大亚集团战略规划及集团管理模式项目建议书

大亚集团战略规划及集团管理模式项目建议书实现主业成功转型，将大亚建设成为世界级卓越的企业集团2003年7月25日此项目建议书供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。大亚集团战略规划及集团管理模式项目建议书在阅读本项目建议书之前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书内容宜严格保密。大亚集团同意不向公司相关责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓管理顾问公司（以下简称远卓公司）提供的与此项目相关的资料。在大亚集团和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，大亚集团不宜向任何第三方透露建议书中的有关内容。如果双方未能达成合作协议，远卓公司有权取回该建议书的电子文档和拷贝文档等。知识产权条款本次项目建议书的说明2003年7月18日，远卓公司合伙人、总裁李放先生和合伙人、上海公司总经理陈持平先生受大亚集团的邀请，就大亚集团所关注的议题与董事长陈兴康先生、执行总裁陈建华女士、资深战略顾问李虹先生以及大亚集团其他领导进行了沟通通过沟通，远卓初步了解了大亚集团烟草包装印刷业的现状、整合国内木业的思路和强势进入信息产业的决心，以及以信息产业为导向的集团2020年的远景目标同时，远卓也清晰地了解到大亚集团对配合第三次创业的管理变革的迫切需求，以及在上一次与外部咨询机构合作过程中所遇到的问题因此，远卓希望本次咨询项目真正以大亚集团的最终执行为宗旨，建立双方联合项目团队，基于“内外结合、上下结合”的原则，最大限度地确保方案的可操作性项目任务的理解解决方案介绍项目内容展开及时间计划项目组织与报价参与项目的人员背景介绍远卓公司相关项目经验成果举例附件相关案例分析举例长江集团、TCL、中关村科技项目建议书包括以下6个部分和附件经过二十多年的经营，大亚集团逐渐发展成为拥有数十家子公司，总资产达数十亿的国内著名企业集团，成为中国目前最大的新型包装材料生产企业之一19875成立丹阳铝箔厂19913成立丹阳铝箔总厂（19931999）成立包装、印务等子公司成立大亚股份丹阳吕业分公司从民营企业变为国有企业，向财政局融资大亚股份上市收购圣象实业（深圳）有限公司，成立大亚木业集团成立上海大亚科技有限公司等，进军信息产业上市融资，收购兼并，进一步扩大公司经营规模（19871992）（20002003）取得新型包装材料行业领先向木业进军并在信息产业布局时间企业规模大亚集团提出了到2020年实现销售收入100亿美元，成为世界级卓越的企业集团的远景目标并开始着手进行“第三次创业”烟草包装业领头羊向木业进军向信息业布局世界级卓越企业集团大亚集团做出了进行产业结构调整的重大决策，即在稳定现有产业的基础上，整合提升新的过渡产业，最终全面进入信息产业结构调整结构调整大亚集团提出了4个中心、5个XX和6个转变高附加值的品牌强大的核心主业优秀的管理团队清晰的业绩理念规范的管控系统高超的资本运作能力全方位的国际化独特的创新机制和能力“第三次创业”大亚集团要实现2020年100亿美元销售收入的战略目标，需保持持续的高速增长（17年间年均复合增长率达20）CAGR2030亿元83020022020年36/示意/说明2002年大亚销售收入为30亿；按1美元83人民币计算，大亚2020年远景目标为830亿元，年均复合增长率为202003大亚集团希望通过“第三次创业”成为世界级的卓越企业集团，高管层必须清醒认识到必要的前提条件和使本次咨询项目成功的保证与咨询公司的相互信任是成功合作的基础高管层的积极推动和注意力/时间投入提供真实、准确、详尽的内部数据和资料联合工作小组，保证信息的充分共享和技能的传授制定分步骤实施计划和过渡方案充分讨论实施中可能存在的问题，制定相应的对策在实施过程中充分应用培训/研讨/沟通收手段应形成一套大亚集团特有的价值观和领导风格应具有“无边界”的理念，形成开放的资源平台（人才、资本等）应对变革成本有一定的心里准备和相应的承受力前提条件本次咨询项目成功保证从信息产业市场规模和成功企业案例来看信息产业能够支撑大亚的可持续发展的目标资料来源中国电子信息百强企业网计算机、打印机、手机239亿355亿联想控股有限公司彩色电视机、手机、计算机、电话机152亿320亿TCL集团股份有限公司手机、移动通信基站、配线分线设备、电话机、智能卡109亿602亿中国普天信息产业集团公司彩色电视机、手机、电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机273亿710亿海尔集团公司主要产品销售利润销售收入单位名称百强销售收入总和5720亿从电子信息百强企业2002年的销售收入来看，电子信息产业市场容量巨大，销售利润率高2003年第十七届电子信息百强企业排名信息业市场容量巨大TCL从1990年到2002年复合年均增长率达到55，销售收入已从1990年的16亿发展到2002年的320亿但大亚应关注如果业务完全集中于信息产业，经济周期对产业的影响，以及产品生命周期的一致性导致的市场风险一致性问题单位亿元四川长虹销售收入变动表资料来源中国电子信息百强企业网成长期长虹产品生命周期一致性高，在成长期为企业