“三位一体”资金管理模式、企业集团战略布局与价值提升

标题： “三位一体”资金管理模式、企业集团战略布局与价值提升关键词与摘要： 摘要：资金管理模式在国外工业发达国家发展得相当先进目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界 500 强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占 80以上。实行资金集中管理，有利于树立“整体利益观”，实现集团公司整体利益的最大化。近年来，我国企业集团发展迅速，至今经历了 20 余年时间，并成为我国经济中一支重要的力量。在我国企业集团“多级法人治理结构”的情况下，实行资金分散管理是行不通的。只有资金集中管理，才能有利于集团宏观掌握和控制资金筹措、运用及综合平衡，提高企业集团资金使用效率，防范财务风险，发挥资金规模效益，提高集团的整体竞争力。企业集团资金管理功能定位决定了资金集中管理成为我国国有集团资金管理的普遍模式。目前国企资金管理模式的发展分为三个阶段：第一个阶段以安全性和时效性为主；第二个阶段强调流动性和盈利性；第三阶段是综合考虑安全性，流动性和盈利性，均衡发展。Y 集团是首批实行国家计划单列的 56 家大型试点企业集团之一，2007 年 9 月集团公司实现主业资产整体上市，是隶属于国资委的国有大型上市企业。我们选择 Y 集团作为调研对象，认为 Y 集团正处于第二阶段向第三阶段过渡。“三位一体”的资金集中管理，显著加快 Y 集团整体资产周转率，大幅提升短期偿债能力，但盈利能力并未得到明显提升，这表明 Y 集团的资金管理已基本达到安全性和时效性的目标，正处于追逐盈利性和流动性的第二阶段。本研究创新点是，一是，资金管理模式应配合集团发展战略，才能达到预期效果。分析了我国国有集团资金管理与集团战略发展协调，发现了提升企业价值的方法。，即 Y 集团资金管理模式转型变化是适应 Y 集团的战略目标三个发展阶段的转变，即从发展核心业务；到突出主业，精干核心；再到强化主业经营，实现上下游一体化、业务联动和协同效应较强的商业模式。目前三位一体模式是顺应企业发展需求与在外部宏观环境要求的最为合理有效的模式。二是，资金链分析结果表明，三位一体模式实行资金集中管理，以资金预算管理为抓手，以资金管理信息化为载体，以资金内控制度为保障，以监督与评价为手段，做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，具有相当强的操作性。在企业集团资金利用与调剂效率提升、降本增效等方面取得了诸多成效，ERP 系统作为资金管理的有效手段，实现了企业集团物流、资金流以及信息流的三流融合，提高了资金管理效率。三是，集团行业特点、发展阶段、战略布局等方面对集团资金集中管理模式的选择有重大影响，其完善的资金结算管理体系和独创的资金监管周报制度对其他集团企业具有借鉴意义。通过合理的集中控制和统一管理，资金链管理效率，实现财务资源的优势聚合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标，最终促进集团资金的良性循环和财务目标的实现。但是在实践中，各企业集团需要根据自身实际，选择合理的资金管理模式，逐步推进改革，有效实现资金的集中管理。 关键词：企业集团；资金管理模式；三位一体；企业价值行文结构目录一、 案例背景 （一） 资金管理概述 （二） 资金结算中心 （三） 财务公司 （四） 水泥有限公司资金管理 二、 Y 集团资金管理模式分析 （一） “三位一体”模式：资金管理的组织保障 （二） ERP 系统：资金管理的运行保障 （三） 战略布局：资金管理的导向目标 （四） 企业价值：资金管理的终极目标 三、 Y 企业集团资金管理成效 （一） Y 集团资金管理模式的发展历程（二） 企业集团资金效率提升 四、 Y 企业集团资金管理经验 （一） 企业集团资金集中管理方法创新（二） 以集团战略发展需求为导向（三） 企业集团资金集中管理的不足之处五、 结语 六、 附录 附录 1 案例写作流程附录 2 调研流程 附录 3 调查问卷 附录 4 调研访谈附录 5 资料采集途径及主要数据来源 附录 6 调研实景 一、 案例背景Y 集团成立于 1970 年，是首批实行国家计划单列的 56 家大型试点企业集团之一。2007 年 9 月集团公司成功实现主业资产整体上市，Y 集团成为隶属于国务院国资委的国有大型上市企业。