人力资源管理论文-ＣＥＯ个性对民企高管团队组成与运作的影响.doc

人力资源管理论文-个性对民企高管团队组成与运作的影响摘要本文采用半结构化访谈的研究方法，对移动通信产品分销行业里两家规模较大的民营企业进行比较，分析了其公司背景、高管团队组成和运作过程。研究发现，民营企业CEO的个性以及由此形成的领导风格，直接作用于高管团队的组成结构以及领导、沟通、冲突、决策等具体运作过程，进而影响企业绩效。关键词CEO个性；高层管理团队；民营企业一、引言中国民营企业的特点是其家族式的管理模式，CEO通常是创始人，集所有权、决策权、管理权于一身，往往落入个人单打独斗的模式，无法高效地运营企业。Hay公司和中国企业家杂志合作的“中国卓越企业领导人素质研究”发现，优秀企业的四大短板之一就是“高层管理团队管理不善”1。高效的高管团队，是企业核心竞争优势所在，如何搭建和管理高管团队，是每一个中国民营企业面临的迫切问题。高层管理团队是处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体2。Hambrick和Mason(1984)提出的“高层梯队理论”(upper-echelonstheory)3是该领域研究的理论基础，认为高管团队的组成特征能够反映高管的认知、价值观等心理特征，以及团队内部的沟通、冲突等运作过程，进而影响组织的战略选择与绩效。国际上关于高管团队的研究主要分成两个流派，一是直接研究高管团队的组成特征对公司层次绩效的影响，二是研究高管团队的沟通、冲突等运作过程，试图把团队运作过程的机制清晰化和具体化，以解释特征变量与公司绩效间不明晰的因果关系。国内研究进展相对缓慢，少数研究集中于使用二手数据探讨高管团队组成特征与公司绩效的关系45。孙海法和伍晓奕(2003)通过对相关文献的分析，得出了高管团队研究的基本理论框架6。近年来，私有制经济蓬勃发展，民营企业在国民经济发展中扮演着越来越重要的角色。据中国民营经济发展报告7预测，“十一五”时期，中国全部民营经济占全国GDP的比重将达到3/4，私营企业数量将占全国企业总数的70%以上。随着企业原始积累的完成和规模的扩大，在企业向现代化、国际化、集团化发展的过程中，以家族为核心的高管团队对民营企业发展的作用值得深入研究。在充满模糊性和复杂性的市场环境中，企业领导者统御高管团队的表现也值得深入分析。本研究主旨在于探讨民营企业CEO个性对高管团队的组成和具体运作的影响，并研究这些关键因素对企业经营决策和绩效的影响。二、研究方法本文选取移动通信产品分销行业里广东省两家规模较大的民营企业，采用双案例的对比分析方法8进行研究。研究收集了两家企业的大量文献资料，并对一位在两家企业均担任过高层职务的经理(受访者于2001年9月至2003年6月期间在A企业担任总经理助理，2005年11月至2006年10月在B企业担任总裁助理)进行了前后共4次的深入访谈。访谈采用半结构化的方式，受访者在研究者的引导下，详细介绍两家企业的经营背景，高管团队成员组成，CEO个性及领导风格，高管团队内部沟通、冲突、决策等具体运作过程，以及公司的绩效表现。三、案例分析1.企业背景。两家企业均是家族企业，先后创立于手机通讯业发展初期。当时行业受宏观管控，进入中国市场的产品均为国外品牌，且多由国有企业统一分销，因而两家企业与其他民营手机分销企业一样，通过销售水货产品以及相关通讯产品迅速起家。1995年以后，国家逐步放宽行业管制，两家企业相应地把主营业务调整为正规的移动电话代理销售。但是，两家企业在转型发展中采取了不同的发展战略，A企业采取相关多元化和纵向联盟的战略，坚持以代理销售手机产品为主营业务，积极与上游资源建立紧密型合作，并通过与国有企业的战略联盟有效解决了企业发展的资金和货源稳固问题，目前主要代理销售一线手机品牌，企业在分销领域处于优势地位。