管理信息系统第二版张金隆案例分析及答案

案例 1： A 航空公司剩余客票销售系统的开发1、剩余客票销售系统是如何立项的？由于 A 航剩余机票居高不下，运力浪费严重，希望通过信息技术提供一种面向休闲客人的客票销售方式，更好地需要解决剩余客票问题。为了区分商务客人和休闲客人，A 航空公司 B 分公司市场部的想法是旅客订票时只允许旅客指定欲购机票的一个时间段，不能指定具体日期和航班。旅客订票时看到的机票信息也是某一个时间段某个航线的折扣票信息。航线经理负责决定各航线的剩余客票的折扣和张数，计算机系统将旅客的订票申请和航线的剩余客票做匹配，如果匹配成功，询问旅客是否愿意按照匹配的日期和航班出行。旅客愿意就出票，旅客不愿意就将机票放入剩余客票库里继续参加匹配。在与开发单位沟通和开发单位对用户需求做了初步调查分析之后，双方感觉该想法可以用计算机系统实现，并且应该尽快开发。2、采用原型法开发剩余客票销售系统有什么好处？1）增进用户与开发人员之间的沟通传统的开发方法中，客户主要靠阅读大量的文件了解系统，然后向系统分析员表达他们对系统需求的意见。原型法展示给用户的是可以实际运行的原型系统，用户“看得见，摸得着“ ，可以很清楚地把他们的意见告诉给系统分析员。2）用户在系统开发过程中起主导作用结构化方法强调了面向用户的观点，但用户参与较多的是系统分析阶段。而采用原型法进行系统开发，用户在整个开发过程中起主导作用，随时提供现场的第一手资料，帮助开发者认识用户的真正需求。3）辨认动态的用户需求我们知道，系统分析的困难之一是用户与开发者之间的沟通，尤其对一些动态需求，不容易用语言文字来描述。可以实际运行的系统原型有助于开发者发掘和验证这类不易用一般语言来规范交谈的动态需求。4）启迪衍生式的用户需求在系统投人运行之前，有些功能用户也无法预先知道。复印机刚发明时，人们曾认为其功能只是代替复写纸，在使用实践中才认识到远非如此，复印机才得以有今天这么广泛的应用。信息系统也有类似情况。衍生式的需求是指当系统投入运行之后，用户有了使用经验而提出的需要。在整个开发过程中，原型系统可以启发用户的这些衍生的新需求，并把这些需求告诉开发者。决策支持系统就常有这类需求，适合用原型法进行开发。5）缩短开发周期，降低开发风险原型法以用户为主导，更有效地辨认用户需求，不仅使系统分析的时间大为缩短，而且减少了开发人员对用户需求的误解，从而降低了系统开发的风险。3、剩余客票销售系统的概要设计是如何进行的？在充分进行了用户需求调查的基础上，通过与用户充分沟通，用 Frontpage 开发了一个系统原型，给用户演示，项目组多次开会研究，确定了系统的功能、接口、数据库管理系统、和用户界面等。4、剩余客票销售系统的开发过程存在哪些问题？1）项目组对航空领域的专业知识不熟悉，花了很多时间去了解航空的基本知识，但还是出了一点问题：如题头飞机是麦道而用户单位没有麦道飞机。2）用户单位对于剩余客票销售的新流程还缺乏认识，所以系统边开发，边再造流程。比如机票匹配准则就是后来在系统分析阶段才确定的。3）系统最终被放弃，是由于项目组在系统设计过程中没有考虑的顾客重复购票的可能性，导致系统出现了漏洞，造成顾客实际上可以选择他需要的航班出行，违背了面向休闲客人的出发点。案例三三环车身公司管理创新与信息系统开发二、案例点评通过案例，我们了解了三环车身公司是如何选择管理信息系统并进行实施的过程，在上述过程中，引入了具有丰富实践经验的第三方（华中科技大学管理学院管理信息研究所）作为顾问和监理，有效地保证了软件选型和实施的成功。从这个案例中我们可以得到如下的一些启示：1）管理信息系统的实施成功需要相应的管理改革支持，需要企业首先进行企业管理组织、管理制度和流程的相关变革，提升了管理水平，这是 ERP 软件能成功实施的先决条件。