Y 集团是以建筑工程及相关工程技术研究勘察设计及服务、水电投资建设与经营、房地产开发经营为主业，业务类型横跨多领域的一家新型企业集团。围绕三大主业，集团公司形成建筑施工、高速公路运营、水泥生产、民用爆破、房地产、金融、水电、煤炭等八大板块紧密相连、协调发展的产业链。Y 集团下的上市公司为 Y 集团股份有限公司，其控制了 Y 集团 96的资产，Y 集团旗下的另外三家子公司现委托 Y 集团股份有限公司代为管理。因此本文中不严格区分 Y 集团与 Y 集团股份有限公司，统称为 Y 集团。Y 集团下属有 Y 财务有限公司和 Y 集团水泥有限公司在内的 27 家主要控股子公司（请参阅图1）。（一）资金管理概述为加强 Y 集团内部资金集中管理和提高集团资金使用效率，Y 集团于 1996 年成立 Y财务有限公司。一年以后，为了解决 Y 财务有限公司不能在外设立驻外办事机构的问题，Y 资金结算中心成立，隶属于 Y 财务公司。2001 年，集团公司经过多年的资金管理，形式逐渐好转，源于资金需求迫切、加速内部资金融通，资金结算中心从财务公司独立出来运作，成为 Y 集团公司的一个重要职能部门。2007 年，Y 集团公司成功实现主体资产上市。2012 年，Y 财务公司引入新股东并增加注册资本至近 14 亿，以更好的为集团成员单位提供财务管理服务（请参阅图 2）。自 2001 年以来，Y 集团形成以财务部、资金结算中心和财务公司三者共同对集团资金进行集中管理的“三位一体”模式（请参阅图 3）。财务部和结算中心均为 Y 集团公司的行政职能部门。财务部职责是对集团成员单位的筹融资进行统一管理，具体负责外部融资决策、预算，外汇账户的审批与设立等。资金结算中心的职责范围是资金的归集与利用，具体负责人民币账户的审批与设立，账户管理、清算、监督检查和资金集中划拨等。财务公司是 Y 集团公司的下属二级单位，职责是集团内部资金调剂，具体负责内部成员单位的资金归集与信贷。Y 集团成立集团资金管理委员会，其成员包含财务部、结算中心、财务公司等的高层管理人员。这一委员会对投融资进行集中管理，统一协调规划资金使用。（二）资金结算中心 Y 资金结算中心最初成立于 1997 年，隶属于 Y 财务有限公司，后于 2001 年从财务公司独立出来运作。目前，公司资金结算中心机构设置主要有三个处室（信息处、稽核处、管理处）和一个办事处（请参阅图 4）。Y 资金结算中心代表 Y 财务有限公司在外履行资金结算、支付、监控的职能。其资金集中管理方式体现在根据上一年度的指标完成情况和行业情况，每年给各单位下达拟定指标。通过将所有单位资金汇集率汇总起来，集团给自己下一个指标，再给各单位做指标分解这样的方式来集中资金。 2013 年 Y 集团开始了 ERP-NC 系统的试运行，第一期五家公司（已结束），第二期十八家，目标做到今年底该系统在全部子公司上线。目前系统已经上线的企业只用了三四个模块，包括资金集中模块、资金管理模块、账户管理模块，但现在尚有很多模块未使用如票据管理模块。（三） 财务公司Y 财务公司于 1996 年经中国人民银行总行批准成立，初始注册资本金 1 亿元人民币，是水电行业的首家财务公司。2012 年，Y 财务公司引入新股东并增加注册资本金至 137137万元人民币；现有股东单位 11 家，母公司为 Y 集团股份有限公司。Y 财务公司实行董事会领导下的总经理负责制，设有贷款、投资、预算三个专门委员会和总经理办公室、资金部等十个职能部门（请参阅图 5）。Y 财务公司以加强 Y 集团内部资金集中管理和提高集团资金使用效率为目的，为 Y集团成员单位提供财务管理服务。Y 财务公司拥有中国银行业监督管理委员会批准的信贷、投资、资金等全部 14 项业务开展资质。但由于宏观环境和政策限制，Y 财务公司的业务范围局限于集团内部，不经营债券发行与承销等对外业务。Y 财务公司的业务构成（请参阅图 6）。截止 2013 年底，Y 财务公司累计发放各类贷款近 580 亿元，累计实现利润近 10 亿元，资产总额超过 130 亿。Y 财务公司通过吸收成员单位资金将资金归集到财务公司的资金池，从而对集团资金进行统一管理，减少外源性贷款和财务费用等。此外，Y 财务公司还运用金融手段提高集团闲散资金的收益率，提升集团资金使用效率。Y 财务公司的资金由权益类资金和负债类资金构成。权益类资金占比 30，包括股东投入资本和留存收益，但通常 Y 财务公司当期实现的收益全部于次年分红给股东。