人力资源诊断与规划方案

报告人集团人力资源诊断与规划重要提示本次人力资源管理调研工作，受访者为福易、东亚各中心事业部总经理，各部门经理及下属主管，基层员工随机抽谈；昊晟因地域关系，只简单了解了行政人事管理状况，未对个体进行访谈。人力资源管理的规范性，在很大程度上代表着公司管理的规范性，故在调研过程中，问题呈现的面还涵盖了行政管理、生产管理、研发管理、流程管理、知识管理等内容。调研工作的沟通面，决定了调研结果并不完全呈现企业目前所有的问题。本次规划主要是基于本次调研沟通结果而进行，后续工作可不断调整。1人力资源管理现状分析2人力资源管理总体思路3初步工作计划4结语目录1人力资源管理现状分析根据本次调研结果，从以下16个方面对人力资源管理现状进行分析人力资源定位与战略规划企业发展战略人力资源信息化管理行政人力制度流程组织结构职位体系人力资源规划招聘与甄选体系能力素质体系培训与发展体体系薪酬福利体系绩效管理体系企业文化建设劳资关系管理知识管理人事基础管理行政管理基础工具实务人力资源定位与战略规划企业发展战略人力资源战略生产制造战略技术研发战略财务投资战略市场营销战略政策与规划人才招聘工作分析培养与成长人才激励文化导向现状分析企业发展战略只有董事长一人操心，规划随机零散，不能进行有效系统的宣导，引导子战略的规划，导致子战略定位模糊；人力资源战略作为企业发展的核心子战略之一，将为企业可持续发展提供人力保障，如定位不清晰，必将影响人力资源政策、体系建设原则与企业发展方向的偏离。现今人力资源定位的问题，其实已经发展成企业经营的其他层面问题呈现，后面会逐步说明。组织职能不完整变化太快，疲于应付不能支撑战略需要一人决策，亡羊补牢组织架构的调整组织结构现状分析组织架构不是很完整，职能存在，但部门不存在或对应部门职能缺失的情况，沿用着小企业的一人多岗或一岗兼多责的状态，看起来都有人做，实际为之负责的主体难以界定。目前组织架构的设置与战略发展需求不符，组织架构的调整，管理人员未参与决策，调整的初衷是为了挽回当时公司的业绩颓势和解决用人不当产生的后遗症。构想的集团公司方向组织形成还未开始，现采购、销售的合并管理，生产的人员互调，财务的工作交叉等，都是为了节省成本和工作便利，规范管理的需求尚未实现。各部门门职能履行组织结构A部门职能界定有较多的灰色地带B个别部门对所辖职能范围不清晰C本该承担的部门职能分散在各处现状分析部门职能的界定取决于两个层面，一是部门职能描述，二是流程循环导向，两项工作的缺失，实际流程流转的上下环节间谁愿意主动一点就多做一点，形成灰色地带。福易前期因业务下滑和高管波动等原因引发的架构流程大调整，未全部完成，不能清晰知道所辖职能范围的以制造为主。采购部从事执行工作居多，前期供应商的开发工作做得较少，对市场新材料、新工艺了解不多，同时，销售与生产部门都反映配件成本部分偏高的问题。财务部门一部多职，兼任了部分人事职能，如薪酬执行、社保等，东亚财务兼顾着核算与经营管理的职能。市场部只保留了设计的功能，市场调查、策划推广、品牌定位与VI等均已分散到销售或消失。产品研发缺乏按市场需求研发改良的思维，外出看市场行为随机而被动，每年开发计划不能自主定制，研发出样的时间没有时间表。人事工作职能七零八落，人力资源管理者跟不上公司发展与变化的脚步，无法有效统筹人力资源，游离于企业管理者的边缘，致目前只保留了行政后勤和人事基础工作的职能。人力资源治理结构组织结构战略决策委员会01绩效薪酬管理委员会02项目管理委员会（审计、研发、信息系统、管理变革）03现状分析目前公司处于一人决策的状态，团队决策，有利于降低决策风险。绩效管理只剩了考核的功能，所涉的沟通、改善、调整、应用等功能已不存在，目前由各部门和财务共同完成，在员工的心目中，是计薪的一个依据，绩效管理作为公司管理的一个核心组成部分，也是范围最广的一个管理工具，需要一个专门的治理机构，随企业、员工的发展变化而调整绩效管理。