2）管理信息系统的选型需要企业实地考察并多方比较，根据企业的实际情况，确定选型的一些标准。同时，提供企业的一些典型流程和数据，让各个软件供应商现场运行，根据软件的实际运行效果决定每个软件的优缺点。3）选择具有丰富实践经验的第三方作为软件选型和实施顾问，并在实施过程中引入项目管理过程中的监理机制，让第三方作为监理顾问全程监理实施过程。三、案例思考1、三环车身实现企业信息化的背景是什么？2、结合自己的体会，谈谈三环车身公司管理信息系统建设取得成功的主要经验是什么？3、该案例能给我们带来什么启示？四、案例回答1、三环车身实现企业信息化的背景是什么？1三环车身的工业化已经初具规模，近几年的发展速度很快，作为一个成长型企业，将速度视为企业的生命，公司致力于推动企业快速发展。2三环车身具有危机意识，与发展速度快同时存在的是利润率低下。3公司管理层的多次考察，发现信息化建设趋势不可逆转，加速信息化建设已成为优势企业共同的选择。4三环车身实现企业信息化之前面临的状况是：企业的高成长性和管理能力的滞后性并存，企业生产和效益管理与落后的粗放的管理方法相矛盾。为了有效的克服管理粗放、方法落后、管理成本高昂、资源浪费严重和经营效益流失等问题和弊端，三环毅然决定走信息化建设之路。2、结合自己的体会，谈谈三环车身公司管理信息系统建设取得成功的主要经验是什么？1三环车身信息化建设投入持久，信息化建设配套设施建设耗资巨大，但在意识到存在信息孤岛现象制约领导决策后迅速转换思路。 2在有效结合公司实际与国内其它企业信息化经验的基础上，寻求专业力量帮助取得企业信息化成功。在了解到国内相当多的企业管理信息系统不成功的经验和教训以及公司的系统开发实力有限和信息化基础薄弱，王总决定找一个咨询公司或科研院所进行管理咨询和信息系统规划。而华中科技大学管理学院管理信息研究所正好拥有丰富的实践经验。3公司管理层在实施信息化过程中一直认真听取专业建议并付诸实践，在合作伙伴选择上经历复杂的调研，并始终坚持，保证了信息化过程的一致性。4以管理变革为基础，同时做好三环车身管理信息系统的长远规划，将管理系统的改革与创新和信息系统的设计相结合。5公司人员的配合至关重要。华中科技大学管理学院历时 4 个月时间，在公司的各个车间、部门人员的密切配合下，在广泛调研和系统分析的基础上，采取理论与实际相结合、宏观与微观相结合的集成研究方法，系统深入地研究了湖北三环车身系统有限公司管理改革与创新问题。6在软件系统的实施过程中，三环车身一直将华中科技大学管理学院管理信息研究所作为紧密的合作伙伴，将项目管理中的项目监理机制引入软件的实施过程中，随时向三环车身汇报项目的进展情况，取得了良好的效果。3、该案例能给我们带来什么启示？1管理信息系统的实施成功需要相应的管理改革支持，需要企业首先进行企业管理组织、管理制度和流程的相关变革，提升了管理水平，这是 ERP 软件能成功实施的先决条件。2管理信息系统的选型需要企业实地考察并多方比较，根据企业的实际情况，确定选型的一些标准。同时，提供企业的一些典型流程和数据，让各个软件供应商现场运行，根据软件的实际运行效果决定每个软件的优缺点。3选择具有丰富实践经验的第三方作为软件选型和实施顾问，并在实施过程中引入项目管理过程中的监理机制，让第三方作为监理顾问全程监理实施过程。点评：三环车身信息化关键成功因素一、信息化工程是“一把手“工程2002 年 4 月，公司成立了以总经理为组长、副总经理为成员的信息化推进委员会。2003 年，公司把信息化工程列为“三大战役“之一，实施工作纳入年度重点考核内容。王总在年初职代会上的讲话中指出：“2003 年，公司正式启动信息化工程项目，这是一项系统工程，也是一项伟大的工程。我们的信息化工程将采取分步实施的办法推进。