负债类资金占比 70，由成员单位存款、同业拆入资金、临时性的自发性负债和向外临时性拆入资金等（请参阅图 7）。Y 财务公司通过网银信息系统和国内主要银行实现银企直连，监管成员单位的资金，但尚未应用 ERP-NC 系统。Y 财务公司严格遵守中国银行业监督管理委员会印发的企业集团财务公司管理办法和企业集团财务公司风险监管指标考核暂行办法进行经营管理和风险控制。（四）水泥有限公司资金管理Y 集团水泥有限公司是由 Y 集团股份有限公司出资成立的全资子公司，成立于 2011 年。截止 2013 年底 Y 水泥有限公司下属 16 家成员企业，相当于一个小型集团公司。资产总额85 亿元，注册资本 30 多亿元，年产值 70 亿 Y 水泥有限公司主要产业以水泥为主，96上收入来自水泥产业。Y 水泥有限公司对资金的管控包括对公司自有资金的集中统一，贷款的集中统一等。Y 水泥有限公司成立后，将其合并的 12 家子公司的资金进行集中，由 Y 水泥有限公司统一管理。Y 水泥有限公司成立以前是由各公司根据需要向当地银行融资借款，成立后实行了资金管控平台，进行统一管理，即由 Y 水泥有限公司统一融资借款。2008 年，Y 水泥有限公司在总会计师的带领下开始建立一套适合自身发展的以财务管控为核心的 ERP 系统。2009 年，公司开始投入使用定制的用友 ERP-NC 系统，将其应用于资金管理和供应链等多方面，处于同行业领先地位。通过 ERP 系统，Y 水泥有限公司实现了资金的统一管理，统一调配，减少了重复贷款。也就是说其控股分公司的资金由 Y 水泥有限公司统一来管理，如果哪个分公司需要资金，就由水泥公司在内部进行调配，而不是去银行贷款，需要资金的企业支付一定的费用，这样就可以在这个小集团内部资金，通过这种方式使得资金在小集团内部流动起来，减少了各个分公司的重复贷款。NC 系统投入使用后，仅资金往来调用，就减少贷款 3 亿多元，节约了资金 1500 万元左右。与此同时，由于资金集中管理使得 Y 水泥有限公司也有了与银行谈判的资本，可以通过中长期贷款的比例多配制一些短期贷款，以此来降低利息。Y 水泥有限公司通过 ERP 构建商业智能系统，应用于财务分析、销售分析、成本分析等多个方面，使得 Y 水泥有限公司的战略决策更快，更科学。Y 企业集团四十多年的发展与变迁是我国国企发展历程的一个缩影，在计划经济时代起步，在改革开放中探索，在新世纪里谋发展求进步，不断提高综合实力和竞争力。我国国企的发展在结合自身实际，吸收西方企业管理经验的过程中，走了一条富有中国特色的道路，而对于企业发展有着至关重要影响的资金管理模式在时代的变迁与企业的进步中也在发生着变化。自 20 世纪 90 年代末国企三年改革以来，国有企业资金管理经历了三个阶段。第一阶段是以效率为导向，第二阶段强调流动性和盈利性，第三阶段在上一阶段的基础上又强调了安全性，目前国企资金管理处于第二阶段向第三阶段迈进的过程。Y 集团作为大型国有企业，在资金管理的几个阶段采用了何种资金管理模式呢？在资金管理模式的演变中遇到了哪些问题，又是如何解决的呢？目前 Y 集团又如何进行资金管理，取得了何种成效呢？Y 集团资金管理又有哪些方面亟待完善，未来将朝着何种方向发展呢？对于这些问题，我们将逐一进行探讨。二、Y 集团资金管理模式分析“资金管理”是集团生存发展必不可少的一环。由于行业特点和规模的不同，企业集团往往会选择不同的资金管理模式。如何做好资金管理，是目前集团发展过程中必须要面临的问题。对集团而言，选择合理的资金管理模式，对企业资金链循环以及企业价值的提升都有积极的作用（请参阅图 8）。（一） “三位一体”Y 集团资金管理模式1. 可选的资金管理模式企业集团财务控制分为集权、分权、统分结合三大模式（请参阅图 9）。其中，集权模式通过统收统支以及拨付备用金的方式进行。分权模式是借助财务公司运行的。统分结合的管理模式包括财务结算中心和内部银行两个模块。2. Y 集团的“三位一体”模式在国企脱困的政策号召下，为了加强对集团公司资金的管理， Y 集团于 1996 成立了财务公司。在集团发展过程中，为解决 Y 财务有限公司不能在外设立驻外办事机构的问题，财务公司于 1997 年成立资金结算中心。2001 年，集团公司经过多年的资金管理，形式逐渐好转，源于资金需求迫切、内部资金融通，资金结算中心从财务公司独立出来运作，成为 Y 集团公司的职能部门之一。自此，Y 集团形成兼有财务公司和结算中心，且与财务部并行的“三位一体”资金管理模式。