现状分析企业经营发展的过程中，会衍生出许多管理提升改善的需求，如财务审计、非常规的新品研发、信息平台的搭建、规范化管理的提升等，需要临时组建不同的项目管理委员会，把不同部门的专业人员组合在一起，打破部门间的壁垒，便于监控项目的上马、进度、质量、风险、成果、人员管理等。职位体系管理层次职位族管理职位族技术职位族专业职位族生产职位族营销职位族辅助职位族A总经理B副总经理C总监高级研发工程师分公司经理D经理中级研发工程师高级信息工程师A级车间主任区域经理E主管工程师中级信息工程师B级车间主任高级跟单文员总裁秘书F助理工程师工程师现状分析未划分职位族，产生“管理者独木桥”的现象。岗位说明书有的已过期，无人维护，说明书内容不完整，新增岗位无岗位说明书，不利于招聘，人员测评、员工发展方向无依据。岗位管理体系不健全，薪随岗动的随机性很强，取决于上级领导的意念。岗位设置不清晰，如各部门经理是否应配助理，管理人员是否应配副职等，形成现五花八门的岗位名称，只为了应付当时的需要。人力资源规划是根据公司发展战略和人力资源战略制定，并且为了保证公司战略实现的基础，同时人力资源规划又将为公司人员招聘、培训、激励、考核和薪酬导向提供支持和保障流程流入流程输出人力资源规划年度人力资源需求计划企业文化规划公司经营战略公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述公司经营战略企业文化调查未来组织架构人力供给计划培训计划绩效管理模式人力需求预算年度招聘计划年度培训计划企业文化纲领企业文化推广方案现状分析缺乏人力资源长期规划，人力需求随机，据此招聘、调配人员，缺乏前瞻性的预测。无人为此事负责，人力资源未起统筹管理的作用，高管人才基本由董事长提出并实施招聘，因此而产生其下级的招聘需求，人力资源无法参与到其中，致招聘工作被动、滞后，甚至理解不了部门招聘需求的目的。人才规划几乎没有，从决策层面来看，有大概的意识，到部门层面，对如何配合公司发展而作出部门人才的发展计划，意识很模糊，只在即将搬离的电商事业部处听到有关于扩充发展的想法，且想到的并不长远。人力资源规划原则东亚福易昊晟受教育程度人数占比受教育程度人数占比受教育程度人数占比大专及以上37148大专及以上2098大专及以上841高中或中专56224高中或中专1573高中或中专41212初中及以下157628初中及以下170829初中及以下144746职业化训练1职业化训练1职业化训练0人力资源规划人力配置现状分析人员整体受教育程度不高，特别是中高层管理人员，大专以上学历人的占比在门行业里属于常态，但与规模类似的其它传统行业相比，还有较大差距。家族成员和基层员工提升在企业占据重要岗位的人数较多，基于信任或无人可用的前提，部分并不能完全胜任岗位要求，在企业职业经理人不足的情况下，董事长兼顾了多个领导者岗位角色，这种状态持久下去，不利于企业的长远发展。中高层管理人员接受职业化训练的人数极少，职业化能力水平偏低，管理环境直接、质朴。如技术、生产系统管理人员都不具备规范化管理的意识和能力。招聘与甄选招聘迟迟不能到位01部门招聘需求大部分由内部介绍完成02人才需求方自行寻找03人力资源只负责办理入职手续04现状分析人力资源招聘工作处于比较初级的操作层面，1没有岗位任职资格体系作为招聘支撑面，对岗位需求的理解不清晰；2招聘工作不能前置进行计划，错失了人才储备与内部培养竞岗的好时机；3缺乏科学的测评工具，基本靠面试印象、试用观察来决定录用，这与没有能力素质模型有很大关系。招聘渠道还需再拓展，要把生产员工、技术人员、中高层管理人员的渠道分开有侧重进行。招职体系不健全，人员的招聘、试用、录用流程不清晰，过程人力资源完全失控。