计划用三年时间基本完成公司的信息化系统工程。信息化建设既有很高的成本，同时也有很大的风险。我们之所以把它当作一次重要战役来对待，其风险程度和建成后的作用与意义，足以影响公司的兴衰成败，关系到公司生死存亡的大局。我们一旦决定启动这一工程，我们只有一个选择，只能争取一个结果，那就是只许成功，不能失败。公司各位领导、各个部门、各车间的负责同志，在这样一个大局面前，必须精诚合作、通力配合，加强学习培训，最大限度提供支持和服务，圆满完成系统建设任务“。王总的讲话体现了公司领导对信息化项目建设的高度重视，有效的推进了信息化建设的进程。二、尊重科学，尊重专家，注重调研从 2002 年 5 月开始三环车身几位副总带队陆续对国内八家知名软件公司及其典型客户进行五次考察，并诚邀华中科技大学管理学院为企业做战略咨询和信息化规划。2002 年 12 月，专家及相关领导部门对公司“管理系统设计与管理信息系统规划方案 “进行评审并通过。2003 年 1 月，管理信息系统招标。招标完成后进行软件测试和数据试跑。之后，三环车身与金蝶公司经过两个多月的相互调研，最终与金蝶公司达成合作协议。在整个过程中，得到了专家及相关领导部门的大力支持。三、团结合作、团队的建设是项目实施的保障在整个信息化实施的过程中不论是计划的制定、流程的整理等诸多方面都是在双方共同努力下完成的，通过双方的合作，金蝶软件公司为三环车身组织了一支团结高效的实施队伍，起到了对项目的控制与推进的关键作用。信息化项目的实施是的一长期的过程，仅仅依靠软件公司来实施是不能实现的。企业作为信息化实施的的主体，需要培养一支自身的团队来保证整个项目的延续性。在组建项目实施小组时，我们就注重了懂企业经营管理、懂计算机技术的人员的组合，通过实施部分人员已经能充分了解软件系统，并可结合企业的实际情况灵活运用其功能。案例五 WN 石化公司的 ERP 系统1. 中石化 ERP 选用 SAP 的 R/3 系统，其选型的依据是什么？中石化 ERP 选型主要是根据供应商、当前大型企业主要使用的 ERP 产品、产品功能及价格比较等几个维度进行参考。1) 从 ERP 系统状况来看，中国 ERP 市场竞争非常激烈，高端市场有SAP、 Oracle，中低端市场有金蝶、用友、浪潮、新中大等一大批国内优秀的软件企业。SAP ERP 整个系统经过了二十余年的研究开发，它是由 IBM 公司的几个员工在应用系统研究发展的基础上建立的。目前它主要从事 ERP 软件的研究开发，目前是世界上第一流的 ERP 软件厂商，研究开发人力投资现有20000 余人，世界上前 500 强企业都在使用它，它运用了世界上所有的管理思想，形成了上万种管理流程，目前，只要有新的管理思想出现，便会有 SAP ERP 的管理系统。2) IT 技术应用方面， SAP ERP 具有真正的三层架构，集中服务器架构，具有相当的可扩充性；支持多种数据库环境，不受数据库限制；同时支持多国语言( 包括中文简繁体) 很好；具有与各软件的整合能力；完全结合 IT 技术的发展；可通过 INTERNET 连接；外挂其他系统的能力强；版本更新功能速度快；配合公司发展策略的能力与公司的商业环境改变能力强；具有相应模块功能开发工具；具有高科技技术解决方案；有主管决策支持系统。3) 系统整体性方面，SAP ERP 各大模块间有完全的整合性，即原始数据一个地方录入，其他地方共享；如仓库有一笔材料入库，财务系统就有一笔应收帐，系统自动完成；各模块有良好的安全性保密性，不会随便透露相应数据信息，不会因掉电而损失数据，数据不会被外界窃取；处理数据在一个地方有发生，相关其他地方会即时变更；具有先进的数据交换工具，与其它现有系统有完整的整合性；可整合 NOTES 执行工作流的数据功能；详细且严谨的数据追踪功能，即一个数据被查到，其他相关的数据也能被追查。