（1） 选择“三位一体”的原因选择结算中心和财务公司并存的资金集中管理模式的重要原因在于该模式是 Y 集团现阶段最务实的做法。Y 集团选择这种“三位一体”模式进行资金集中管理的原因有行业性质、企业性质和政策考量三点。1) 行业性质Y 集团属于建筑工程行业。首先，对于 Y 集团这样点多、线长、分布广的大型企业而言，项目间资金水平不平衡是种常态。资金富裕的项目把大量资金闲置，造成资源浪费；而资金紧张的则必须依靠贷款维持经验，从而加重项目负担。因此，Y 集团需要设立结算中心和财务公司归集集团资金，加速集团内部资金周转循环，降低集团整体财务费用和资产负债率，提高集团资金使用效率。其次，Y 集团所在的行业性质决定了其对资金需求较大，单靠内部融资不足以解决集团资金需求，因此需要向银行等外部机构贷款；而设立财务公司，以企业集团整体名义向银行贷款，拥有成员单位不具有的议价能力优势，从而降低集团整体融资成本。最后，行业性质还决定 Y 集团需要资金结算中心协调一些非经济性因素（请参阅图 10）。下面，本文运用 PEST 模型对 Y 集团所处行业进行进一步分析（请参阅图 11）。政治因素政策方面，国企改革仍是贯穿建筑工程行业发展最重要的投资主题之一。国企改革渐行渐近，2014 年下半年将加速落地，长期利好建筑低估值蓝筹；建筑国企收入占比高，但盈利能力相对不足，改革释放业绩空间大；关注资产注入、效率提升、激励和转型等带来的建筑上市国企投资机会。经济因素首先，Y 集团的三大主要产业的行业经济特征表现在融资需求大。Y 集团的三大主业为建筑工程及相关工程技术研究勘察设计及服务、水电投资建设与经营、房地产开发经营。2011-2013 年国家能源局核准装机容量低于预期，2014-2015 年将会加快，带动主业成长。上下游产业链特别是水泥、民爆、房地产业务发展转变公司以建筑为主的单一业务结构，多元化业务结构助力公司发展。葛洲坝积极推进主营业务相关多元，从而彻底转变以建筑业务为主的传统经营方式，形成了以建筑业务，特别是水利水电建筑业务为核心，向上游的水泥和民爆、下游的投资和房地产延伸。从施工业务增长形势来看，在 2013 年经济增速大幅放缓的大背景下，新签合同依然保持良好增长趋势，为业绩持续增长提供保障，其中水利水电订单表现尤其抢眼（请结合参阅图 12 和图 13）。三大主业特别是水利水利合同数量的增长说明 Y 集团的融资需求大，合同数量保持稳定的增长率也说明了 Y 集团对所需资金的需求是可预测的。其次，Y 集团的三大主要产业的行业经济特征表现在项目时间长且一次投入。建筑工程类、水电和房地产业的项目生产周期一般较长，每个项目的时间跨度较大。而且项目在建设初期一次性投入资金，初期对资金的需求大，因此集团在资金管理方面需要关注项目投入资金的问题。再次，Y 集团的三大主要产业的行业经济特征还表现在资金回报稳定。三大产业的项目在完成后就能收回资金，因此资金回报随着项目的完结而完成。由于每个项目的在建周期不同，先完成的项目的资金回报能为后开始的项目提供资金，这样能有效地补充集团的资金流，提高 Y 集团资金管理效率。近年来，我国已经进入人口老龄化阶段，人口红利的消失导致人工成本大幅度上升（特别是高强度劳动）原有低成本优势不再发挥作用，承包商和施工商的利润空间逐渐被侵蚀，Y 集团的三大主要产业需重构竞争优势以应对转变。随着人口红利逐渐消失，投资增速逐渐下行。人口红利消失往往能够预见经济增速下行趋势。在人口红利的拐点处（抚养比开始上升），GDP 增速会出现下降。技术因素信息技术革命为我国经济结构调整带来新的变量，同样给 Y 集团三大主要产业的发展带来契机。随着管理系统不断升级，企业管理水平有望同国际接轨。发达国家在上世纪末就开始打造一套先进的管理系统。目前建筑企业与专业分包商、客户、供应商之间的搜寻、洽谈、交易、合作变得非常方便与高效，政府、行业组织能够全面掌握行业现状，并进行有效的调控、规范、引导。交易、信息成本大幅下降使得供应链更通畅，渠道更扁平。2）企业性质Y 集团属于国有企业。与靠自身发展过程中的历史积累和并购重组成长起来的企业集团相比，国有企业集团的产权不明晰、现代公司治理结构不健全，所有者缺位，企业管理理念和现代化水平不够。许多国有企业集团疏于对下属企业的监控、绩效考评和激励机制不能体现战略管理的要求，全面预算系统、财务信息系统、资金结算网络等均不健全。