华为智慧供应链ISC 战略规划项目方案

华为智慧供应链华为智慧供应链ISC+战略规划项目方案案例1一B2BCRM趋势2客户体验和服务趋势的变化带来了新的挑战，要求企业以敏捷、灵活和快速的方式应对。B2BCRM趋势1数字化不间断B2B客户体验2跨渠道和跨生态系统之旅3利用大数据和分析4将服务作为战略差异化因素，将一切作为服务4行业惯例顾客合作伙伴前线操作（F&O）案例2-跨海峡和跨生态系统之旅领导者如何整合合作伙伴参与以发展间接业务销售和履行绩效与薪酬商业智能主数据传送门移动的社交搭档商业经理规划和实施搭档销售协作惠普销售能伴+$$+$$=33-利用大数据和分析4行业领导者已发展到“支持分析的决策制定”，并将分析功能嵌入到所有核心流程中，以释放大数据和分析的力量5同4、以服务为中心领先的公司已经意识到向“一切即服务”（即XaaS）转变的重要性产品服务课程一些公司已经开始…议程6供应链规则供应链规则22了解我们的客户了解我们的客户 技术如何驱动37集中注意力数字供应网络集中注意力数字供应网络供应链不断发展……供应链不断发展，变得更加高效和以客户为中心；信息和通信技术公司通常具备基本条件，并专注于动态供应链和围绕数字的机会。功能性的卓越供应链集成的供应链动态的供应链供应链的作用影响程度财务重点运营重点订单管理哲学供应/需求平衡方法决策风险保理8能理学智代人客户端/服务器能理学智代人客户端/服务器……随着技术的发展••••9数字供应数字供应作为愿景的数字供应网络数字化将把传统的供应链要素汇聚成无缝的供应网络，充分应用数字技术云分析/分析/收敛的例子单一版本的真相以动态供应链为起点卖动态供应链设计的目标是建立一个适应性强的模型，通过优化跨职能交叉和跨边界协作，快速利用新的机会。卖“下游”优化推拉边界需要 源头采购供给 化供给动态分段（1/2）如今，手动流程执行和断开连接的数据流使得处理多个不同的策略和业务规则集变得不切实际。 一套策略和业务规则段段价值主张定价策略通讯。条件…网络日志模型（&L库存策略预测方法采购战略制造商。策略…产品策略组件战略…实施结构售后服务方法生产配置延期…货币风险管理营运资本战略…动态分段（2/2）服务成本资本支出风险简介收入一套有限的战略迫使一些商业机会通过次优的运营模式流动，从而将价值留在桌面上。服务成本资本支出风险简介收入来自：..有限的策略和业务.静态方法收件人：组织模式功能专业化，负责供应链各环节的E2E以客户*价值为中心以客户*价值为中心（业务模式协调价接口。*注：客户是指内部和外部客户。SCM市场、总线和终端客户效率重点专门专家。数据、工具和卓越执行的领域影响或受响的区域供应与库供应与库供需平衡供需平衡供需平衡供需平衡供需平衡供需平衡((动态SC_功能计划，制定履行服务供应链控制塔是一组由技术支持的功能。确保端到端数据可见性和构建分析能力对于实现动态供应链至关重要计划，制定履行服务供应链控制塔源头 流程执行根本原因分析分析和假设模拟供应链风险分析 实时可见性 配理理配理理ISC+能力框架草案我们尝试在控制塔框架中起草huaWISC+功能以引导讨论，并观察到L1/L2和客户/供应商协作方面的差距 案例研究公司简介解决方案.基于响应协议的强大且标准化的异常管理流程.组织：.度量：与根本原因树关联的控制面板主要调查结果.缺乏端到端可见性，导致决策/风险管理能力有限.在“战争时期”，管理异常的S&OP频率增加到.供应商和EMS的不充分整合限制了解决约束的能力.无法处理适当的分段策略.需求和供应风险既未计算也未管理结果结果冲击冲击客户体验采用控制塔的客户具有更丰富的功能，并通过更令人愉快的客户获得更好的财务业绩控制塔监控端到端供应网络，并从全局角度除了库存分析服务外，沃达丰还通过结合连这家科技巨头的全球控制塔协调零件物流和控制塔价值主张议程.