工程项目管理 （3）

第一章概论工程项目管理第一章概论教材工程项目管理，丁士昭，中国建筑出版社，2006年5月第1版2007年12月第5次印刷。定价41元购书地址长沙建友图书发行有限公司，长沙市人民中路60号（识字岭站）5163977第一章概论参考文献工程建设项目管理计划、进度与控制印KK奇特克勤编著；查世云等译北京知识产权出版社，2005工程项目管理，任宏，张巍（普通高教“十五”国家级规划教材）高等教育出版社工程项目管理，成虎编著北京高等教育出版社，2004建设工程项目管理，李世蓉,兰定筠主编。北京中国水利水电出版社知识产权出版社，2005工程建设项目管理，李世蓉（重庆大学）主编，武汉理工大学出版社。工程建设项目管理体系英ALANGRIFFITH,PAULSTEPHENSON,PAULWATSON著；李世蓉等编译，重庆重庆大学出版社，2006工程项目管理，主编梁世连，北京清华大学出版社北京交通大学出版社，2006工程项目管理施工经济与经营管理实务CONSTRUCTIONECONOMYANDMANAGEMENTPRACTICE，陈新元编著，北京中国水利水电出版社，2007工程项目管理理论、方法与应用THEORIES,METHODSANDAPPLICATIONS，王卓甫等编著，北京中国水利水电出版社，2007第一章概论中国建筑工业出版社长沙市销售网点一览表湖南省长沙建友图书发行有限公司长沙市人民中路60号（0731）5163977湖南科建建筑图书有限公司长沙市韶山北路241号（0731）5051477长沙市新华书店长沙市五一大道285号（0731）2223660湖南省新华书店图书音像连锁经营公司长沙市芙蓉中路二段76号4308554第一章概论概论工程项目管理第一章概论第一章概论1工程项目的含义和特点2工程项目管理的含义3工程项目管理的类型和任务4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势第一章概论11工程项目的含义和特点（1）项目工程项目建设工程项目在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。第一章概论11工程项目的含义和特点（2）明确的建设任务明确的质量、进度、费用目标建设成果和建设过程固定在某一地点建设产品具有唯一性建设产品具有整体性管理复杂性单位多、技术难、规模大、社会、政治、经济环境影响第一章概论12工程项目管理的含义（1）第一章概论12工程项目管理的含义（2）工程管理项目前期的开发管理项目管理设施管理DMPMFM工程管理的核心任务为工程建设增值6督促设计单位、施工单位、供货单位及时整理工程的技术经济档案和资料。第一章概论项目信息编码体系1项目编码PBS；2项目建设参与单位和部门的组织编码；3工作分解结构编码WBS4投资控制编码；5进度控制编码；6质量控制编码；7合同管理编码。第一章概论项目编码（PBS）编码名称10000000项目11000000一期工程111000001楼11110000土建工程11111000一区11111100地下二层基础11111200地下一层及一层复式11111201A户型11111202B户型11111300二层及以上标准层11111301A户型11111302B户型1111140017层，18层复式11111401L户型11111402B户型1111150019层，20层，M户型复式1111160021层屋顶花园第一章概论工作分解结构编码（WBS）XXXXXX任务子号任务号任务类型阶段编码第一章概论项目编码表阶段编码V项目前期准备B勘察设计阶段D工程招标P材料设备采购C施工过程F竣工移交活动类型编码1投资2质量3进度4安全5其他第一章概论信息管理制度1信息流结构图2信息目录3信息输入输出模型第一章概论建设项目建设前期的信息收集设计任务书及有关资料设计文件及有关资料招标投标合同文件及其有关资料第一章概论建设项目施工期的信息收集工程竣工并按要求进行竣工验收时，需要大量的对竣工验收有关的各种资料信息。这些信息一部分是在整个施工过程中，长期积累形成的；一部分是在竣工验收期间，根据积累的资料整理分析而形成的，完整的竣工资料应由承建单位编制，经工程监理单位和有关方面审查后，移交建设单位并通过建设单位移交项目管理运行单位以及相关的政府主管部门。第一章概论工程竣工阶段的信息收集建设项目建设前期的信息收集建设项目施工期的信息收集工程竣工阶段的信息收集第一章概论工程项目管理的记录与报表会议纪要历史记录工程计量和工程款记录工程质量记录竣工记录记录项目管理工程师函报表其它专项报告给业主的函给设计单位的函给施工单位的函投资控制报表进度控制报表质量控制报表合同管理报表工地日记驻现场项目管理工程师日记周报、月报试验结果记录样本记录第一章概论项目管理信息系统PMIS项目管理信息系统PROJECTMANAGEMENTINFORMATIONSYSTEM,即计算机辅助项目管理的信息系统。