因此 Y 集团这样的国有企业需要通过建立结算中心和财务公司实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控，严格掌控集团整体资金流向。下面本文运用 SWOT 模型对 Y 集团进行进一步分析（请参阅图 14）。Y 集团发展的竞争优势体现在三个方面。第一，Y 集团主业水利水电施工发展态势良好；第二，上下游产业链特别是水泥、民爆、房地产业务发展转变公司以建筑为主的单一业务结构，多元化业务结构助力公司发展；第三，通过投资和布局以新能源、水处理、矿渣处理等为代表的新兴产业，为 Y 集团再次腾飞奠定坚实的基础。Y 集团竞争劣势在于受目前国内稳健货币政策影响，应收账款余额较大。外部机会体现在根据国家能源局 2014 年能源工作指导意见通知，2014 年计划新核准水电装机 2000 万千瓦，较 2013 年大幅增加。国际业务占比提升，业务拓展初见成效，也为 Y 集团的长远发展提供了机会。Y 企业集团的特点是跨地域、经营多元化,在非网络环境下,要实现信息资源的集中是几乎不可能的,集中管理也成为空中楼阁。信息技术的快速发展为企业集团进行资金集中管理提供了强大的技术支持,企业必须充分利用成熟的信息化工具和手段实现资金的高效运作和管理。以网络为代表的信息技术的迅猛发展,能够使信息打破空时的界限,为企业集团从根本上实现集中管理提供保障。Y 集团的外部威胁在于公司大力发展国际业务，国际政治局部不稳定性及经济增长的不确定性，国际汇率风险波动性，使国际业务面临潜在的风险。加之水电项目受国家政策影响较大，水电项目核准面临低于预期的风险。3) 政策考量结算中心和财务公司在内部资金结算、监控等方面功能一致。资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，它是一个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向，进行资金的统筹安排，合理调度；通过结算中心进行企业集团财力的集中，减少企业资金沉淀，降低银行贷款和贷款利息；减少并防范资金体外循环，加快资金周转。但是，结算中心缺乏健全有效的监控机制，也无法在外设立分支机构。财务公司是由中国人民银行批准的，具有独立法人资格的、其资金来源主要是吸收集团公司各下属子公司出资和部分金融机构参股的非银行金融机构。财务公司不能吸收社会公众的资金，不能对外开展存贷业务，财务公司主要功能是为本集团的资金管理和投融资服务。财务公司作为集团公司的子公司，不但能实现资金整合控制，还能承担集团的理财职能，通过在集团内部转账结算等方式加快资金周转，发挥货币市场同业拆借优势，为集团开辟不同的融资渠道，降低资金成本，实现资金运用效率的最大化。但是，财务公司是独立法人，但作为非银行金融机构，其归集的资金需交纳 14.5比例的存款准备金，且其利润需交企业所得税。Y集团这种”三位一体”的资金集中管理模式不仅减轻财务公司高额的存款准备金和所得税压力，而且可以享受正规机构成熟的市场管理和风险控制机制，规避二者政策约束，兼享二者政策优势。（2） Y 集团“三位一体”资金管理模式介绍Y 集团在发展过程中，为满足资金管理的需求同时规避政策限制，集团管理层在经过认真分析决策后，最终采用“三位一体”的资金集中管理模式，即财务部、资金结算中心和财务公司三者共同对集团资金进行集中管理（请参阅图 3）。财务部属于 Y 集团公司的行政职能部门，职责是对集团成员单位的筹融资进行统一管理，具体负责外部融资决策、预算，外汇账户的审批与设立等。资金结算中心也属于 Y 集团公司的不具备法人资格的职能部门，职责范围是资金的归集与利用，具体负责人民币账户的审批与设立，账户管理、清算、监督检查和资金集中划拨等。财务公司是 Y 集团公司的下属二级单位，职责是集团内部资金调剂，具体负责内部成员单位的资金归集与信贷。Y 集团成立集团资金管理委员会，其成员包含财务部、结算中心、财务公司等的高层管理人员。这一委员会对投融资进行集中管理，统一协调规划资金使用。1) 结算中心a组织体系Y 集团资金结算中心的组织体系主要由两级资金结算中心构成，包括 Y 集团公司资金结算中心和各二级单位资金结算中心。资金结算中心机构设置主要有三个处室（信息处、稽核处、管理处）和一个办事处（请参阅图 15）。b制度体系经过多年的资金管理实践，Y 集团资金结算管理制度体系相对完善，具体分为六类制度。综合类制度规定了资金结算中心的职能定位，对公司资金管理体系建设在一定程度上起到了宏观指导的作用。