的成长带来好处，但当产品进入成熟期后，业绩也都同步性地下滑成熟期/衰退期/以四川长虹为例/找到另外一个成长性产品背投电视/案例分析/同处于信息产业的和黄电讯就很好地注重了电讯业务之间的互补性，实现了电讯业的阶梯发展，值得大亚集团借鉴发达市场英国瑞典意大利丹麦奥地利亏损零点盈利新兴市场印度澳门加纳阿根廷巴拉圭斯里兰卡2G技术继续带来高盈利增长过渡市场香港澳大利亚以色列由2G向3G过渡拓展3G2G成熟技术带来的盈利可用来支撑新兴3G技术的巨额初期投资和亏损提供技术支持提供技术支持被先进市场淘汰的技术在较为落后的市场还有继续发展的潜力，延长技术的盈利期限以一两个市场作为新技术或新投资项目的试点，为将来其它市场拓展做好准备3G初期投资数额巨大，且要承受巨大的初期亏损，2G技术可以为3G发展提供资金支持/以和黄电讯为例/案例分析/在充分考虑“互补性”原则的前提后，大亚集团需建立在信息产业中选择行业的标准，保证今后在信息产业中业务组合的连续性市场吸引力原则该业务的市场空间与规模该业务的行业平均盈利水平该业务与大亚其他主营业务关联度高低及其重要程度该业务的政策风险、市场风险与操作风险大亚能力原则该业务对公司销售收入、当期利润的贡献度大亚在该业务已经具备的经营基础和条件（相对而言）竞争对手的强弱进入壁垒的高低有所为，有所不为；有所先为，有所后为。应避免同一时期齐头并进，有步骤地建立在不同领域的竞争优势对市场吸引力力和大亚能力进行综合评估，在最有可能成功的领域，相对集中资源加大投入，建立行业领先地而行业进入方式对大亚快速进入信息产业至关重要行业进入的两种模式自身发展兼并收购熟悉行业，容易把控企业的经营行业进入速度慢，容易失去好的时机对行业不是很了解，需要高超的企业整合能力行业进入速度快，降低行业进入门槛大亚应该采取兼并收购的模式快速切入行业/假设分析/因此，要求大亚集团具有充分整合国际最佳实践和国内具体情况的行业/企业整合能力，以及相配套的功能战略和管控体系在行业切入时机的选择时应注意“不为最先”策略能有效降低投资风险和市场开发成本初期高风险市场进入时机众多投资者，竞争加剧，市场饱和回报时间案例“万燕”可谓VCD行业的先驱，但成功的却不是万燕，而是在市场接受VCD后其他的行业进入者/假设分析/长江实业集团对产业进入时机的选择对大亚集团具有重要的借鉴意义1234等待市场明朗化等待一段时间，当市场逐步明朗化后再行进入。如对香港房地产和大陆基建的选择降低市场开发成本市场开发通常意味着高额的开发成本。等竞争者进行市场开发后再行进入，可坐收渔翁之利。如TOM4降低进入成本通过收购市场已有公司，看准时机快速进入市场。如收购和黄和进入港口业建立后发优势通过对前人的观察，吸取和总结相关的经验教训，在前人的基础上更进一步。如投资地产业“不为最先”/案例分析/低高低高行业经济的变动性通用电器集团从业务/产品创新比率和行业经济波动两个维度来协调自己的业务组合的经验也值得大亚集团在信息产业中的确定业务组合提供了借鉴行业创新率业务系统及产品创新年黑体的GE业务来源于革新速度和EPS变化系数估计通过产品技术革新速度来衡量，MIT的CHARLESFINE估计行业平均EPS的变化系数，1995年2月至2002年7月的区间资料来源MEASURINGCLOCKSPEED,CHARLESFINESTRAIGHTFROMTHEGUT,JACKWELCHDATASTREAMI/B/E/S烟草化妆品半导体软件快速食品农业家电航空发动机电力能源系统基础原料造纸房地产设备管理保险照明塑料商业金融消费金融机器工具广播NBC0510152000010203040506举例总之，为了实现大亚集团远景目标，需要采取超常规的发展模式，充分发挥实业运营、资本运作和卓越品牌价值驱动杠杆说明战略远景目标销售收入达100亿美元实体产业贡献30资本运作贡献40卓越品牌贡献30三个驱动杠杆实体产业是大亚发展的主要载体大亚将构筑除包装、印刷、木业、汽车配件、IT等更多的实体产业平台实业产业是其它价值杠杆的根基资本运作是支持企业超常规发展的重要的价值驱动杠杆资本运作将为企业带来长期的资金来源资本运作起到放大器的作用，充分运用杠杆效应，使大亚控制更多资产卓越的品牌是成功最重要的资产之一品牌不论是对于实体产业还是资本运作都能产生溢价作用项目任务的理解解决方案介绍项目内容展开及时间计划项目组织与报价参与项目的人员背景介绍远卓公司相关项目经验成果举例附件相关案例分析举例长江集团、TCL、中关村科技项目建议书包括以下6个部分和附件为了实现高速持续盈利增长，实现远景目标，大亚集团需要从集团战略层面和集团运营层面进行体系化建设集团战略市场营销战略资本运作战略战略层面集团运营及管理控制组织/人力/绩效管控财务/审计管控经营运作管控战略/预算管控运营管理层面远景目标实现大亚的远景目标，需要有正确的战略指导，并要强化实现集团战略的两个支持战略实现战略目标，同时需要公司建立起一套运营管控体系，成为一个支持性的平台大亚2020年实现100亿美元的销售收入将大亚建设成世界级卓越的企业集团信息产业对大亚集团实现远景目标起关键作用，市场营销作为信息产业关键成功因素之一，应在集团层面统一运作和管控战略/预算管控作为集团运营及管理控制的总体协调职能，应处于“高半级”的位置从集团战略层面来看，大亚的战略需要回答以下5方面的问题明确业务组合和战略措施集团业务持续发展明确核心竞争力，选择产业远景目标大亚2020年实现