4) 软件实施方面，SAP 在中国现在有很多较好的合作伙伴，在实施过程中各合作伙伴需组织专业的顾问团队，负责对每个模块的业务蓝图绘制，分步骤有计划地实施。具有完整的专案实施方法及成功的案例，具有上线前完整的模拟测试前置工作，专案导入后有完善的系统检测预警，合理的专案专入时间与导入成本，SAP 实施基本上是一个模块一个人长期实施，保证了实施的完整性与成熟度。5) 技术支持与售后服务方面，SAP 公司所有顾问团队素质较好，对团队的要求很高，并对 ERP 系统理解能力要非常强，并对产品的支持能力要强，而且具有一批非常有素质的顾问支持队伍。6) 公司运营状况方面，SAP 市场占有率非常高(包括中国 )，世界 500 强 80%在使用 SAP，在中国，前 500 强企业 70%也在使用 SAP 系统。成功的案例在所有 ERP 系统成功案例中占有 70%的份额。全公司 ERP 营业收入在世界排第一位，研究费用在 12 亿美元。并且每年随营业收入的递增而递增。分支机构在不断增加，教育培训在不断加强。中石化选择 SAP，就是看中他们对行业研究的细致入微和全球化的协同化商务解决方案，财富 500 强中 80%以上的企业都正在从 SAP 的管理方案中获益李恕中对软件实施充满信心：“国外的石油勘探开采企业已经有数十年近百年的全球勘探开发经验他们能用，我们也能用!”2. 如何看待中石化 ERP 实施的多个阶段？中国石化作为一家大型能源化工国有公司，一贯注重信息化工作，经过多年建设，取得了显著成果中国石化信息化发展大致经历了 3 个典型阶段2000 年前，中国石化信息化以企业分散建设为主该阶段以生产操作层面分布式控制系统(DCS)的应用和经营管理层面管理信息系统(MIS) 的建设为阶段性标志，同时网络已经初步实现统一建设，并形成了一定规模在生产操作层面，主要炼化装置基本安装了 DCS 系统，提高了炼化生产的效率和安全系数 在经营管理层面，所属企业大多开发了财务销售供应人事等 MIS 系统，针对相关业务信息进行收集传递存贮加工维护和使用在此阶段，信息化建设以企业自主建设为主，信息化在提高企业生产经营管理水平方面发挥了明显作用，但缺乏统一规划系统集成和整体信息化优势2000 年至 2007 年，中国石化信息化进入统一规划统一建设阶段2000 年，中国石化股份公司正式成立，拉开了中国石化信息化大规模建设的序幕在此阶段，中国石化信息化建设按照“统一规划统一标准统一投资统一建设统一管理”原则“与加强企业管理提高管理水平紧密结合，与提升技术水平增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场提高经济效益紧密结合”理念， “边建边用以建为主” ，ERP 系统建设蓬勃开展，实现了股份公司企业层面的全面推广，建立了生产营运供应链电子商务加油(IC)卡等支撑生产经营管理主要业务的信息系统，进一步完善提升了中国石化统一网络系统，加强了信息安全和信息化管理，为优化产销强化管理企业改革科学决策提供了有力的支持2001 年 8 月，中国石化 ERP 项目建设首批四家企业（镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油）试点正式启动。选用德国 SAP 公司的软件MySAP.Com 作为中国石化 ERP 建设统一平台，系统共分为 6 个功能模块：财务会计（FI） 、成本控制（CO） 、销售分销（SD） 、物料管理（MM） 、工厂维护（PM ） 、生产计划（PP） 。为加强对 ERP 试点工作的领导，中国石化股份有限公司总部成立了 ERP 项目指导委员会、ERP 项目领导小组和 ERP 项目管理组，负责指导和组织 ERP 项目的建设。