账户管理类制度规定了资金结算中心账户管理的职责、账户的范围、账户审批使用等内容，该办法的贯彻执行，对规范公司账户管理乃致资金管理，发挥了基础性的作用。资金集中、调剂及监管类制度对账户管理、资金集中管理、资金调剂、资金监控、资金信息及分析、资金结算管理、资金检查等内容进行了具体详细规定，为资金管理工作提供了更加明确具体的依据和指导。资金结算类制度明确了网银业务定义、申请与注销管理、内部控制管理、操作管理、计算机管理、监督检查及处理等内容。资金信息类制度对原资金信息报表格式进行了全面调整，并对如何填报提出了详细具体的要求。资金管理平台建设类制度对资金业务处理、账户管理、资金集中、银企直联等方面做出的具体规定。c 业务体系资金结算管理业务体系涵盖了账户管理、资金集中、资金结算、资金调剂、资金计划、资金信息、资金监控、资金管理平台等多个方面。针对资金集中，Y 集团提出“加强资金集中管理、盘活存量资产、降低资产负债率”的业务结构调整要求。Y 集团资金管理遵循“高度集中、高效运转、科学预算、严密监控”十六字原则。具体来说，就是资金所有权不变，资金审批权不变，不影响成员单位的正常经营活动，按利益原则协调内部资金往来（请参阅图 16）。对于资金管理系统已覆盖的单位，应在系统中严格设定各个账户的资金归集策略，每周定时通过资金管理系统进行资金归集；资金管理系统未覆盖的单位，应设定各个账户留存资金的最高限额，每周通过手工方式进行归集。也就是说，Y 集团公司资金集中管理的方式主要有两种，一是手工归集，二是资金管理系统自动归集。目前，资金管理系统二期推广工作正在各单位有序推进，手工归集将逐步减少，通过资金管理系统进行的自动归集将逐步增多，资金集中管理的针对性、有效性将大大提高。Y 集团公司赋予资金结算中心资金监控的职能。Y 集团公司资金结算中心对各单位资金运行进行监控，各二级资金结算中心对所属子分公司、项目部的资金运行进行监控。首先是在资金支付过程中监控。公司资金结算中心及其办事处在各单位通过在中心开立的内部账户对外支付时，会对资金支付的用途及其规范性进行一般性审核。各二级资金结算在资金支付过程中，对支付事项的合理、合规、合法性进行审核，对支付手续的完备性进行检查。公司资金结算中心对各二级资金结算中心监控职能的履行情况不定期进行检查。其次是通过资金管理系统监控。资金管理系统加入了库存现金管理功能，要求各单位导入现金日记账，以便上级单位和主管人员通过系统平台对相关单位现金提取、使用、库存情况进行查询、监控；同时，通过资金管理系统银企直联功能，可以随时在线下载、查询所属单位纳入银企直联账户的收支、结存情况，发挥资金监控职能；此外，资金管理系统还容纳了上线单位大量的其他资金信息，通过资金管理系统可以对这些资金信息进行全面监控。再次是资金检查。公司资金结算中心每年初都安排计划，开展对一定比例二级单位资金管理的实地检查工作。检查内容包括二级资金结算中心运行、账户管理、资金集中、资金信息等情况，还包括各单位资金开支的合规性。最后是编制资金监管周报。2003 年以来，公司资金结算中心为进一步发挥资金监控职能，有效掌握各单位大额资金信息，开创性地建立了资金监管周报制度资金监管周报主要收集各单位每周大额资金收入、大额现金开支、大额生产性和非生产性支付等信息，通过对相关信息的分析，对可疑资金开支事项进行进一步的跟踪了解，发挥资金监控职能（请参阅图 17）。2) 财务公司Y 集团财务有限公司对归集的资金进行统一存放与管理。Y 财务公司现阶段主要是为内部成员单位提供信贷、投资、资金等传统业务服务（请参阅图 18）。Y 财务公司核心职能是信贷，60以上的业务是为内部成员公司提供贷款。财务公司作为独立法人，具有更强的金融运作功能。Y 财务公司提供的投资和资金业务占到全部业务的 35。当市场环境较好、适合投资时，Y 财务公司通过加大对光大银行等金融机构的股权投资和对有价证券的投资两种方式，抓住市场机会，提高集团闲置资金的收益率。而当市场不景气时，Y 财务公司减少投资业务、增加资金业务，通过同业存放拆借、国债回购交易等稳妥手段，在保证成员单位结算需要的同时维持 3的资金收益率。鉴于财务公司的类金融机构特性，财务公司还可通过金融机构进行资金运作，进行资金集中管理，实现资金效益最大化。具体来说，Y 财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本币资金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，降低集团外部融资规模（请参阅图 19）。