100亿美元的销售收入将大亚建设成世界级卓越的企业集团实现高速持续盈利性增长金牛明星瘦狗问题19201930194019501960197019801990迪斯尼商店动画发放角色许可使用权音乐出版书籍出版直邮好莱坞唱片软件开发视觉效果主题动画电影电视节目动作片家用录象好莱坞电影收购MIRAMAX迪斯尼频道KCAL电视ABC电视网现场电影棒球曲棍球迪斯尼乐园沃尔特迪斯尼世界旅馆开发度假胜地迪斯尼学院假期旅游航班，规划好的社区EPCOT东京迪斯尼乐园迪斯尼/米高梅制片厂欧洲迪斯尼动物王国，美国迪斯尼假期，休闲地，房地产开发主题公园现场娱乐广播电影娱乐消费品，音乐和印刷形成增长阶梯合理分配资源明确增长模式实业发展VS资本运作41235首先要评估大亚集团现状与远景目标之间的差距，明确大亚的增长模式依靠自身进入行业实现增长通过兼并收购实现增长通过兼并收购进入，依靠实业发展大亚现状远景目标ABC增长模式描述A模式B模式C模式通过兼并收购实现增长通过兼并收购进入，依靠实业发展依靠自身进入行业实现增长B模式可能比较适合大亚集团1增长模式的选择确定了大亚集团需要构建何种核心能力市场营销能力和产品设计能力C模式高超的兼并收购能力和实业运作能力如市场营销能力或产品设计能力B模式高超的资本运作能力A模式需要构建的核心能力增长模式/举例/不同的行业有不同的关键成功因素，企业需要建立相应的核心能力。远卓将在具体产品分析时进行核心能力的具体分析2大亚从面向企业的工业品市场向面向终端消费者的消费品市场，需要构建不同的市场能力/举例/工业品消费品大亚包装材料产业未来信息化产品面对企业用户营销方式简单营销成本低竞争相对缓和产品相对固定，变化比较慢面对终端消费者营销方式复杂营销成本高竞争激烈产品更新换代快定价策略不同销售渠道不同促销手段不同品牌运作方式不同产品变化周期不同2在进行信息产业的行业切入时关注四大原则市场规模行业利润进入时机从大亚远景目标来看，所选行业的（潜在）规模应该能够给大亚施展的空间行业利润要能够支撑大亚的发展模式最佳的时机是产品成长后期；要避免在产品成长初期大量投入资源；避免进入衰退期的行业四大原则竞争对手态度竞争对手对大亚集团的行业进入会采取何种态度，对大亚集团能否顺利实现行业切入具有重要意义3远卓将协助大亚对信息产业进行扫描，选择大亚集团可能进入的行业，进行行业分析产业扫描选择可能的行业/产品行业/产品分析互动讨论结果汇报3以产业方向和核心竞争力为基础，利用MACS矩阵确定大亚集团的业务组合战略措施和行动，为资源的配置提供指导原则一般SBU战略无疑是以市场盈利性为依据的，而集团战略可以说是同时以产品/服务市场和资本市场为依据的，业务组合的目的是集团价值最大化行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会对集团战略的价值贡献集团技能业务单元之间的联系税收差异政策导向业务单元的价值创造潜力最优先发展优先发展撤资或建立技能撤资现金牛撤资或清算发掘价值的相对能力高中低一般优秀MACS矩阵MARKETACTIVATEDCORPORATESTRATEGY基于市场的集团战略SBUSTRATEGICBUSINESSUNIT战略经营单位4以今天的业务建立的资源和能力作为明天的业务的基础，远卓将帮助大亚集团规划集团业务发展的层次关系利润时间（年）第一层面核心业务的扩张与防守例如烟草包装材料、木业第二层面建立新兴的业务例如IT产业，汽配等第三层面建立可行方案例如金融保险、其他服务领域等能保持并提高在中国市场占有率吗如何提高在国际市场上的占有率应集中渗入哪个客户群应该进入/扩张哪些新业务什么时候进入或加速扩张选定的业务新业务成长速度如何制定可行性方案的最佳途径是什么将如何安排有限的资源/假设举例/大亚现有资源30亿收入大亚现有能力一定的资本运作能力大亚需要的资源XX亿收入大亚应具备的能力高超的资本运作能力和市场能力大亚需要的资源XX亿收入大亚应具备的能力高超的金融运作能力和市场运作能力关注重点4远卓协助大亚建立起可持续增长的阶梯，并将细化提出3年发展战略关键举措19871993199920042006200820102015资本运作信息产业汽车配件相关木业木业包装印刷20205战略举措的细化/假设举例/大亚集团的战略要求大亚构建适应新的产业结构的营销能力品牌建设与管理各业务板块的营销整合和规划集团总部与SBU在营销上的功能定位资本运作战略集团运营和管理控制组织/人力/绩效管控财务/审计管控经营运作管控战略/预算管控集团战略市场营销战略大亚现已初步形成三大业务板块，但各业务板块构成相对离散，没有实现各业务板块营销职能的整合主导业务形成三大业务板块包装印刷业务板块木业板块信息产业板块基础业务依托业务营销现状产品组合各产品发展由公司历史演进而来，相对合理渠道/销售渠道/销售相对成熟定价基本能形成相对合理的价格体系品牌行业性品牌产品组合收购了圣象地板，再推出自己的产品渠道/销售各产品的渠道/销售相对独立定价各自单独定价品牌强势的业务板块品牌产品组合光通信器件、笔记本电脑，其它渠道/销售各自己独立的销售渠道定价各自单独定价品牌未建立大亚品牌业务板块内部尚未制定完整的营销战略规划大亚应当从价值链上各环节着手营销战略规划，进行各业务板块的整合，明确总部和SBU在营销上的功能定位选择何种细分市场确定其关键购买要素决断自己资源/能力推出有独特价值诉求/卖点的产品组合选择何种销售渠道