供应链技术概述.案例研究.-协作和分析如何提高性能.B2B电子商务供应链技术主管数字交付主管方案架构技术如何驱动技术如何驱动3从优势看技术另一个看待技术的角度是业务影响…Gartner供应链执行技术优先级矩阵（20好处几年才能成为主流ICT行业SC技术投资趋势ICT参与者将其SC技术投资优先用于数据集成和可见性、协作和高级分析领域供应链技术的临界质量供应链技术的临界质量我们已经达到了大多数主要供应链合作伙伴能够使用供应链技术的程度：ERP、计划和优化、运输和仓库管理等。这使得大量关于扩展供应链运营的数据可用。整个供应链的快速响应、数据集成和可见性…通过云连接通过云连接新技术已经出现，使端到端供应链上的所有节点都能够连接起来，而不受底层执行平台的影响。这些基于云的技术大大降低了企业间和企业内集成的成本、复杂性和实现价值的时间管理大量数据管理大量数据分析技术的进步使组织能够利用在整个供应链中收集和连接的大量结构化和非结构化数据。现需求驱动的响应能力高级分析和建模，实ForecasteRForecasteR领先的解决方案提供商EE拥有市场联盟，并且是每个功能层中大多数领先解决方案供应商的首选实施合作伙伴供应链控制塔根本原因分析分析和假设模拟供应链风险分析 议程I.供应链技术概述II.案例研究III.-协作和分析如何提高性能IV.B2B电子商务供应链技术主管数字交付主管方案架构技术如何驱动技术如何驱动33战略洞察力2战略洞察力2什么是分析高级供应链分析可提供可操作的洞察力、一致性和响应能力“假设”•专注于关键、可操作、及时的指标库存分析-ABC/FSN、政策、流程审查案例研究：协作和分析推动绩效二级商供XYZ买家应XYZ 奥姆买家在买卖模式中，客户的顾客也是供应商。通过无缝的上游/下游协作和基于情景的假设分析功能二级商供XYZ买家应XYZ 奥姆买家那个客户那个客户P奥姆买家关键组件直接发运至制造商客户订单履行.物资短缺.容量可用性.需求上行.购买/出售问题之前以后.无缝协作和实时可见性.如果分析以优化性能**OTS：订单到发货延迟；OTD：通过第一个承诺日期准时交货3241供应互动客户订单验证和履行可见性存1单XYZ买家XYZ买家未来2~3天内在途4买进卖出XYY33241供应互动客户订单验证和履行可见性存1单XYZ买家XYZ买家未来2~3天内在途4买进卖出XYY34买进卖出供应商交互式订单承诺解决方案概述供应链管供应链管理/运营中心22出站中心库存监控补充或与客户中心讨论可见性客户订单协作客户订单协作11通过电子邮件/Web发送例外/事件摘要/详细信息将新订单装入计划将订单加载到订单承诺将订单加载到订单承诺按订单类型经典需求-网络和集群需求2如果新订单在分配范围内没关系没关系，因为新订单已包含在以前的提交中！初始订单确认-详细分析优先需求拉入拉入以前承诺预测新预测上面上面推出任何级别的分类（产品/系列、客户）所有需求（预测、订单）均标记有提交、变更、上升、提前生产状态将首先计划提前到上一个到Co可以成套装运上行需求可能会消耗剩余的超额/释放分配3 为需求确定的短缺需求审查规划分析供应互动假设讨论3 对于后期需求对于后期需求，我们看到了几个短缺。制造材料中心的在途和库存供应商ASN-正在运往制造材料中心4情景（假设）分析4场景#1：加速（拉入场景#1：加速（拉入Po）模拟或创建紧急Po场景#2：更改优先级规则场景#2：更改优先级规则情景比较/决策需求审查规划分析供应互动假设讨论用于跟进/跟踪的快照需求审查规划分析供应互动假设讨论实现快速响应的技术*RR中的新假设分析版本.C快速响应：假设模拟+S&OP/SCP不同代的内存技术：一种模型用于一种与多种RR中的新假设分析版本.C快速响应：假设模拟+S&OP/SCPSCMSCM/APS中的传统假设分析版本.B进行假设模拟的方法SCM中没有通用的“假设分析模拟引擎”。