公司环境也是招聘的一个难点，如地点、假期、薪资、办公环境等所托非人05能力素质体系完善的能力素质体系不仅可以帮助企业明确培训需求，提升招聘工作的科学性，也有助于建立选拔合格专业化人才的管理机制和协助建立员工职业生涯发展规划，在访谈过程中，非常强烈的感受到，能力素质体系是空白的。能力素质模型是驱动员工产生优秀绩效的显性或隐性特征的集合。基本要求是指某岗位对任职者的最低要求，如专业、学历、性别、年龄等经验指执行某项工作时间累积的程度知识指一个人在一个特定领域拥有的知识广度深度职业素养是指员工行为对外部环境及各种信息所造成影响力，用于预测个人在无人监管下的工作状态技能指结构化运用知识执行某项工作的能力培训与发展体系现状分析改善与调整需求分析计划与实施跟踪与应用培训零散，无针对性，前期未进行需求调查；培训次数少，外部合作单位提供课程不够全面；受访者受职业化能力所限，提不出具体的培训需求，需要引导。生产制造的管理者有过半认为自己的能力不能满足岗位的需求，有良好的学习愿望，但得不到满足。培训体系的不完善，前期工作的缺失，已谈不上培训后期的改善与调整；人才梯队的建立，缺失了培训环节，显得苍白无依。目前公司培养人才的机制能得以执行的是生产一线的师付带学徒的模式，工序细分，减少了对人技能的依赖度。新产品上线、一线员工应知应会的培训会应用于实际工作中，由其主管直接跟踪，但没有标准，无人统筹结果的呈现与预期达成的差距；其它培训如凑热闹一般，全凭个人吸收，培训中的PK结果只成了炫耀的资本；缺乏培训与人才培养、绩效考核的结合体制。培训无计划，随机性强，如外部合作单位的提议、新产品上线，安全生产操作规程等；缺乏培训专业人员，培训工作前期准备，实施的能力，课程与需求的贴合度等均不理想。对培训实施的时机不能很好把握，基本的安全、操作类培训化为会议现场沟通。培训内容基本集中在新员工培训、新产品培训、一线员工的应知应会、忽略了不同职位族的专业知识培训和综合管理能力培训；培训的教材散落在各部门，无人统筹管理，事后不可追溯，知识无法累积延续。事业部已实行利润分成制的层面，对工资福利的心态较好，烦恼的是自己对利润的提升方法不多，拿不到准确数据，常被杂碎的日常事务困扰等。福易车间计时员工因处于人员储备的状态，都有保底工资，淡季，工作量不大，工资的满意度一般，部分持观望态度；计件员工的淡季工资不太理想。计件员工分师付和学徒，受外部薪酬比对影响，师付们的满意度低一些，学徒对能独立做师付的欲望会更强一些。其他的后勤、管理人员，对工资的满意度不高，主要是表现在绩效扣减、调薪机制、内部岗位价值与能力比对、外部工资比对等。薪酬福利满意度薪酬福利的四个核心问题内部公平性；外部公平性；薪酬与能力、与绩效的关联性。都是我们目前面临的问题，其中以外部公平性、与绩效关联性尤为突出薪酬福利体系外部公平性内部公平性现状分析内部公平性欠佳，同岗不同酬，并非因个人能力的差异，更多是其直属主管的认可度，和面试时薪酬面谈，有时甚于超出公司薪酬体系范围。调薪不按制度执行，每年的调薪机制形同虚设，员工认为“会争的鸟儿有食吃”。几乎每个部门的管理者都在说员工工资低，是基于与外部市场同岗位比对的结果，对外部优秀人才的吸引力不大。目前公司人力成本（含实发工资、社保）粗略计算，东亚为销售额的11，福易为销售额的29，昊晟为销售额的10，从以上数据可以看出，东亚基本处于盈亏平衡点之上略有盈余。福易亏损严重，昊晟有较大的盈余，在传统行业和劳动密集型企业，人力成本占销售额14为警示线。但人力成本是个刚性指标，除非裁员，否则压缩空间极小，由此看出，增加销量、机械化生产保质减损减员，信息化提效等，是目前迫切需要解决的事情。福利项目太少，员工无法身同感受公司如此操作的原因。薪酬福利体系薪酬与绩效薪酬与能力现状分析现有薪酬体系能反映不同岗位之间的能力差异，但不细致，对同岗位不同能力的差异，因无能力素质体系作为支撑，无法实现。