或渠道组合如何组合不同子业务/产品渠道目标需求细分，定义产品销售战略销售技巧和销售力量定义产品的定价选择同产品定价组合不同产品的定价组合价格调整策略/与产品、品牌、销售等组合策略品牌体系结构品牌组合品牌推广/宣传品牌评估/反馈以客户为中心的营销体系框架选择价值提供价值传递价值确定需要/购买因素选择目标客户群采购/生产分销/销售服务定价销售信息广告促销,PR定义价值包产品组合战略渠道战略/销售战略定价战略品牌战略PRODUCTPLACEPRICEPROMOTION说明品牌战略相对独立，且在上部分已经论述过，本部分不再说明大亚应根据集团战略要求及管控模式从集团层面对各业务板块的产品选择进行把控包装印刷业务板块木业板块信息产业板块战略要求及管控模式作为集团发展新业务的现金牛财务导向型的管控模式保持住现有业务规模产品组合战略目标保持原有细分市场如何拓展新的产品组合产品质量是关键购买因素保持现有能力举例作为集团发展新业务的现金牛从操作导向逐步向战略导向过渡在现有规模上进行扩张保持圣象原有细分市场推出新产品占领新的细分市场扩大资源投入，加强自身能力注意产品组合之间的互补与协调确定中高端的目标细分市场确定消费类产品与投资类产品结合的产品组合原则加强自身在各细分市场的能力选择具有协同性的产品组合作为集团未来发展的重点操作导向型的管控模式进行高速扩张由于大亚各业务板块独立性较强，制定销售渠道战略时应更多的注意各业务板块内的整合与资源共享包装印刷业务板块木业板块信息产业板块战略要求及管控模式作为集团发展新业务的现金牛财务导向型的管控模式保持住现有业务规模后期逐步退出作为集团发展新业务的现金牛从操作导向逐步向战略导向过渡在现有规模上进行扩张作为集团未来发展的重点操作导向型的管控模式进行高速扩张渠道/销售战略目标谋求整合现有销售渠道进行销售渠道，销售方式创新不进行大规模销售渠道扩张整合圣象现有渠道资源运用多种手段（收购、战略联盟等）整合业内销售渠道引进新产品时考虑利用现有的销售渠道根据产品组合选择合适的销售渠道组合注意各产品之间销售渠道资源的共享运用多种手段（收购、兼并、战略联盟等）整合行业内销售渠道大亚应从集团层面对各业务板块的定价战略进行指导与控制，以保证集团战略目标的实现包装印刷业务板块木业板块信息产业板块战略要求及管控模式作为集团发展新业务的现金牛财务导向型的管控模式保持住现有业务规模作为集团发展新业务的现金牛从操作导向逐步向战略导向过渡在现有规模上进行扩张作为集团未来发展的重点操作导向型的管控模式进行高速扩张定价战略目标产品定价要保持较好的盈利能力以保持较好的现金支持能力与其他业务板块良好配合，有效规避市场风险产品定价要保持较好的盈利能力以保持较好的现金支持能力注意利用产品定价组合来有效的扩大销售，提高市场占有率根据市场变化和与其他营销策略的配合适时地调整价格的完整体系作为行业新进入者，产品定价要遵循竞争力原则注意利用产品定价组合来有效的扩大销售，规避风险，提高市场占有率根据市场变化和与其他营销策略的配合适时地调整价格的完整体系真正的品牌有三个关键点需要公司正确理解要素应该是而不是1、构筑品牌的实质是和客户建立关系2、这种关系从客户多年的体验而来，是渐进的，而不是一蹴而就的3、构筑品牌既是对现有经营的支持，也是对未来发展的支持着眼于所有客户的所有相关的体验（服务、价格、互动、渠道）来建立品牌用长远的眼光看待品牌构筑登高望远，考虑如何在未来发展中利用品牌臆想广告和伟大的灵感能建立品牌期望从一次大胆的行动中获得快速的回报仅仅为解决今天的问题而保住品牌提升大亚集团的品牌价值是大亚远景目标实现的关键之一，大亚品牌战略应包含三个方面的内容，由集团指导各业务板块共同运作集团的品牌体系中的层次结构集团各层次结构的品名/标识的关系集团各层次品牌属性/要素定义，品牌组合品牌推广的方法品牌推广的渠道/载体品牌推广的内容评估不同品牌的价值评价市场投入效率（MSE改进品牌构建的措施建议MSEMARKETINGSPENDINGEFFECTIVENESS品牌推广/宣传品牌评估/反馈大亚的品牌战略品牌体系结构大亚集团应当以集团战略为指导，建立层次清晰的集团品牌体系结构利润时间（年）第一层面核心业务的扩张与防守例如烟草包装材料、木业第二层面建立新兴的业务例如IT产业，汽配等第三层面建立可行方案例如金融保险、其他服务领域等要解决的问题集团品牌与产品品牌之间的关系主副品牌还是完全独立，或只突出产品品牌产品是按业务使用不同品牌还是使用同一品牌各品牌的属性构成各品牌之间如何实现有效的品牌协同如何有效整合并购品牌品牌结构个行业不同，没有统一的标准什么是正确的品牌结构品牌结构例子建立品牌结构的评价标准SAMSUNGELECTRONICSSAMSUNGHEAVYINDUSTRIESSAMSUNGSECURITIES纯单一性MONOLITHIC客户对核心品牌与子品牌在理性和感性层面的联系失败的风险核心品牌与新品牌的冲突对新品牌充足的营销支出建立新品牌的时间今后的灵活性等等产品冠名式ENDORSEDSONYWALKMANSONYPLAYSTATIONSONYHANDYCAM各自为政STANDALONEELECTROLUXAEGZANKER电子消费品类在既定的集团品牌结构下，进行整合的大亚品牌推广/宣传大亚的品牌结构公司品牌业务板块品牌产品品牌整合的品牌推广渠道和促销手段明确属性构成确立沟通对象全体社会公众行业内的目标客户，行业人士产品所在细分市场上的