运用项目管理信息系统是为了及时、准确、完整地收集、存储、处理项目的投资、进度、质量的规划和控制信息，迅速决策采取措施，尽可能好地实现项目目标。以计算机为手段，运用信息系统的方法，对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发的计算机辅助系统。含义第一章概论项目管理信息系统PMIS明确的项目目标管理部门明确的项目管理工作流程建立项目信息管理制度组织件硬件即计算机设备，如小型机、微机网络、微机等等。软件操作系统系统软件应用软件教育件对领导的培训对项目管理人员的培训对计算机操作人员的培训第一章概论项目管理信息系统PMIS结构进度控制子系统投资控制子系统质量控制子系统合同管理子系统项目数据库第一章概论项目管理信息系统PMIS开发方法生命周期法原型法改进原型法第一章概论项目管理信息系统PMIS生命周期法可行性研究需求分析概要设计详细设计代码实现编程系统试运行，并编制系统手册维护使用投入运行第一章概论项目管理信息系统PMIS原型法改进原型法可行性研究需求分析原型定义原型建立原型试用原型修改原型再试用原型优化及实现，实现系统定型，编制系统文件和手册第一章概论项目管理信息系统PMIS进度控制子系统编制双代号网络计划CPM和单代号搭接网络计划；编制多平面群体网络计划MSM工程实际进度的统计分析；工程进度变化趋势预测；计划进度的定期调整；工程进度各类数据的查询；提供多种不同管理平面工程进度报表；绘制网络图；绘制横道图。第一章概论项目管理信息系统PMIS投资控制子系统投资分配分析；编制项目概算和预算；投资分配与项目概算的对比分析；项目概算与预算的对比分析；合同价与投资分配、概算、预算的对比分析；实际投资与投资分配、概算、预算的对比分析；项目投资变化趋势预测；项目结算与预算、合同价的对比分析；项目投资的各类数据查询；提供多种不同管理平面项目投资报表。第一章概论项目管理信息系统PMIS质量控制子系统项目建设的质量要求和质量标准的制定；分项工程、分部工程和单位工程的验收记录和统计分析；工程材料验收记录；机电设备检验记录包括机电设备的设计质量、监造质量、开箱检验质量、资料质量、安装调试质量、试运行质量、验收及索赔情况；工程设计质量的鉴定记录；安全事故的处理记录；提供多种工程质量报表。第一章概论项目管理信息系统PMIS合同管理子系统提供和选择标准的合同文本；合同文件、资料的管理；合同执行情况的跟踪和处理过程的管理；涉外合同的外汇折算；经济法规库国内外经济法规的查询；提供多种合同管理报表。第一章概论信息化的概念信息化信息资源的开发与利用信息技术的开发与应用组织信息资源管理信息资源经济信息资源技术信息资源国内信息资源国际信息资源数据处理设备网络技术硬件软件硬件软件组织件教育件第一章概论部分程序（比如计算面积、体积）单项程序（比如预算程序、财务程序）信息平台（PIP）程序系统（MIS、PMIS）第一章概论改变信息管理和共享过程第一章概论信息化信息资源的开发和运用IT技术在工程管理中的运用单项程序概预算编制程序、网络计划编制程序，等等PMIS项目管理信息系统投资控制子系统CC、进度控制子系统TC、质量控制子系统QC、合同管理子系统CA、档案管理子系统DM、办公自动化系统OAPIP项目信息门户项目信息平台信息化的目的项目增值国外统计节约总投资的1030第一章概论设计阶段项目管理工程项目管理第一章概论第八章设计阶段的项目管理1设计阶段的项目管理概述2设计任务的委托及设计合同管理3设计阶段的目标控制4设计协调5设计阶段信息管理第一章概论建设项目设计阶段是项目全寿命周期中非常重要的一个环节，它是在前期策划和设计准备阶段的基础上，通过设计文件将项目定义和策划的主要内容予以具体化和明确化，并是下阶段建设的具体指导性依据。设计阶段的项目管理概述第一章概论设计阶段项目管理的核心并不是对设计单位工作进行监督。而是通过建立一套沟通、交流与协作的系统化管理制度，帮助业主和设计方去解决设计阶段中，设计单位与业主（建设单位）、政府有关建设主管部门、承包商以及其它项目参与方的组织、沟通和协作问题，实现建设项目建设的艺术、经济、技术和社会效益的平衡。设计阶段的项目管理概述第一章概论设计过程的范围狭义从组织设计竞赛或委托方案（或设计概念）设计开始，到施工图设计结束为止的设计过程。设计过程特点第一章概论广义从建设项目管理角度出发，建设项目的设计工作往往贯穿于工程建设的全过程，从选址、可行性研究、决策立项，到设计准备、方案设计、初步设计、施工图设计、招投标以及施工，一直延伸到项目的竣工验收、投入使用以及回访总结为止。