Y 财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，实现了集团“一个账户”即财务公司账户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，实现了集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。Y 财务公司通过“一个账户”和“收支两条”的资金管控模式归集企业集团资金，并存放于财务公司构建的资金池中。Y 财务公司通常情况下能够归集整个集团 60至 70的资金。资金结算中心从各成员单位归集资金，每期结算中心归集到财务公司的具体数额不定。一般而言，资金结算中心将所归集资金的 10用于结算中心内部管理，剩余 90将归集至财务公司。财务部负责外部融资，一般来说财务部将对外融资的 80归集至财务公司，剩余 20存入外部银行（请参见图 20）。Y 财务公司资金池中的资金由权益类资金和负债类资金构成。权益类资金占比 30，包括股东投入资本和留存收益，但通常 Y 财务公司当期实现的收益全部于次年分红给股东。负债类资金占比 70，由成员单位存款、同业拆入资金、临时性的自发性负债和向外临时性拆入资金等（请参见图 21）。Y 财务公司通过“一个账户”和“收支两条线”吸收成员单位资金，将资金归集到财务公司的资金池，并对资金池中的资金进行集中管理，以达到优化配置集团资金资源，降低集团外部融资和财务费用，提高企业核心竞争力等目的。为了提高成员单位资金归集率，Y 财务公司给予成员单位的存款利率高于外部银行存款利率。为了吸引成员单位从财务公司贷款，Y 财务公司提供比同期市场利率低 5至 10的内部贷款利率。通过高存款利率和低贷款利率，财务公司有效吸引成员单位来办理存贷款业务，从而归集大量集团资金。通过资金池统一调配集团资金的流量、存量和增量，财务公司激活集团内部闲置资金，有效调剂资金余缺，减少外源性贷款，从而降低集团财务费用，提高集团资金使用效率。此外，Y 财务公司还对资金池中的资金进行投资和资金等业务，通过金融手段提高集团闲散资金的收益率，在保证成员单位结算需要的同时维持 3的资金收益率，充分发挥了财务公司作为内部金融机构的优势。3. Y 集团资金集中管理模式总结Y 集团采用财务部、资金结算中心和财务公司三者共同对集团资金进行集中管理的“三位一体”的资金集中管理模式。目标是打造公司高水平的资金管理平台；大力清收应收账款，有效降低各类存货，妥善解决“存贷双高”的问题；加强国际国内账户管理，加强大额资金监控，确保资金安全合理流动；要尽量盘活存量资产和存量资金，加强资金管理，扩大调剂资金规模，不断提高资本运作和资金运作的能力和技巧。Y 集团采用“收支两条线”对企业集团资金的归集和划拨进行集中管理。财务部从外部融资的 80资金归集至财务公司的“一个账户”中，即进入集团资金池。各成员单位通过资金结算中心归集的 90资金最终归集至财务公司的资金池中。资金结算中心具有账户管理、资金集中、资金调剂、资金监控等职能，其中资金集中是根据下属子公司的 ERP 环境通过手工归集或自动归集实现的。财务公司统一负责资金的划拨。资金池中 65以上的资金用于为成员单位提供内部贷款，剩余资金进行投资、资金等对外业务（请参阅图 22）。通过”三位一体”的资金管理模式，Y 集团形成了功能较为简单的内部资本市场。内部资本市场在信息的真实性、及时性、准确性等方面均占有优势，对市场环境的适应性比较强。在内部资本市场中，企业能更迅速地转移、配置资源，通过削减对某些业务的资金配置，将其重新分配到更有前途的业务中。此外，内部资本市场有利于企业规避法规限制及实现合理避税。因此，Y 集团形成内部资本市场，强化了内部资源配置，减少了外部融资约束，实现集团整体利益最大化。（二）ERP 系统：资金管理运行保障资金管理有助于企业集团实现资源的优化配置，保障低成本的发展战略。ERP 系统对企业实现信息化集成和信息化管理有着至关重要的作用（请参阅图 23），是企业集团资金管理运行的有效保障。 ERP 系统实现了企业集团物流、资金流和信息流三流合一，有助于提高企业资金管理效率。 在集团内部，ERP 系统提高了资金集中与调配的效率，加速了资金周转管理，从而使集团资金管理更有效率。 ERP 系统可以有效监控资金管理过程中的风险。 