目标客户价值层面，如诚信，创新等形象层面，实力雄厚，稳健管理层面高效，规范等形象层面，行业巨头，产品品质可信，时尚产品层面新产品多，产品全，产品推出快产品的价值诉求点/卖点，体现在产品、渠道、服务过程中的客户体验选择合适公司品牌属性和受众的推广渠道和促销手段选择合适业务板块品牌属性和受众的推广渠道和促销手段选择合适产品品牌属性和受众的推广渠道和促销手段考虑各渠道和手段之间的有机整合，形成协同效应相互影响相互影响适时的获取客户信息，进行品牌评估，明确市场投入效率，找到与竞争对手的差别，为改进品牌战略提供依据了解熟悉考虑决定购买大亚竞争对手品牌70804030808270735584目标客户群100信息提供强化信息销售引导促进交易临门一脚百分比81241510销售引导和最终决策环节的品牌要素有明显的差距销售引导的环节差距，是因为销售的渠道、销售的技能、广告的卖点宣传不佳、促销等投入不足最终决策环节的差距在于公司的销售政策、原有客户的口碑等差距造成的另外，现有的各方力量将品牌的重心推向在相关利益团体中创造协同效应产品品牌价值品牌多利益团体公司品牌关键品牌要素功能性利益情感利益标志性利益例子TIDE马宝路福特法国鳄鱼LACOSTEPOLORALPHLAUREN强生THEBODYSHOP壳牌SHELL沟通方式推介型产品沟通推介型产品沟通推介型产品沟通和有限制的企业沟通目标群体单一利益团体消费者双利益团体客户消费者多利益团体客户消费者媒体及分析人员雇员政府金融市场资本市场相关利益团体能够为企业品牌价值带来巨大的影响2000年4月3日美国当局以反垄断条例控告微软1987年7月8日主席兼首席执行官GILBERTAMELIO宣布离开苹果电脑；市场猜测STEVEJOBS可能会回到苹果电脑。微软股价,美元公布当天两星期后公布当天两星期后苹果电脑股价,美元2000年1月30日VIVENDI和VODAPHONE宣布共同创造VIZZAVI流动门户网站VIVENDI股价,欧元公布当天两星期后2000年6月壳牌宣布大西洋的石油计划”德国环保人士发动大批群众抵制壳牌，使得壳牌的销售大量下滑”2000年8月,在美国一宗导致174人死亡的车祸中，FIRESTONE的轮胎被怀疑是最大因数；该公司立刻公布从客户收回六百五十万个轮胎；客户媒体及分析人员商业伙伴企业FIRESTONE销售指标公布当天两星期后50192567HEWLETTPACKARDSHAREPRICE,USD惠普首席执行官CARLYFIORINA未能履行对市场的承诺5/999/991/005/009/001/01员工人才政府在明确了营销战略在价值链各环节的内容后，远卓将指导大亚制定整体的营销战略第二步客户细分第三步确定客户需求第四步制定营销战略第五步制定行动计划1制定市场细分方法2开展市场调查3收集和分析内部数据使用量及需求购买决策因素家庭和集团用户大亚与竞争公司服务/产品/价格套餐方案一方案二方案三宣传/促销方案一方案二方案三目标策略组织/人员预算时间表示例1初步访谈和调研2假设方案客户细分、不同阶段目标客户群选择、不同客户群的需求、宣传的诉求点、营销策略、财务结果第一步初步调研，制定架设方案通过五个步骤制定并实施大亚集团战略需要强有力的资本运作战略的支撑构建战略投资平台构建创新融资平台提升资本运作能力市场营销战略集团运营和管理控制组织/人才/绩效管控财务/审计管控经营运作管控战略/预算管控集团战略资本运作战略大亚集团的战略对资本运作战略提出了要求大亚集团战略三层面烟草包装、木业信息产业、汽配金融、保险等核心业务的扩张与防守建立新兴的业务建立可行方案具备兼并收购能力和行业整合能力，实现信息产业的快速进入和迅速扩张拓展融资渠道，为投资扩张提供资金，支持产业经营的发展高超的金融运作能力，实现产融的资本协同效应对资本运作的要求资本运作战略的核心是建立适应集团战略发展要求的投融资体系要实现对战略的支持，建立适应集团战略发展要求的投融资体系,大亚的资本运作战略应分三步走能力提高兼并收购能力和整合能力，迅速进入信息产业，实现兼并收购的战略价值拓展融资渠道，为产业经营和大规模兼并收购提供资金建立集团层面的财务管理平台，有效配置资源实现产融结合，金融业务成为大亚的企业金融平台建立集团层面的财务管理公司甚至金融控股公司，成为集团内部的交易银行建立投资平台拓展融资渠道搭建企业金融平台建立大亚集团投资平台，并提高兼并收购和整合能力，为实现行业的快速进入打好基础关键战略举措构建集团投资平台提高兼并收购能力增强整合业务能力战略意图进行行业投资选择，有效配置资源快速进入选定行业对被兼并收购企业进行整合，实现战略价值拓展融资渠道，为产业经营和投资提供资金的支持，并且为未来的金融业务布局产业经营，兼并收购银行间接融资内部融资集团财务公司担保公司融资租赁公司信托公司直接上市融资增发新股配股发行转债分拆上市介入金融行业将极大丰富公司资本运作的手段，降低资本运作的难度和成本，提高资本运作的成功率最终目标是实现产融结合的业务协同效应产业经营给集团带来资本运作的载体实现有效配置集团资源，提高资金利用效率整合产业资金，降低资金成本提供内部服务为集团成员单位提供与资本相关的服务增强融资功能增强集团整体融资功能资金体内循环促进集团资金的体内循环支持集团发展依托并促进集团现有业务，对集团发展提供支持，促进整体竞争力的提高产业经营资本运作大亚集团需对下属企业采取合适的管理模式，并建立四大主要管理平台市场营销战略资本