元，要求燕祥公司补汇差额方可发货。经过与东方制药招商经理赵丛军沟通后，得知由于原材料价格上涨， “八正片” 的代理价格已经上调为 8.5 元一盒，现在开始执行新价格。黎经理在请示公司相关领导之后，立即起草了一份函告，明确了指出了东方制药在没有告知的情况下，单方面涨价是毫无道理的，要求东方制药按照合同条款在二个工作日之内安排发货，否则保留采取进一步措施的权利。同时将函告书传真发至东方制药，并打电话确定对方已经收到此传真后，再将此函告书加盖公章连同去年 10 月份签订的合同复印件以 EMS 寄至东方制药招商经理赵丛军收，并在在快件上注明“特急快件，请优先安排派送”字样。2010 年 3 月 8 日，燕祥公司在没有收到东方制药发货的传真件，且寄往对方的快件已有专人签收的情况下，再次与赵经理联系，询问发货的情况。得知赵经理为了此次重庆市药品集中招标采购正在重庆出差，在电话中赵经理表示货还是发不了，除非补足差价。 根据这一情况，黎经理当即表示，根据合同约定东方制药必须尽快安排发货，并要求在以后的合作中继续履行原来的老价格，否则立即终止与对方的合作，并追究其违约责任。因为按照合同条款，东方制药需无条件退回已汇货款80000 元，所有未销售完的“八正片” 也要无条件退货，并赔偿燕祥公司人民币20000 元的违约金和一个季度的经济损失。听到此处，赵经理语气马上缓和，表示愿意下午到燕祥公司当面磋商此事，以解决问题。当天下午 2 点，赵经理来到燕祥公司。黎经理首先礼貌性地与赵丛军聊起他此次到重庆参与招标采购事宜的情况，了解了东方制药准备拿出多少个产品参加竞标，并询问了东方公司这些产品的代理价格，以及重庆现在有无代理商在做和中标后准备指定哪家医药公司配送等情况，赵回答此次东方制药参与招投标的药品在重庆还没有找到代理商。然后，黎经理直接切入主题，询问了赵经理对解决此次纷争的看法与意见。赵婉转地表示关于价格自己做不了主，需要请示东方公司分管领导。黎一再表示燕祥公司仍然想继续和东方制药合作的诚意，并将以往合作得一直都比较愉快的事例一一列举，且向赵介绍了本公司所代理的其他厂家药品的年销量等情况。赵经理也表示对于双方在前一段时间的合作很满意，但是此次牵涉的问题比较重大，自己确实做不了主，希望黎经理给自己一个机会向主管领导说明一下情况，并一再表示会尽量促成双方再次合作，黎很坦然的答应了其建议。鉴于燕祥公司的诚意和合作态度，赵经理透露，燕祥公司要想还是以原来的价格合作也不是没有可能的，只要燕祥公司愿意代理此次东方制药参与招投标的药品，不但“八正片 ”可以享受原来的 8 元价格，而且这些新品种也可以同样按照给老客户的优惠条件执行未上涨之前的价格。黎经理立即打电话给本公司决策层，在问明东方制药参与招投标的同类产品在本公司的销售情况以及价格有无优势等情况之后，决策层表示可以考虑新产品的代理事宜。与此同时，赵经理也联系了东方制药的分管领导王明，说明了断货已经造成了燕祥公司“八正片” 产品的销售停顿，对重庆市场的影响等具体情况，以及燕祥公司有意代理东方公司其他品种的想法，并仔细分析了燕祥公司在重庆市药品配送方面的优势及愿意与东方制药真诚合作的愿望。希望听到王总对于解决此事的意见与建议。王明在听了赵丛军的介绍之后，表示愿意授权赵全权代表自己签订合同，“八正片”按原价格供货，同时东方制药的其他产品也按照供给老客户的优惠价格执行。于是，赵丛军代表东方制药，黎美菊代表燕祥公司，重新签订了代理合同，并加入了关于价格的条款和后续产品代理的事项。2010 年 3 月 12 日，燕祥公司收到了“ 八正片”10000 盒和随货通行的送货单； 3 月 15 日采购部经理黎美菊收到了东方制药寄回的新签订的代理合同一份。15思考题：根据上面的案例，请回答下面的问题：1、燕祥公司和东方制药之间的冲突对企业来说都是有害的吗？为什么？ 2、黎经理对于解决冲突的方法是否及时得力？为什么？3、本案例中的冲突管理是否形成了双赢局面？为什么？管理案例分析作业 2第一部分：案例选择题（每小问 2 分，每小题 10 分，共 30 分）一、蔬菜管理彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有 50000 平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种） ，橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。莫斯