ERP 系统有助于企业集团做出符合行业特点和目前发展阶段的决策，使得资金管理在提升企业价值方面更高效。集团的战略决策关系到集团内部企业与外部企业间的经济活动，与企业的外部投融资行为、购买行为以及销售行为均有密切联系。ERP 系统实现了企业信息化集成与管理从而使集团做出更合理的决策。资金管理在企业内部的实现依赖于信息系统 ERP 来完成，ERP 作为企业内部的信息平台，是实现“三流合一”的载体，通过 ERP 中的资金管理模块管理企业内部资金收支与调拨，提高了资金管理效率，并能监控和防范资金管理过程中的风险。1. Y 集团在资金集中管理过程中的问题Y 企业集团作为一家大型国有企业，具有发展快、规模大、机构层次多等特点。企业发展越快、规模越大，管理中出现的问题也日益表现突出。Y 企业多元化、国际化的发展战略在快速发展中，如何能够借助先进的科学技术，利用先进的信息化管理软件来提高企业的运作效率已经成为当务之急。在缺乏 ERP 系统的条件下，集团总部在资金管理方面面临着诸多的问题（请参阅图24）。主要涉及资金的预算、监管、在集团内部之间的流动等多方面。合理的 ERP 系统可以提高集团内部资金的运行效率，缩短资金的在途时间，提高资金的周转率。并且在资金监管方面也可以起到十分重要的作用。在缺乏技术手段的情况下，企业只能依靠票据等凭证对资金进行监管，且在资金的流动方面，可能由于缺乏高效的沟通机制造成资金延迟到账等情况，造成经济等多方面的损失。Y 企业集团的特点是跨地域、经营多元化, 这表明 Y 集团在资金管理过程中也存在上述问题。在非网络环境下，要实现信息资源的集中是几乎不可能的, 集中管理也成为空中楼阁。信息技术的快速发展为企业集团进行资金集中管理提供了强大的技术支持，企业必须充分利用成熟的信息化工具和手段实现资金的高效运作和管理。以网络为代表的信息技术的迅猛发展，能够使信息打破空时的界限，为企业集团从根本上实现集中管理提供保障。在 ERP 的环境下，集团能够通过建立内外部账户的管理体系，实行现金集合库的账户管理模式协助集中资金。充分利用银企对接、网上银行来提高效率解决资金在途的问题。同时充分利用银企对接、网上银行透明化管理控制风险，解决集团资金管理过程中面临的多方面问题（请参阅表 1）。2. Y 集团水泥有限公司 ERP-NC 系统的建设Y 集团水泥有限公司作为集团内部较早使用 ERP 系统对企业资金进行集中管理的子公司，其 ERP 系统的建设与使用经验对集团内部其他成员企业具有参考价值和指导意义。本文将就 Y 集团水泥有限公司作出 ERP 建设的具体说明，并以此挖掘分析 ERP 在集团资金管理中起到的重要作用。Y 水泥有限公司于 2009 年开始使用用友 ERP-NC 系统。主要包括八个模块（请参阅表 2）：Y 集团水泥有限公司采用了资金结算中心模式对自身及控股子公司的资金进行归集和划分，采用高度集中的管理模式对其下属的 16 家子公司进行资金集中管理，具体通过收支两条线的模式对资金进行收拨。其各控股子公司的现金收入都必须转账存入到 Y 水泥公司的结算中心的银行账户中。对于各成员单位业务所需要的货币资金进行统一拨付，并监控货币资金的使用方向。由 Y 水泥有限公司统一对外筹资，确保整个公司及控股子公司的资金需要。各成员单位之间的往来结算也通过结算中心办理，计算各成员单位在结算中心的现金流入净额和相应的利息成本或利息收入。同时也通过结算中心核定各成员单位日常留用的现金余额。在高度集中的资金管理模式下，如何减少资金在途，以及准确预测成员单位所需资金显得尤为重要。ERP-NC 系统的八个模块可以有效解决上述问题。在 ERP 环境下，集团可以通过网银接口减少资金在途；资金预测模块可以较为准确的预测成员单位所需资金，在有限范围内提高资金的使用效率。如果 ERP 系统建设不全面，很难在高度集中的方式下提高资金的使用效率。除了能在内部有效调配资金，节省财务费用，Y 集团水泥有限公司通过 ERP 构建商业智能系统，应用于财务分析、销售分析、成本分析等多个方面，使得 Y 集团水泥有限公司的战略决策更快，更科学。Y 集团水泥有限公司如何利用 ERP-NC 系统提高资金管理效率（请参阅表 3）。3.ERP为集团资金链运行提供有力保障和基础平台除了满足资金结算等基本需求，ERP 系统在资金管理中的集中监控作用突出（请参阅图 25）。Y 集团的资金管理采用集权与分权相结合的模式，这要求集团能掌握各个成员单位的资金动向。通过