运作战略集团运营和管理控制组织/人力/绩效管控财务/审计管控经营运作管控战略/预算管控集团战略战略计划和实施管控集团财务和内部审计管控集团组织结构、人力资源管理及绩效管控内部经营运作管理控制类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售财务导向总部各部门业务部门战略导向操作导向服务大亚可根据下属企业在集团地位以及所处行业特征的差别，选择不同的管控模式可能的业务包装印刷木业信息产业根据不同的控股模式要求，明确集团总部、业务单元的职责划分职能总部业务单元说明参与度高参与度低集团战略经营单元战略财务人力资源法律法规管理技术决策新产品/服务的开发营销销售集团战略为总部中心的工作重点总部指导和评估业务单元战略财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源只能保留少量的当地法规管理人员业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通远卓客户举例总体来看，大亚集团运营和管控平台建设的起点是建立跨集团总部各职能部门的战略/预算管控体系战略规划战略/企划部投资管理项目评估投资管理部财务预算财务结算财务总部业绩管理员工管理人力资源部内部经营审计审计部战略/预算管控的整体思想是“四位一体”，具体表现为战略为指导，业务为主线，预算为工具，业绩管理为后盾战略活动业绩管理经营活动资本支出预算财务预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划销售计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划整合改造业务计划筹资计划信息支持外部分析发展规划三年发展规划/量化指标政府行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司总体战略业务板块战略外部驱动因素应注重战略目标、战略/财务指标和实施要点/财务计划的有机结合远景目标业绩驱动计划与前馈战略选择/定位实施要点财务计划业务计划年度预算业务指标财务指标战术指标财务指标战略指标财务指标战略目标战术目标高层预算目标业务目标低层预算目标实施计划执行财务类业务类目标体系计划体系指标体系同时，通过与战术/高层预算目标、战术/财务指标和业务计划/年度预算的衔接，以及采用标杆比照（BENCHMARK）、关键业务驱动因素（KBD）等方法解决解决要将战略/预算管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具战略/预算管控高度整合战略、规划和预算紧密联系权威组织高层领导和广泛参与上下互动引导主动，减少往复循环预测调控激励，处理变化责任中心权责/考核的细化关键指标推导均衡的指标体系标准模型汇集和分析的格式化业绩分析多角度的深层跟踪将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行KSF之一高度整合追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合远景目标业绩驱动计划与前馈战略选择实施要点财务计划业务计划年度预算季度预测业务指标财务指标战术指标财务指标战略指标财务指标战略目标战术目标高层预算目标业务目标低层预算目标实施计划执行财务类业务类目标体系计划体系指标体系本部和下层关键指标财务预算行动计划战术目标战略选择战略目标财务计划预算目标业务计划业务目标总部业务群主持人制定人核准人总裁执行总裁总裁财务总监总裁财务部职能部门联合小组总裁执委会董事会财务总监总裁执委会总裁联合小组联合小组联合小组主持人制定人总经理总经理总经理财务总监总经理财务部职能部门联合小组财务总监联合小组联合小组联合小组核准人总经理总部总部总经理总部总经理KSF之二权威组织强调在高层领导主持下的广泛参与举例以上下互动来说明规划的流程KSF之三上下互动现状评估战略方案选定决定新目标董事会执委会总裁远景目标更新准备战略方案战略方案讨论方案再次评估选择最佳方案战略下达准备备选方案联合小组现状评估远景目标评估方案初次评估决定战略方案战略方案评估内外部情况分析最近的差异分析和后五季度预测上年现状评估业务群的现状评估报告当前的目标和战略方向公司现状评估报告更新评估意见否是更新后的目标和战略方向批准后的新目标和战略方向当前的目标和战略方向当前的战略方案备选的战略方案（新方案或升级后的旧方案）业务群的战略方案初选后附带评估报告的战略方案附评估报告的提交方案（公司整体方案和业务群支持方案）讨论选定的公司战略方案批准后的公司战略方案和战略目标选定的业务群战略方案去业务群进入计划阶段来自业务群来自业务群111213141516171819现状评估战略方案选定决定新目标董事会执委会总裁远景目标更新准备战略方案战略方案讨论方案再次评估选择最佳方案战略下达准备备选方案联合小组现状评估远景目标评估方案初次评估决定战略方案战略方案评估内外部情况分析最近的差异分析和后五季度预测上年现状评估业务群的现状评估报告当前的目标和战略方向公司现状评估报告更新评估意见否是更新后的目标和战略方向批准后的新目标和战略方向当前的目标和战略方向当前的战略方案备选的战略方案（新方案或升级后的旧方案）业务群的战略方案初选后附带评估报告的战略方案附评