设计过程特点第一章概论创造性专业性参与性设计过程特点第一章概论设计阶段的项目管理类型第一章概论设计项目管理工作内容工作内容实施阶段安全管理投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调方案设计阶段初步设计阶段施工图设计阶段招投标阶段施工阶段对承包商和监理单位做好必要的配合第一章概论设计竞赛设计任务的委托方式及合同结构设计合同的签订设计阶段合同管理任务设计合同索赔管理设计任务的委托及设计合同管理第一章概论设计竞赛传统误区设计竞赛的结果优胜者就意味着中标（与业主签订合同）；参加设计方案竞赛者需要对设计费报价；竞赛范围仅限于设计方案竞赛第一章概论设计竞赛的内容设想性的竞赛原则性的方案性竞赛具体实施性竞赛第一章概论设计竞赛的组织第一章概论根据设计任务的规模和复杂程度，或根据设计任务的其它特点，设计竞赛可组织为单轮竞赛或多轮竞赛第一章概论设计任务的委托方式第一章概论设计委托的合同结构第一章概论国内设计合同文本建设工程设计合同（示范文本）国际设计合同文本FIDIC合同“业主/咨询工程师标准服务协议书”；AIA“业主与建筑师的标准协议书”；JCT制订的“设计与施工总承包协议书”；世界银行制订的“咨询工程师标准服务协议书固定总价”设计合同的类型第一章概论设计合同条款的分析容易引起合同争议和索赔的条款合同语言与遵守的法律设计费计取及其支付双方的责任及其期限设计转让与设计分包第一章概论设计阶段投资控制意义建设项目投资控制的目标是使项目的实际总投资不超过项目的计划总投资。第一章概论动态控制原理价值工程设计阶段投资控制的方法第一章概论设计阶段进度控制目标设计阶段进度控制的主要任务按照设计阶段划分。方法设计阶段进度控制的方法仍是规划、控制和协调第一章概论设计阶段质量控制目标控制目标体系第一章概论设计协调的内容按对象划分中方设计单位与外方设计单位的协调业主方和设计方协调设计内部各专业间的协调主设计方与其它参与方的协调设计方与施工方的协调设计方与材料设备供应方的协调第一章概论设计协调的内容按工作划分编制和及时调整设计进度计划；督促各工种人员参加相关设计协调会和施工协调会；及时进行设计修改，满足施工要求；协助和参与材料、设备采购以及施工招标；如有必要，出综合管线彩色安装图，确保各专业工种的协调；如有必要，进行现场设计，及时提供施工所需图纸；如有必要，成立工地工作组，及时解决施工中出现的问题。第一章概论设计协调的方法设计协调会议制度项目管理函件设计报告制度第一章概论设计阶段信息管理任务建立设计阶段的工程信息的编码体系；建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；设计阶段各类工程信息的收集、分类归档和整理；运用计算机作为项目信息管理手段，随时向业主方提供有关项目管理各类信息，并提供各类报表和报告；协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记录；督促设计单位整理工程技术经济资料和档案；填写项目管理工作记录，每月向业主递交设计阶段的项目管理工作月报。第一章概论设计文件的分类与编码信息分类规则通常按照项目信息来源进行分类。按照这种方式，设计阶段信息分为前期资料、设计单位、业主、承包商和其它5个大类。信息编码形式和规则除了对信息进行分类以外，还要对信息进行编码，以便信息使用和查询。编码形式可视项目具体的情况编写，通常采用数字、英文字母和汉语拼音等。编码规则要求能充分反应信息的属性，主要包括信息产生时间、签发人、来源等等。第一章概论该项目施工图阶段设计文件的信息分类与编码形式定义如下P1/S/各分段含义依次为项目（子项目）/阶段/专业/顺序号/版本号设计文件的分类与编码第一章概论项目编码定义说明项目/子项目设计阶段专业与科技文件材料P100总项目P101联合生产工房P1011联合生产工房制丝部分P102连廊P103动力中心P104污水处理站P105一号物流大门及门卫室S施工图设计0原始资料（设计基础资料）及设计前期工作文件1综合专业（指一份文件中包含两个及两个以上专业）2总图运输专业3工艺专业4土建专业5给水、排水专业6采暖、通风与空气调节专业7热机专业8电气（包括电信）专业9非标准设备专业10技术经济11工业炉专业13计算机软件开发K自动控制专业H环境保护专业A安全技术专业第一章概论设计文件管理设计阶段的项目管理的信息管理制度，不仅与业主、项目管理单位有关，它还与设计阶段中有关的主要单位均有很大的关联，如设计单位、施工单位、建设监理单位等。