由于未打通员工的多通道职业发展平台，员工能力的提升，无法在薪酬上得以体现。每月工资与绩效挂钩，影响不大，甚至于出现上司为了不让下属拿少，在原指标不达标的情况下，额外加分，有的部门交财务的绩效报表只有一个评分，不清楚具体考核的内容。绩效管理体系公司战略组织绩效绩效制度1经营目标分解2绩效计划3绩效评估4辅导与改进5结果应用6优化机制形成绩效文化绩效管理体系现状分析公司目前绩效考核分成两大类，一是类阿米巴式的事业部利润分成制；二是非事业部的月度工作成效考核方式。事业部独立核算制的改革，是企业管理改革迈的一大步，但还不是很彻底，因刚开始，借此完善核算数据，为逐步推进阿米巴模式奠定基础。绩效管理只剩下绩效考核，考核模式较为单一，周期未能按不同的岗位去确定，部分岗位过于频繁。考核指标、目标、权重等项目在同岗位上基本一年不变，不利于引导员工成长，不同时期的工作重点不清晰。除了事业部利润分成制，其它岗位用的都是负激励的方式进行，工资没怎么扣，却容易造成员工情绪上的压力，实际对绩效的提升并无很大帮助。绩效考核的组织绩效（公司、部门）缺失，除了销售部门外，其他部门对公司利润的关联度不是很高，员工对公司利润不佳没有过多关注。绩效考核前，员工并不清楚年度组织目标，重点工作是什么；考核实施时，有的因项目太多或权重平均，不知道努力改善的方向在哪里；考核结束后，没有沟通辅导机制，不清楚如何提升工作业绩；考核结果不论如何，最终能影响的只有每月工资的小部分，没能应用到其他方面。企业文化模型文化基准氛围学习型竞争型创新型凝聚力型奉献型智慧型文化基准模式以生产为重心的制造文化以市场为中心的营销文化以客户为中心服务文化以质量为根本的企业文化以科技开发为中心的创新文化以人为本的全员素质文化企业文化建设现状分析企业文化未成系统，每个人的描述都不大一样，在老员工身上就能找到共同的价值观，与老板文化较为一致，只是没有人把它显性化。文化的宣导几成空白，新员工培训时，写在教材上的企业文化口号与真实感受到的文化不符。进入公司，团队氛围不佳，人际之间的融合度偏低，也看不到有对公司文化进行宣传的标语或代表性的标志。除了营销团队有较明显的亚文化标识存在，其他部门呈弱显性。公司层面活动很少，同事之间缺乏互动和工余时间的沟通平台。部分管理人员有意愿参与到公司决策中来，但没有这个氛围。知识管理的目的在于整合公司资源，实现知识累积、沉淀、延续现状分析部门之间、员工之间的知识资源不能共享公司拥有一批经验丰富、专业知识扎实的人员。但是各类专业知识存在于个人的头脑中，而这些隐性的知识没能够进行规范与开发，处于显性状态，无法发挥更大的功效。如制造技术、设备技术等。公司某些重要的知识没有沉淀在公司，而是掌握在个人的手上，当人员离职时，知识就会发生断层，又需要从头再来。如行政人事管理。缺乏对知识的规范采集、正确传播的意识，造成大家对此的意识不高。劳动关系管理项目覆盖面不足签订劳动合同全部劳动合同内容有现行法规不符之处，应与律师协商重新修订签订保密协议部分对需要签保密协议岗位没有明确规定社保2530未全员购买社保公积金无未购买公积金风险控制部分员工关系管理流程和风险控制点不清晰，有些风控行为与法律相悖员工关怀少关怀不足，新员工入职得不到引导，老员工遇到重大事情，得不到公司的帮助沟通机制无没有有效的沟通机制，员工诉求得不到倾听或解决人事基础管理项目现状不足员工花名册三家公司各有不同花名册信息不足，未有序编码，与员工资料无法对应，查找起来难度较大员工资料保管方法不一，起码有两个以上的部门为此负责1找不到责任人；2离职员工的资料留存时间不够；员工资料分了几处保管，查找困难；3三家公司应用表单不统一，不清楚员工资料管理的关键点。考勤没有争议出现考勤制度与法规的冲突，对于不同的岗位的考勤方法，还需明确下来。