估报告的提交方案（公司整体方案和业务群支持方案）讨论选定的公司战略方案批准后的公司战略方案和战略目标选定的业务群战略方案去业务群进入计划阶段来自业务群来自业务群111213141516171819现状评估战略方案选定决定新目标董事会执委会总裁远景目标更新准备战略方案战略方案讨论方案再次评估选择最佳方案战略下达准备备选方案联合小组现状评估远景目标评估方案初次评估决定战略方案战略方案评估内外部情况分析最近的差异分析和后五季度预测上年现状评估业务群的现状评估报告当前的目标和战略方向公司现状评估报告更新评估意见否是更新后的目标和战略方向批准后的新目标和战略方向当前的目标和战略方向当前的战略方案备选的战略方案（新方案或升级后的旧方案）业务群的战略方案初选后附带评估报告的战略方案附评估报告的提交方案（公司整体方案和业务群支持方案）讨论选定的公司战略方案批准后的公司战略方案和战略目标选定的业务群战略方案去业务群进入计划阶段来自业务群来自业务群111213141516171819战略阶段以上下沟通为主第一是自下而上在没有评估现状前，目标和战略的调整很容易盲目；最了解经营现状的是谁，总是那些最接近执行工作的人第二是自上而下基于现状评估的结论，有了调整后的目标和战略并权威地下达，作为各类计划的导向性文件KSF之四循环预测有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制定才更实际和准确起点预算编制落点预算考评核心预算执行保证预算调控KSF之四循环预测（续1）预算目标联系业绩评价，滚动预测指引实际运营年度/第一季度计划年度预算第二季度经营计划第三季度经营计划第四季度经营计划滚动预测滚动预测滚动预测12月4月7月10月滚动预测每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化预测目标符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行为举例当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核KSF之五责任中心对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心”子公司决策层业务单元作业单元D职能部门A职能部门B职能部门C作业单元E战术目标高层预算目标成本中心费用中心收入中心业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标业务目标低层预算目标目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的责任中心区别于财务中成本中心的概念区别于组织中的部门或者岗位应当基本等于核算中心的概念KSF之五责任中心（续1）投入/产出货币量化投入配比产出考核利润利润中心有联系产出投入收入中心无联系产出投入投入/产出货币量化产出不需要配比投入收入和费用分开考核投资中心利润和资本联系产出投入一切利润中心的特征有资金权/投资权考核投资回报成本中心有最优关系产出投入投入货币量化，产出物理量化单位产出有最优投入量考核费用和相关活动效用服务中心无最优关系产出投入投入货币量化，产出不能量化以公司的政策导向，决定稳定和合理的费用关于差别的本质理解投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金权收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全定价权成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者是被鼓励形成一定的外部业务发展力发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责KSF之五责任中心（续2）责任中心的基础层次的设计核算的考虑作业的考虑管理者的考虑类型的设计前瞻性的顺应业务的权责适当的公司组织结构的描述现阶段/近/中远期适应业务模式吗符合战略方向吗各单元业务/权责描述有利于业务流程吗权责对应和交叉有利于积极性吗修订/改良修订/改良责任中心的确定介绍方法论责任中心的界定过程KSF之六关键指标以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标企业关键业绩指标外部关注指标内部管理指标财务指标非财务指标投资者关注指标政府关注指标岗位考核指标岗位职责描述企业考核指标工作考核指标考察关键岗位基础工作质量与效率的指标也将被纳入其中，从而更加综合全面地反映一个岗位的工作实绩。重点其中最重要的而且测量方便的部分指标，将作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。