经过一年多的奋斗，试点企业于 2002年 10 月至 12 月期间先后成功上线运行。在首批 ERP 试点取得阶段性成果的基础上，2003 年确定第二批 7 家企业作为扩大试点和推广单位。第二批 ERP 项目建设主要借鉴首批试点的经验，重视标准化和推广模板的制定工作，并针对炼化企业生产计划（PP）功能模块、油田企业项目管理（PS）功能模块等难点进行技术攻关，同时进行了服务器集中设置的尝试，为更大范围的服务器集中积累经验。经过 2003 年 ERP 扩大试点和推广，中石化 ERP 基本涉及到了上中下游的各类型企业，11 家企业的ERP 系统已全面进入单轨稳定运行。2004 年，先后有 16 家企业启动了 ERP 建设，12 家年底成功上线。2005 年，中石化已有 48 家企业完成了 ERP 上线运行。2006 年，又有 17 家企业进行 ERP 的推广建设工作，但建设模式从前期的以企业为主，转向由上至下建设的集中模式。根据这一模式的要求，选择 9 家企业进行 ERP 集中架构试点，即服务器集中试点，在总部集中进行模板标准化和详细设计，第二阶段在企业现场实施。在试点成功的基础上 2007 年到 2008年之间供完成了 7 加企业服务器集中模式的推广。截止 2008 年底，除个别企业外，中石化已基本实现了 ERP 系统的实施上线工作。2008 年以后，中国石化信息化进入整合集成深化应用阶段以 2008 年召开的“EPR 深化应用大会”为重要标志，信息化工作重心从建设转向应用在“建用结合以用为主”的工作方针指引下，以达标为主要内容的企业 ERP 深化应用工作全面展开，总部生产营运指挥数据仓库等系统建成投用，企业层面信息化建设稳步推进，通过加强信息系统的集中集成，进一步提高信息化资产的利用效率，使信息化建设从服务走向创新，为中国石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司奠定坚实的信息化基础综上所述，中国石化 ERP 系统的实施经历了 7 年多时间，ERP 系统最初的建设模式是按照事业部为主题以分散的方式进行实施，不同事业部中各分散企业的 ERP 系统均相对独立。在 2006 年中国石化对所有的剩余企业按照事业部方式进行 ERP 系统的集中建设，集中的 ERP 系统统一部署在中国石化集团总部。从目前中国石化 ERP 系统的现状来看，其部署方式为分散和集中共存的混合模式。3. WN 石化公司的 ERP 实施方法，其主要的特点是什么？反应了信息系统实施中的哪些思想和原则？WN 石化公司的 ERP 实施方法，采用的是 SAP 公司总结的“ASAP 快速实施方法论”以 ASAP 路线图为参考，综合“ASAP 快速实施方法论”和“应用系统实施方法论（AIM）体系”的实施阶段划分方式，依照石油石化行业实施特色，对实施阶段进行进一步调整。将原有 ASAP 路线图中“项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持”五个实施步骤调整为三个大的实施阶段，在每个实施阶段再细分具体的实施过程，同时确定每一个过程的主要工作内容。同时从“Target 实施方法论 ”中，吸取其结果导向的先进实施经验，为项目设立正式的里程碑和阶段性 CSF，即明确各实施阶段需要取得的实施成果及需要提交的交付物，明确各阶段的关键成功因素，明确各实施过程需要提交的文档，以保证 ERP 项目实施的可持续良性开展。在 ERP 项目实施过程中运用 PJM 实施方法论及实施工具，可以提高工作效率及项目实施质量。整体项目管理方法（PJM）的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手