信息管理制度的建立，对于各方的信息传递进行了必要的规定，不仅便于工程的顺利进行，还能督促各方对建设项目实施过程中信息的分类、整理、收集、传递进行规范化和科学化。第一章概论采购管理工程项目管理第一章概论第九章建设项目采购管理1概述2建设项目采购的基本模式3采购方式的发展趋势第一章概论1概述采购原则及方式公开原则公平原则公正原则诚实信用原则采购方式公开招标、邀请招标竞争性谈判、询价单一来源采购第一章概论招标组织准备招标申请编制招标文件、标底等文件发布资格预审通告和招标通告资格预审发出招标文件踏勘现场、招标答疑接收投标文件开标评标发中标通知书第一章概论废标的条件投标或者投标文件属下列情况之一的，作为废标处理逾期送达的或者未送达指定地点的；未按招标文件要求密封的；无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的；未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的；投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效（按招标文件规定提交备选投标方案的除外）；投标人名称或组织结构与资格预审时不一致的；未按招标文件要求提交投标保证金的；联合体投标未附联合体各方共同投标协议的。第一章概论中标1）确定中标人的时间评标委员会提出书面评标报告后，招标人一般应当在15日内确定中标人，但最迟应当在投标有效期结束日前30个工作日内确定。2）发出中标通知书招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。中标人应按照招标人要求提供履约担保，招标人也应当同时向中标人提供工程款支付担保。招标人与中标人签订合同后5个工作日内，应当向中标人和未中标的投标人退还投标保证金。第一章概论承发包模式的类型平行承发包施工总承包施工总承包管理项目总承包项目总承包管理CM模式PROGRAMMANAGEMENTPARTNERING52建设项目采购的基本模式第一章概论业主承包商1承包商2承包商M供货商1供货商2供货商N设计单位又称分别发包平行承发包模式第一章概论1、要有利于投资控制；5、有利于整个工程的组织和协调；2、有利于进度控制；4、有利于合同管理。承发包模式的选用原则3、有利于质量控制；第一章概论施工总承包模式GENERALCONTRACTOR英文名称是简称GC业主施工总承包单位只可少量分包设计单位供货商分包商注此为业主自行发包的部分第一章概论TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序第一章概论英文名称是MANAGINGCONTRACTOR简称MC意为管理型承包施工总承包管理模式的概念签订施工总承包管理协议业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理第一章概论TIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计MC的项目开展顺序第一章概论MC单位与分包单位不签约型英文名称是MANAGINGCONTRACTOR简称MC意为管理型承包第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构第一章概论业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商M分供货商1分供货商2分供货商N供货商注此为业主自行发包的部分第一种类型MC的合同结构第一章概论业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商M供货商1供货商2供货商N设计单位第二种类型MC的合同结构第一章概论1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据MC与GC相比的优点2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价第一章概论纯施工总承包管理模式；承担部分施工任务的施工总承包管理模式。第一种MC又分为两种必须参加这一部分工程分包招标的投标，分包合同的招标工作转由业主负责。第一章概论分包商合同款由MC单位支付；分包商合同款由业主直接支付。根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型在第一种MC中第一章概论CM承发包模式的概念CM是英文CONSTRUCTIONMANAGEMENT的缩写CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取FASTTRACK（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“COSTPLUS”方式的这样一种承发包模式。