B企业通过自身积累发展扩张，近年实行无关多元化战略，与上游资源采取的是松散型外部合作方式，主要代理二线手机品牌，由于资金来源较单一，在高速成长期不能同步支持核心业务和满足规模化分销发展的需求，使得企业在分销领域逐步处于劣势地位。两家公司背景的概要对比资料具体参见表1。可以看出，两家企业都是依托通讯行业发展而逐步壮大的手机分销型企业，在手机分销规模、市场区域和企业经营实力上曾不相上下，各有千秋，作为本文的研究案例具备非常鲜明、直接的可比性。研究者试图从了解两家企业的领导人及高管团队入手，分析高管团队的组成和运作与两家企业经营业绩差异的关系。2.高管团队组成特征。A企业为稳固企业发展基础，不断引进职业经理人，并进行了一系列内部管理改善工作，且成功实施了与国有企业的合并战略，将企业主体并入到国有分销企业的体系中，建立了完善的董事会结构和相应的管理体系，高管团队进一步得到了优化。合并后A企业的董事长为合作国有企业的总经理，主要参与公司的战略决策，不涉足日常经营管理，A企业老板出任执行总裁，为公司实际经营管理者。管理团队主要以A企业原班人马为主(即公司的元老、家族成员和职业经理人组成)，其中营销总监和财务总监由国有企业派驻人员担任，共同参与具体经营管理。B企业采取直线职能制的组织架构，由于缺乏健全的董事会等治理结构和良好的内部管理平台，虽然公司不断引进过各类职业经理人，但基本都未能融合进企业高管班子，陆续辞职而去。目前公司高层管理团队人员主要由家族成员及元老人员组成。A、B两家企业的高层管理团队人员组成以及团队特征见表2和表3。由表2和3可以看出，两家企业的高管团队均以家族成员和公司元老为主，A企业要优于B企业。A企业团队成员年龄较轻、任期显著较长，团队角色基本健全、个体素质高低搭配，存在差异性；而B企业则年龄稍大，任期短，并且团队角色存在缺失，董事会虚设，高管成员素质整体偏低，趋同性较强。3.高管团队运作过程(1)领导。两家企业CEO的个性特征如表4所示。A企业的CEO个性平和，善于圈内社交及处理上游合作关系，与国有企业建立稳固的合作关系以获得资金和资源支持就是最好的例子；对内注重民主和亲情化管理，善于倾听不同员工意见；投资决策谨慎，决策前往往能够充分听取内部顾问和职业经理人的建议；为人务实、可靠，关注实际业务操作和具体的业务管理流程，定期参加管理例会、经常实地考察市场，熟悉公司内外经营情况；开放性强，善于吸收新信息和知识，不断引进职业管理人，并倡导学习型企业文化，积极支持内部的管理变革。B企业的CEO个性外向，喜欢社交娱乐，注重与政府官员交往，夜生活频繁，经常出差，以至于公司里常常不见其身影；做事较为独裁，武断，喜欢独自拍板，而且过于乐观，常常对风险判断不够、方案考虑不周，是典型风险偏好者和冲动型决策者。B企业曾与某国际手机品牌制造商合作，由于B企业CEO与制造商企业中国区总裁个人关系良好，加之对市场形势的乐观判断，竟一次性提了10万台的货(基于资源限制与风险估算，分销商一般会分批次提货)，殊不知手机市场竞争激烈，变化莫测，价格不断下滑，导致大量存货滞压、降价抛售，同时B企业还面临合作企业原中国区总裁更换、新任总裁不认可之前默认的业务合作条件的尴尬局面，结果该品牌手机操盘失败，致使公司亏损数千万元。CEO较务虚，忙于外务疏于内务，很少召开公司内部高层管理例会，缺乏定期、正规的信息沟通与管理疏导，导致内部管理混乱、沟通不畅和决策延误；他不介入公司的具体业务操作和管理，对市场实际情况缺乏深入了解，加之决策权紧握在手，导致销售决策常常滞后于市场反应。CEO的感性、情绪化、决策反复、偏听偏信等特征，也造成高管团队凝聚力低，决策效果差等后果。例如，在对深圳分公司的裁撤问题上，一开始同意高管层的意见，但后听取其亲信进言后又改变决策意见，以至反复多次，既影响员工心态又影响货款的回收。(2)沟通。A企业管理机制