人事通知人事任免通知职能旁落做法不规范，归口管理部门不对员工异动跟进跟进不足1员工入职后的适应度未作相应的关怀；2试用的考核未对部门进行辅导；3转正未提前知会部门及员工；4发生外部门员工异动时，人事到最后才知道，做办理手续的事后工作；5劳动合同的到期通知，做得不完整行政人事的制度与流程部分有，执行力度有偏差1制度不完善，有与法规相悖的，还有些是补丁制度，不同的制度衔接度不够；2流程没有显性化，照着习惯在进行，过程风险控制不足；3没有员工手册4制度与流程未张贴培训；5制度执行不严格；有些制度无法执行或执行不完整。人力资源管理信息化人力资源工作现在是纯手工操作，未来往集团化企业发展，涉及跨地域，产业结构多元化，人员数量增加，员工个性化管理需求越来越高时，人力资源信息化系统的应用势在必行。行政管理项目现状项目现状固定资产管理PMC部门与财务部在做保安管理与门卫无异会议管理空白车辆管理放羊式管理发文管理零散，发本部门通知卫生环境清扫时间过长，维护次数不够，宿舍、厂房成卫生重灾区5S管理空白宿舍管理原硬件尚可，缺乏维护翻新，到处有杂物堆放，无宿舍标准配置和卫生管理办法安全生产协管跟随政府部门脚步，形式多于实际大食堂管理大饭堂卫生差，伙食口味单一，员工就餐卫生意识不足，工作人员下班时间过早消防安全管理设备不齐全小食堂管理不方便，份量大，价格高现状分析管理人员服务意识淡薄，以堵、罚、控制替代管理；对行政管理前调员工需求和满意度调查不足；缺乏行政管理规范性与公司整体管理规范性相关联的意识；2人力资源管理总体思路从以上的调研结果和现状分析来看，我们距离优秀企业人力资源管理还有较大的差距,相以要从完善机制、填补空白这两方面提出以下管理思路公司战略系统人力资源战略规划年度经营目标年度招聘计划人才梯队建设计划绩效管理机制完善企业文化建设培训计划拟定薪酬管理机制完善组织架构与职位设计知识管理显性归口岗位价值体系能力素质模型建立劳动关系完善夯实人事基础完善行政人事管理制度/流程行政管理职能完善发生重大市场或经营变化时及时调整，每年检查细化根据公司战略意图，各事业部与部门规划子战略，同时确定下年度的子目标与年度计划10月底前要提出战略目标及规划思路，同时确定下年度的经营管理目标与计划建立公司战略系统，确定公司经营发展方向，并依此确定公司每年的经营管理目标，如利润、销售额、质量、损耗、经营模式、组织变革、新项目等组织架构与职位设计董事会集团公司经营管理部财务中心技术研发中心信息中心人力资源中心采购中心福易公司东亚公司昊晟公司子公司4事业部职能部门组织结构未来向集团公司模式发展，分别区分工厂管理与公司管理；未来企业建议建立以市场为导向文化，意味着要适应更多个性化的需求，在品牌的确立上，建议进行品牌合并，由四个变成两个，并对品牌进行区分定位，可以合作，而非现在的相互竞争。经营管理部未来主要对集团公司的营销方向、发展起着指导性的作用；各中心设总监，子公司设总经理（可不设），各事业部设总经理，职能部门设经理，根据部门职能管理的需求设置主管。说明战略规划集中管理，利于发展方向的统一不偏离；坚持阿米巴模式管理，并延伸到职能部门；销售要进行品牌区分，与工厂一起管理；技术研发中心建议分品牌；市场部与销售部现阶段可合并，未来分开；组织架构与职位设计采购部成为采购中心，未来要承担前期新工艺供应商开发、供应商管理、采购标准制定等更大的功能；市场部职能缺失需填补，建议前期合并后，年内再寻找市场部经理，不要跟电商放一起；财务部的核算会计与管理会计分开，有利于阿米巴管理模式的数据与管理高贴合度；销售单务科工作的信息自动化程度低，需手工来回比对，容易出错，这种模式令新员工学习速度缓慢，如按正常的接单处理程序，以现量计算，约6个人可以完成所有的接单和处理售后的工作，分品牌后，接单员跟随销售一并分开，建议考虑实现店铺终端下单后，客服与单务人员的职能可合二为一。