可能的方法：通过快速响应进行规划+模拟将模型简化为分析平台支持的规则S&OP级别的模拟+定制Gartner对SCP技术的炒作周期（201供应链计划魔力象限快速响应的端到端供应链流程支持快速响应供应商SLTETL/EAI 34SLTETL/EAI 34应计划.商业活动.监测和报告.事件协作主生产计划/物料需求计划供应网络14代表ISC+E2E规划平台的初步思考……使用建议的转换路线图情景分析多维分析状态监控格式报告即时查询议程I.供应链技术概述II.案例研究III.-协作和分析如何提高性能IV.B2B电子商务供应链技术主管数字交付主管方案架构技术如何驱动技术如何驱动32013年B2B：5590亿美元（202013年B2B：5590亿美元（20分析师预计B2B电子商务将快速增长2500200020162013200920162013美国*：系数22520亿美元来源：*美国：Forrester，2013；基于美国对2013年电子商务收入的预测**世界：WTO电子商务报告，参考IDC的2012年全球估计电子商务电子商务世界**：系数10$1.2tri素素B2B客户期望的顶级特性或功能QB2B创新商业运营模式B2B关键成功因素：B2C推动消费者对B2B的期望渠道转型创新营销、销售和服务价值正在被重新定义敏捷性推动可持续发展=B2B平台讨论数字化能力企业集成管理B2B平台讨论EE全渠道商务解决方案框架中间层企业集成–消息服务中间层企业集成–消息服务计活费管存追订销销销同销品道营促营合进产渠概念性的全渠道应用架构顺网络顺网络分析层Hybris基础平台。交互层统一前端平分析层Hybris基础平台。交互层产交互层产品&内容会员&重客订单&仓储缓存、性能集群渠道门店üüüüüü仓储、库存定价……店；营业务管理层关联系统系关联系统系统工作流工作流引擎甲骨文ERP主数据系统üüüüüüü站点#2站点#3站点#2站点#3多租户站点#1站点#1共享表单独的桌子共享表共享“实例”分离的共享“实例”面信息亭/EBR面信息亭/EBR多租户WebSphereWebSphereCommerce“域”1业务规则引擎多租户3112331123产品配置站点#1站点#3 2站点#2站点#1站点#3 11共享表单独的桌子共享表共享“实例”分离的共享“实例”产品配置电子商务平台的动态产品配置数据模型B2B套件平台比较这些项目特定于进行此评估的客户1-2-3-4-更暗=更好斯集成（Endeca、电子采购、AS/40和和供应商的财务实力B2B套件平台比较 ISC+概述“愉悦”客户“高效、敏捷”供应链议程•市场动态与供应链趋势•EE对huaWISC+2020愿景的观点•确保ISC+转型成功的关键因素议程•市场动态与供应链趋势•EE对huaWISC+2020愿景的观点•确保ISC+转型成功的关键因素1客户越来越成熟，要求更好的客户体验3数字、互联网技术等新兴解决方案对供应链产生了深远的影响收获多产粮食肥沃的土壤增加土地肥力风险洞察力1客户越来越成熟，要求更好的客户体验3数字、互联网技术等新兴解决方案对供应链产生了深远的影响收获多产粮食肥沃的土壤增加土地肥力风险洞察力缩短上市时间为SC而设计CRM+我们的理解–整体ISC+需求化为的ISC+面临着来自内部的要求，以支持积极的企业增长议程，但也受到外部力量的推动，以发展和转型（CNBG+EBG）外部驱动程序不断发展的客户不断发展的客户22市场动态竞争激烈的ICT格局，需求和供应的不确定性新兴技术新兴技术内部驱动程序44精锐部队精锐部队从屯兵到精兵公司战略塑造客户需求创新整合模式极端？2.以定制服务为重点的“广泛”参与对ISC+的影响：“一个不适合所有人”需要考虑客户、产品、区域等更精细和动态适应的供应链细分。