股票价值市场份额回报率客户和供应商获利额客户和供应商投诉次数外部结果（效益）内部过程（效率）服务及时售货保质缺货损失客户和供应商满意经营效率员工满意度员工周转率培训人次/开支内部服务满意销售增长率现金流量毛利率经营费用预算差异程度KSF之六关键指标（续1）追求指标体系的均衡内/外、长/短、流程/结果、财务/业务指标好吗是否可以测量层次合适吗评估频度适当吗是否重复战略的财务的前瞻的客观的内部的短期的定量的战术的非财务的回顾的主观的外部的长期的定性的标准各层次计划的关键成功要素KSF之六关键指标（续2）介绍防范指标体系的诞生过程KSF之七标准模型标准化表格运用于财务计划和预算投资计划非货币短期资产营运资本预测非货币短期负债长期资产销售预测收入及税金成本费用预测成本费用还款融资计划货币性短期资产货币性短期负债长期负债股东权益财务费用计划股利计划利润预测资产负债预测实施计划现金流量预测预算指标和目标生产或股权投资生产或股权投资短期投资收益非控股长期投资收益营运资本变量资本支出税息前利润折旧摊销营运资本变量各类资本支出各类融资行为流入流出不良长期资产消化量不良短期资产消化量长期资产清理KSF之七标准模型（续1）财务预算的常用表格资产负债表利润表现金流量表主要产品利润明细表主要产品生产成本表主要期间费用表长期股权投资明细表固定资产变动表在建工程变动表金融资金借贷表内部往来和交易表财务计划的常用表格简化的资产负债表利润表简化的现金流量表投资收益表融资与借贷余额发生表简化的销售与管理费用表主营业务利润表详细说明主要产品的价格与成本组成计划表格以简明、重点突出为要求预算表格由集团公司财务部统一制定下发，预算单元在内部编制时可以按照自己的管理需求，设计更详细的预算表格，但上报时应转换至集团标准表格支持多方案分析、消除人工计算、现金流预测、简易直观的数据输入、安全权限设置、详细的预算内容、统一的报表格式KSF之八业绩分析从假设因素开始编制预算，从假设因素上分析原因和应对变化BARNESNOBLE美国传统书籍和音乐零售商美国有线网价格销量产品组合竞争者数量销售和行政折旧和摊销开业前费用用户用户数每用户价格广告消费品/许可/广告推销节目销售价格规定节目设计/制作分销工程费用营销和销售一般行政收入驱动因素成本驱动因素亚马逊COM互联网书籍和音乐零售商价格销量产品组合竞争者数量第三方定单实现营销和销售产品开发技术一般行政兼并收购相关成本BARNESNOBLE美国传统书籍和音乐零售商美国有线网价格销量产品组合竞争者数量销售和行政折旧和摊销开业前费用用户用户数每用户价格广告消费品/许可/广告推销节目销售价格规定节目设计/制作分销工程费用营销和销售一般行政收入驱动因素成本驱动因素亚马逊COM互联网书籍和音乐零售商价格销量产品组合竞争者数量第三方定单实现营销和销售产品开发技术一般行政兼并收购相关成本建立有效的财务/审计管控体系是大亚集团对下属SBU实现有效监控的重要手段月度季度半年年度操作导向型业务战略导向型业务财务导向型业务建立流程战略与预算财务监控评估/审计采取措施确立制度不同类型的业务监控时间和内容有所不同并且应该建立例外原则，在集团需要是可以随时监控远卓将协助大亚建立一套财务/审计管控体系包括流程和制度等，使得大亚集团能够掌握下属公司的财务状况远卓将提出基于集团战略定位和管控模式的组织结构，并给出可能的过渡模式现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图未来的组织结构图/案例举例/并配套形成部门功能和职位描述文件，以明确部门和员工的职责部门功能职位描述远卓客户举例建立大亚的经营业绩管理体系制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，集团高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在集团战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确集团的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动计划制定/修改关键业绩指标明确岗位职责根据组织架构和关键流程，明确关键岗位的职责项目任务的理解解决方案介绍项目内容展开及时间计划项目组织与报价参与项目的人员背景介绍远卓公司相关项目经验成果举例附件相关案例分析举例长江集团、TCL、中关村科技项目建议书包括以下6个部分和附件远卓对大亚项目任务内容的理解在既定的远景目标的指引下，明确集团战略，强化集团战略的支持战略，并建立运营管控平台作为支撑远景目标大亚2020年实现100亿美元的销售收入将大亚建设成世界级卓越的企业集团资本运作战略集团运营和管理控制组织/人力/绩效管控财务/审计管控经营运作管控战略/预算管控集团战略市场营销战略以品牌战略为核心各业务板块的营销整合和规划集团总部与SBU在营销上的功能定位品牌体系结构品牌推广/宣传品牌评估/反馈构建投资战略平台构建融资平台战略/预算管控集团财务和内部审计管控集团组织结构、人力资源及绩效管控内部经营运作管控使命、远景明确增长模式明确核心竞争力明确产业方向和定位确定业务组合合理分配资源建立成长阶梯大亚集团战略之使命、远景议题分解子议题关键议题议题关注点明确增长模式大亚集团的使命是什么如对国家、社会、股东和员工的责任、义务大亚集团的远景是什么如成为中国信息产业的巨人大亚集团的战略目标体系如何如到2020年实现100亿美金销售收入远景目标，中间可行的过渡目标是什么，如何逐步实现因而要确定未来3年、5年、10年的中期战略目标方法/任务/成果大亚集团核心领导的深度访谈大亚内部调研以了解大亚的能力现状使命、远景有关内容的培训、研讨大亚集团使命和远景目标的共识和宣讲大亚集团战略目标体系的建立集团战略功能战略业务组合合理分配资源核心竞争力产业方向定位运营管控建立成长阶梯使命、远