在集团公司未形成前，建议成立经营管理部，负责公司的战略规划，年度经营计划制定，经营调控，经营数据分析，项目管理等工作。招聘工作01招聘需求核实各部门的人员基础，在现阶段没有上环节指导时，先考虑近期人员需求，制订招聘计划02渠道拓宽把不同的招聘需求按岗位进行类别区分，寻找适的招聘渠道，同时开展内部竞聘上岗03人才储备目前内部可提升的人员不多，可根据现招聘需求，降低要求进行招聘，用于人才培养储备04岗位说明书确定现有的组织架构并发布，提供模板，对各部门进行辅导完善。这是从多人力资源工作的基础05测评增加招聘测评工具，建立测评工具库，及各岗位的面试题库，方便精准找到人才人才梯队建设说明人才梯队建设是一个复杂的系统工程，既受命于前端的人才规划，又涉及人力资源绩效、薪酬、培训、职业通道，同时离不开基础的制度、流程、招聘测评、岗位设置与说明等。具体的执行以方案为准，分阶段实施。人才培训计划建立人才资源库人才测评职业生涯规划建立能力素质体系人力盘点人才应用绩效薪酬模式绩效管理体系的完善完善思路1在原有基础上予完善，沿用目前考核模式，把绩效管理的其他工作，如绩效管理制度、评估工具的统一与辅导，评估后的沟通与辅导，绩效结果的应用、后期改进等逐步加入到绩效管理工作中；2改变绩效模式A增加组织绩效的考核；B扩大阿米巴的涉及面；C根据不同的岗位设定不同的考核周期；D倡导正激励的管理方法，在组织绩效得到保证的情况下，以奖代扣；E考核指标、目标、权重等按需变化。薪酬福利体系的完善完善思路1区分职位族，对应不同的职位族有不同的薪酬方案，打通职业发展通道；2完善岗位说明书及岗位矩阵图，进行岗位价值评估，结合职位族的区分，对员工进行能力评估并级别定位；3参考市场薪酬调查结果，确定薪酬级别数据和结构，增加工龄工资，设定淡旺季生产计件工人薪资核算方法；4制定薪酬管理制度，规范薪酬确定、异动、年度调薪等行为；5把绩效结果应用到薪酬管理和异动管理中；6增加福利，以不同形式发放，如活动、年节礼品、津贴等。培训工作开展进行培训需求调研与发掘需求分类，寻找合适的培训方法完善新员工培训流程与课程实施过程，制订培训管理规定，关联培训与转正、晋升的关系。根据岗位说明书和能力素质模型，确定各岗位的应知应会，发展成长课程分布表。在职员工的培训分一线生产员工、职能部门基层员工、管理人员三类。一线生产员工的培训选择在淡季进行培训，重点培训安全与操作，日常会议进行表扬通报，现场管理进行纠正改善。职能部门基层员工根据专业需求而定，由其主管结合外部培训进行，管理人员的成长需要系统在进行在心态、专业、职业化（企管、财务、人资）等方面培训，主要由外部培训完成。制订年度培训计划，实施并考核培训效果。知识管理显性归口，利于资源共享，促进知识转换，保证知识的留存延续知识管理包括内容管理、文件管理、记录管理、通信管理行政部或IT信息负责制订知识管理范畴、管理办法；各部门根据知识范畴进行知识分类，如技术研发、制造工艺、规章制度、流程、管理知识、发文通知等建立文档，部门设专人管理；车间现场操作规程、图片显性化，并定期维护、培训；信息化知识管理介入，建立知识库（ERP、OA、ELEARNING）文化导向我们期望的工作氛围，员工的精神状态，企业价值观是什么方法与工具解决企业文化建设过程所使用的方法与工具，因文化建设涉及到每一个员工，当中还包括了福利、活动、标识的费用支出评估企业文化工作开展的结果是如何评估的，如何才算做到位，效果满意企业文化定位企业文化建设内容精神文化精神文化是企业的思想文化，要建立企业的目标与价值观，重点是建立核心价值观，也就是做人、做事持有的原则与态度。如团队精神、奉献精神、创新精神等制度文化制度是企业的应用文化，是员工的思考模式和行为规范，需要建立整套的制度体系，包括各种管理规章和业务流程的标准化、差异化物质文化物质文化是企业环境中的融入文化，作为精神文化和制度文化