我们的理解-客户行为趋势同时，ICT行业已经看到了客户购买行为演变的趋势，需要差异化的方法来满足两个细分市场的客户需求交易数量特点“高级”“简单”之前新趋势“高级”“简单”之前新趋势产品参与成本焦点价格敏感简单的决定采购驱动项目约定建议集中精力顾问式销售需要专家业务驱动我们的理解–ICT市场趋势不断扩大的消费者和商业需求预示着有利的增长，然而快速的技术发展和市场动态继续给ICT参与者带来压力。..移动数据流量的增长和带宽消耗的增加：智能手机和平板电脑设备或物联网（Iot）的渗透率不断提高，以及移动应用程序的推动，显著增加了移动数据流量的.CSP不断变化的投资策略：由于全球经济的不确定性，CSP将通过延长现有投资的生命周期，对市场需求的高波动性..软件定义网络（SDN）是CSP的一项新兴技术，而网络功能虚拟化（NFV）如今正在发生.SDN和NFV的影响将通过从huaW到软件的投资转移影响运营商和企业网络设备市场。网络虚拟化.开放平台和日益增长的技术商品化加剧了竞争.合作伙伴关系，以增加自身或生态系统解决方案的吸引力竞争激烈的ICT格局.产品生命周期缩短，每一次技术升级都为竞争对手创造了机会。.追求“敏捷性”竞争激烈的ICT格局对ISC+的启示：对ISC+的启示：ISC1.0集中的“AllinHouse”低成本供应链优势不再明我们的理解-技术趋势五个关键技术促成因素开始对供应链流程产生深远影响。采用新兴技术将是实现差异化的关键。分析/大数据“连接一切”移动的云社交媒体/协作.通过风险管理保护运营不受波动性增加的影响.从产品型公司转变为服务型公司.开发互联供应链生态系统的新IT运营模式.与市场条件相关的流程快速上升/下降.易于访问.不断增长的客户需求（上市速度、快速和差异化服务）.新产品投资的风险比以往任何时候都高。使能能力使能能力新时代下供应链的使命在演变随着运营模式演变为以客户为中心，供应链的使命不仅是保持低成本，而且要采取攻势来推动顶线。前端后端前端处理关系和经验包裹处理关系和经验驱动驱动驱动实时互动原型合并的支离破碎工艺与技术生态系统杠杆生态系统杠杆创造利润杠杆作用命”范围“降低成本”启用成长市场一个的到达和保证金客户拉动供应推动业务和运营模式本地的区域性的全球超级全球/超级本地本地的区域性的全球超级全球/超级本地新时代的供应链趋势和差异化因素正如EE（EE）所观察到的，全球供应链表现最好的公司正在投资建立他们的竞争优势柔性分段供应链与生态系统中的合作伙伴保持敏捷加强人才管理议程•市场动态与供应链趋势•EE对huaWISC+2020愿景的观点•确保ISC+转型成功的关键因素客户价值客户价值领先企业的供应链愿景客户价值、可持续性、创新、效率和灵活性是当今的主导主题安全创新效率本地相关效率可持续敏捷最佳实践敏捷EE展望2020年huaWISC+数字供应网络ISC+2020数字供应网络将通过客户满意和内部效率推动企业利润增长.增强响应能力..增强响应能力.积极预防需求感知.最后一公里延期需求感知.最高效率可扩展.最高效率.组织灵活性.个性化体验供应商.可操作的见解.可操作的见解.增强，加速创新预测性维护预测预报连接的连接的.实时可见性.无缝协作.