第一章概论CM模式与MC模式有一个很大的区别CM单位对设计的技术、经济方面提供咨询意见。MC单位必须按图施工第一章概论CM承发包模式的合同结构CM/NONAGENCY（非代理型CM）；CM/AGENCY（代理型CM）。由CM单位与分包商签约由业主直接与分包商签约第一章概论两种CM模式的区别1采用CM/NONAGENCY模式，CM单位承担的风险大于CM/AGENCY模式任何工程承包合同的签约者都将承担风险；2采用CM/NONAGENCY模式，CM单位对分包商的控制强度大于CM/AGENCY模式；3在CM/NONAGENCY模式中，CM单位要承担GMP保证最大工程费用，而CM/AGENCY不承担GMP；4两者合同条件的内容和组成有很大区别；5在CM/AGENCY模式中，CM单位不向业主单独收取CMFEE（CM单位的利润及风险费），而CM/NONAGENCY要收CMFEE。两者合同价的构成有很大区别。第一章概论GMP保证最大工程费用所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用除合同文件规定的设计变更外，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。第一章概论GMP保证最大工程费用GMP保证最大工程费用实际工程费用（如果超出）实际工程费用（如果节余）超出部分由CM单位承担节余部分归业主CM单位可提成一部分费用第一章概论其中第I个BUDGET作为GMPBUDGET0BUDGET1BUDGETIBUDGETN投标签约设计结束工程竣工TIMEGMP的编制方法第一章概论CM/AGENCY酬金有以下特点CM单位收取的是CM班子的直接工作成本加一定比例的补偿,CM单位不向业主单独收取CMFEE。CM合同价中不含在CM/NONAGENCY中所包括的“COSTOFTHEWORK”,其组成CM/NONAGENCY简单得多。第一章概论CM承发包模式的合同价CM合同价CM利润及风险费CMFEE施工阶段工程费用COSTOFTHEWORKCM班子工作成本CMCOST分包商/供货商合同费用其它过程费用CM/NONAGENCY模式的合同价第一章概论CM/AGENCY模式的合同价CM酬金管理人员费应支付费用交通费、通讯费、各种手续费复印费、邮寄费、传真费、搬运费经业主批准的超时各种费业主要求的特殊险种保险费基本服务费额外服务费施工前阶段服务费施工阶段服务费第一章概论施工联合体A公司B公司C公司K公司工程业主施工联合体以联合体的名义签约；有钱出钱，有力出力；根据投入量或协商确定百分比；联合体有代表和总负责人；如果有一家企业倒闭了，所引起的经济责任由其他成员负责。第一章概论施工合作体A公司B公司C公司K公司工程业主施工合作体分别与业主签合同，各自承担风险，某一家公司倒闭了，其他公司不予承担，由业主自己负责。第一章概论合同价计价方法建安工程承包合同总价合同单价合同COSTPLUS合同固定总价合同变动总价合同简单COSTPLUS合同目标COSTPLUS合同部分保证费用合同保证最大费用合同承包合同的三种类型固定单价合同变动单价合同第一章概论业主承包商设计方独立的组织系统独立的目标系统紧张、敌对的关系业主设计方承包商项目上的利益共同体和谐信任的项目环境315PARTNERING模式的定义第一章概论PARTNERING模式的定义PARTNERING模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现。第一章概论序号比较方面传统建设模式PARTNERING模式1目标三大控制投资、进度和质量将项目参与各方的目标融为一个共同的项目目标2相互关系紧张甚至是敌对的关系相互信任,开诚布公地沟通,着眼于问题的解决3期限项目或合同设定的期限往往是多个项目的长期的合作4合同传统的法律合同传统的法律合同加上非合同性的PARTNERING协议PARTNERING模式与传统建设模式的比较第一章概论PARTNERING主持人FACILITATOR业主XX项目业主代表设计单位总承包商材料设备供应商分包商（业主指定）分包商1分包商2分包商N分包商1分包商2分包商NPARTNERING的项目组织结构第一章概论PARTNERING主持人PARTNERING协议负责人项目评价系统负责人争议处理系统负责人参与各方人员组成参与各方人员组成参与各方人员组成中立第三方PARTNERING小组的组织结构第一章概论PARTNERING模式的核心系统PARTNERING模式的三个核心系统PARTNERING的协议PARTNERING的争议处理系统PARTNERING的评价系统第一章概论1每一步都有明确的时间概念，保证争议解决的时效性2每一步解决措施都有明确的管理层次负责3解决方法由简单到复杂逐步升级，并尽可能采用最小的成本解决问题4需要事先由参与各方指定一个中立的第三方，他与项目无任何利益关系，并且对项目建设的整个系统非常熟悉，是工程建设方面的专业人士PARTNERING的争议处理系统第一章概论业主设计甲设计乙设计丙第一章概论设计甲设计乙设计丙业主设计总负责单位设计任务委托模式第一章概论长沙卷烟厂设计合同结构业主外地设计当地设计业主当地设计外地设计业主外地设计当地设计结构1分别委托结构2分包结构3联合体第一章概论业主设计外方设计中方业主设计中方设计外方业主设计外方设计中方上海证券大厦厦门会展中心交银金融大厦第一章概论项目总承包模式DESIGNANDBUILD英文名称是简称DB业主项目总承包单位设计单位供货商分包商第一章概论建设项目总承包的产生解决设计与施工分离导致的问题设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费大较少考虑可施工性不能结合施工单位的特点和能力进行设计施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长建设单位的组织、协调工作量大第一章概论DB与EPC的区别DB设计和施工总承包对应FIDIC工程设备和设计建造（DB）合同条件（新黄皮书）EPC设计、采购和施工总承包对应FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书）第一章概论项目总承包单位的介入时间项目决策方案竞赛初步设计赛技术设计赛施工图设计赛施工项目总承包1项目总承包2项目总承包3项目总承包4施工总承包图1项目总承包的类型第一章概论工程管理委托的模式业主方自行项目管理业主方委托项目管理业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理第一章概论业主方自行项目管理总裁或总经理业主自己组建的工程管理班子设计单位施工单位供货单位其他单位业主的其他职能部门第一章概论业主方委托项目管理总裁或总经理业主委托的项目管理公司设计单位施工单位供货单位其他单位业主的职能部门业主代表第一章概论业主方与项目管理咨询单位合作进行项目管理总裁或总经理业主自己组建的项目管理班子设计单位施工单位供货单位其他单位业主的其他职能部门项目管理顾问机构第一章概论总裁或总经理设计部设计单位施工单位供货单位其他职能部门顾问机构工程部综合部顾问机构顾问机构第一章概论代建制代建制是指政府或政府授权单位通过招标等方式，选择社会专业化项目管理单位（代建单位），负责政府投资项目的投资管理和建设实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。方式一代建单位与实施单位只有管理关系，没有合同关系，代建单位按照项目总投资的百分比或者固定的金额收取代建费。方式二，投资人和代建单位签订委托代理合同，代建单位再与其它实施单位（设计、施工、供货）签订合同。这种情况下，代建单位与实施单位既有管理关系又有合同关系，比较有利于项目的管理。第一章概论采购方式的发展趋势DDB（DEVELOPDESIGNBUILD），即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计和施工；DBFM（DESIGNBUILDFACILITYMANAGEMENT），即受委托方负责项目的设计、施工和物业管理；FPDBFM（FINANCEPROCUREMENTDESIGNBUILDFACILITYMANAGEMENT），即受委托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理。第一章概论项目管理前沿工程项目管理第一章概论第十一章项目管理前沿1落后的信息沟通现状和最新发展趋势2项目专题网站（PROJECTSPECIFICWEBSITE3项目信息门户（PROJECTINFORMATIONPORTAL第一章概论“对传统建筑业而言，重要的不是在评价过去的基础上寻求改进，而应当考虑和它的客户一起按照一种与以往完全不同的方式开展工作。落后的信息沟通现状和最新发展趋势第一章概论项目建设中的信息沟通“在项目建设过程中项目参与各方对项目信息的交换与共享”。项目管理中的“3C”，即沟通（COMMUNICATION）、协调（COORDINATION）合作（COLLABORATION）。其中，沟通是协调与合作的前提和基础。