高度发展的运营模智能包装式互联基础设施智能包装动态的机器人劳动力机器人劳动力客户服务基础设施Omni–渠道支持云托管优化工具数字数据移动AI驱动的产品优化“假设”AI驱动的产品优化“假设”情景分析运输控制塔社会产品开发可追溯性外部数据开发功能性的执行结构的全球角色CSCO组织架构去中心化区域主导运营模式各区域之间的协同作用H 集中的中央领导L客户响应H全球SC本地W/H交叉码头区域性的SC客户按计划制按订单配置作配置到计按顺序挑划选供应战略和网络区域性的DChuaW机器人学数字技术商业供应链功能性的执行结构的全球角色CSCO组织架构去中心化区域主导运营模式各区域之间的协同作用H 集中的中央领导L客户响应H全球SC本地W/H交叉码头区域性的SC客户按计划制按订单配置作配置到计按顺序挑划选供应战略和网络区域性的DChuaW机器人学数字技术商业供应链建议的ISC+能力建设ISC+应在数字技术的支持下，在结构和功能层面建立能力，以推动市场的价值和差异化供应链细分供应链细分客户产品第一组第2组第三组A组B组C组组…敏捷利恩核心信息供应链机动性云天才信息供应链机动性云供应链社交媒体实体供应链金融供应链分析/社交媒体实体供应链金融供应链大数据价值链协作在战略/解决方案/交易级别与客户协作，以推动客户价值作为虚拟扩展企业的供应商/合作伙伴协作供应链计划SCP边界扩展到整个供应网络通过感知、塑造和响应实现供需平衡实时可见性和分析实现快速响应智能制造用于自动化的M2M和M2P通信连接的对象触发并传递决策信息实时处理和分发信息订单履行多渠道订单捕获和分发，根据订单属性和可见性启用各种履行渠道差异化的LSP管理，并通过合作伙伴关系和技术扩大全球覆盖范围提供免费快速运输将许多项目的交付转移到订阅基础上采购商城提前发货供应商网络云中的P2P连接的链条最后一英里交付精确定价现场销售共享基础架构和市场微细分客户运输预测协作计划与调度动态路由动态库存和补货购物者洞察案例。提供免费快速运输将许多项目的交付转移到订阅基础上采购商城提前发货供应商网络云中的P2P连接的链条最后一英里交付精确定价现场销售共享基础架构和市场微细分客户运输预测协作计划与调度动态路由动态库存和补货购物者洞察以及满足这些需求的供应链能力EE确定了客户近期必须满足的4项客户要务提供交付计划选项合并交付以减少发货数量建议在整个价值链中采用数字化驱动功能，以满足这些客户 S&P管理交货利用外部人才和基础架构移动S&P支持可移动可移动WH容量SCSC规划控制塔议程•市场动态与供应链趋势•EE对huaWISC+2020愿景的观点•确保ISC+转型成功的关键因素风险战略太“高”或太“低”与“需求”和“产品”的协作不足无休止的决策过程风险战略太“高”或太“低”与“需求”和“产品”的协作不足无休止的决策过程转换值不可见成功的关键因素根据我们在供应链转型方面的经验，我们提炼出了决定客户项目成功与否的最重要关键成功因素行性为代价的“战略优雅”将结合我们的思想领导力、实施经验和huaW解价值细分价值细分，架构师治理ISC+我们的方法–将愿景转化为价值自下而上的能力建设与自上而下的价值创造议程保持一致，以实现突破性的绩效改进化为公司战略收获多产粮食肥沃的土壤增加土地肥力精锐部队从屯兵到精兵价值架构业务架构技术架构C1.SCPC2.S&PC3.订单管理C4.物流C5.制造C6.电子商务价值流1价值流2.价值流n（即缩短交付周期）交付核心团队+扩展联锁团队+SMA团队行业和跨行业的领先实践、方法和资产一个愿景过计划体系结构和明确定义的价值流来引导转型之旅一致的“方式”次优方法高绩效团队策略工作流程工作流程宪章路线图设计策略工作流程工作流程宪章路线图设计展望和诊断工作计划的高层次总结两个工作流将相互依赖地推动自上而下和自下而上的议程，并在整个项目中密切协作\W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24开发成为业务架构开发成为业务架构协调和促进子项目章程的制定，并提供治理开发成为应用程序架构定义ISC+愿景和价值目标发展成为信息架构定义和分析场景开发转型价值架构确定机会优先 