信息沟通的概念第一章概论项目参与方“淹没”在浩瀚的信息海洋中，造成不必要信息的“过载”以及有效信息的“短缺”；以纸张为信息传递媒介，使得纸张泛滥成灾；项目参与方在地理上分布，引起信息传递的“延误”以及费用过高；各个项目参与方的信息处理系统互不沟通，形成一个个“信息孤岛”。工程建设信息沟通存在的问题第一章概论信息孤岛（INFORMATIONISLAND第一章概论美国BRICSNETCOM公司的统计数据项目建设成本的35是由可以避免的错误所引起的，其中30则是因为采用了不准确或过期的图纸所直接造成；每年美国建筑业为了传递工程文件和图纸在联邦快递（FEDEX）上的花费大约5亿美元；项目建设成本的12仅仅是与打印、复印和传真等有关的文牍办公（PAPERWORK）费用；在项目竣工时，任何一个项目参与方所能够拥有的项目建设信息不足65落后的信息沟通状况第一章概论信息交换手段的转变卫星3视频会议10计算机网络18磁盘8EMAIL21传真10电话11纸张11未来十年卫星3视频会议5计算机网络9磁盘9EMAIL11传真18电话20纸张25现在其它5第一章概论项目主题网在线项目管理项目信息门户建筑业中的EBUSINESSECOMMERCEECOLLABORATION电子招投标电子采购供应链管理INTERNET/INTRANET/EXTRANET第一章概论据FORESTERRESEARCH公司预测，到2004年，全球建筑业市场中10的业务额（约1,380亿美元）将在INTERNET上完成，其中利用项目信息门户进行项目信息沟通和电子商务将成为网上建筑业的主要形式。INTERNET在建筑业中的应用00020406081012141600'01'02'03'04'传统建筑业网上建筑业第一章概论INTERNET在建筑业中的应用00020406081012141600'01'02'03'04'传统建筑业网上建筑业第一章概论PSWS定义从INTRANET的角度利用INTERNET技术建立的一个安全、封闭的信息沟通环境，它将工程项目的不同参与方连接到一起，是一个供项目主要参与方使用的内部网（INTRANET）。第一章概论PSWS定义从EXTRANET的角度在专有内部网（PRIVATEINTRANET）上提供了通向项目信息库（REPOSITORY）的入口，这个信息库存储了项目实施全过程的所有信息，它为处于不同地理位置上的项目参与各方提供了一个随时随地获得项目信息的有效途径，它可以成为所有项目团队协同工作的中心（CENTRALHUBFORALLTEAMINTERACTION）第一章概论PSWS定义从建立者角度“通常由项目参与方用帐号和口令从INTERNET上的一个公共站点（通常由项目的业主建立）进入，不同的项目参与方可以从网站上获得项目的全部公开信息，针对不同的访问者，网站的信息内容将会有所不同。”第一章概论WEB服务器中央数据库业主方施工方第三方设计方供货方INTERNETWEB界面项目管理方PSWS的示意图第一章概论序号比较内容PSWSPMIS1目的有效的信息沟通与协作控制项目目标，包括投资、进度、质量等目标2功能文档共享、工作流管理、项目信息发布、在线录像等等投资控制、进度控制、质量控制以及合同管理等等3技术手段信息/通讯技术，尤其是INTERNET信息技术4处理对象主要是非结构化的项目文档，也包括一些结构化的项目数据结构化的项目数据5用户范围所有项目参与方业主方或项目参与某一方PSWS与PMIS的比较第一章概论项目管理方设计总负责单位设计单位1设计单位2设计单位3施工总承包指定供货商材料供货商1材料供货商2设备供货商1分包单位1分包单位2分包单位3材料供应商1材料供应商2材料供应商3设备供应商1设备供应商2设备供应商3业主业主向设计单位2发出变更设计请求的信息流程设计单位2向业主发出待批准变更设计的信息流程业主向所有项目参与方发出已批准变更设计的信息流程传统项目建设组织方式中的纵向沟通第一章概论PSWS虚拟组织环境的“横向沟通”业主项目管理单位设计总负责单位设计单位1设计单位2指定供货商分包单位1施工总承包分包单位2材料供应商1设备供应商1PSWS第一章概论PSWS虚拟组织环境的“横向沟通”PSWS（文档共享功能）（工作流管理功能）业主项目管理单位设计总负责单位设计单位2其它所有项目参与方业主向设计单位2发出变更设计请求的信息流程设计单位2向业主发出待批准变更设计的信息流程业主向所有项目参与方发出已批准变更设计的信息流程第一章概论PSWS的功能构成基于WEB的PSWS功能文档安全管理文档上下载文档查询文档在线修改文档跟踪工作流管理项目信息发布视频会议项目公告牌在线录像虚拟现实应用程序共享其它功能文档共享功能第一章概论文档在线修改功能文档在线修改项目参与各方可以在其权限范围内通过WEB界