级并制定转型按职能（业务与IT）制定要务定义业务场景指溪流指溪流子项目章程制定：评估职能能力（业务与IT）功能性能基衬员对齐路线图对齐目标/价值主张，项目范围、方法和项目计划ROI业务案例分析等价值分解和价值流定义（跨子项目）定义ISC+战略和运营模式了解内容和意图制定职能目标蓝图确定转型机会团队动423•ISC+转型计划愿景和•ISC+能力评估报告•技术需求和指导原则•转型价值架构•To-Be应用架构•“目标”功能蓝图和能力增强计划•ISC+转型路线图•行业领先的实践案例研究•ISC+转型路线图价值手册•子项目章程里程碑研讨会IPD+/CRM+协作•调整高层次的思维模式，并承认两者之间的相互依赖性•评估关键流程和功能的能力成熟度•确定ISC+、IPD•调整高层次的思维模式，并承认两者之间的相互依赖性•评估关键流程和功能的能力成熟度•确定ISC+、IPD+和CRM+之间的集成点和差距•协作开发关键功能和集成点综合规划综合规划需求预测直接材料采购操作（&O）制造业为X设计供应商协作质量产品设计产品数据管理命令管理服务市场调研促销管理定价CRM+项目管理•huaWCRM+计划领导力•EECRM+计划领导力IPD+项目管理•huaWIPD+计划领导力CRM+项目CRM+项目管理•huaWCRM+计划领导力•EECRM+计划领导力IPD+项目管理•huaWIPD+计划领导力CRM+项目项目治理应建立采办项目治理模型，以ESC利益相关者为基准确定公司方向，调整采办项目之间的转型战略，并解决遇到的战术问题电子稳定控制系统•huaWCEO/ESC利益相关者•EE领导和ISC+交付领导/客户领导Po办公室构•EEISC+计划领导力.定义目标值的关键值驱动因素.定义高级别主要指标和基线.开发业务案例.定义目标值的关键值驱动因素.定义高级别主要指标和基线.开发业务案例值定义.制定与价值相关的能力发展路线图.定义运营和采用KPI.致力于能力投资和关键绩效指标值提交.使用工具并定期发布价值实现记分卡.确定表现不佳的领域，并进行根本原.推动纠正措施，以推动全面采用和实现目标价值捕捉从价值目标到价值实现价值目标从公司战略中提取，通过价值驱动因素与能力提升相关联，并通过运营KPI进行监控价值目标价值实现速度速度客户要求快速前置时间效率客户期望公平，有竞争力的价格.灵活性客户希望具体独特的要求…产品选项质量非质量成本持久耐用的产品.可靠性客户不接受客户要求计划超限单位成本ISC+蓝图--愿景和目标2018年10月 目录ISC+方法22ISC+方法建立一个雄心勃勃的突破性的供应链，愿景的制定将独立于当前形势价值转型变革从制定独立于当前形势的雄心勃勃转型变革从制定独立于当前形势的雄心勃勃的供应链愿景开始。视力视力从我们现在所处的位置开始的增量变化试图通过从当前情况开始定义供应链愿景将导致增量变化，因为它将受到运营考虑和挑战的拖累。未来从外到内数码设计规范的宏观(市场、客户、产品)和微观环境(硬件商业模式等)，而不是从今天的阵痛开始跨行业的先进供应链思维和团队用”的想法而不是使能者3反应性的增长促进因素，成本效率集中控制预测和反应质量可靠ISC+方法反应性的增长促进因素，成本效率集中控制预测和反应质量可靠–链通过数字技术实现从增长推动者转变为收入驱动者为基础并建立硬件核心竞争力——关注客户体验积极主动积极主动4统产生显著的绩效影响(如下所列)数字供应网络应链)ISC+方法统产生显著的绩效影响(如下所列)数字供应网络应链)在SCOR模型的基础上，使用Accenture数字供应网络框架对面向硬件过程的架构进行改造•用于评估硬件当前的能力动所有四个链(ADD人才链)络•用于驱动ISC+愿景和蓝•供应链会对整个生态系实物供应链信息供应链金融供应链人才供应链供云机器人学云社交社交)媒体印刷多对多通信数码技术。认知的计算分析/大数数码技术。认知的计算机动性据机动性55ISC+方法思维领先思维领先许多公司都在计划将数字技术应用于其供应链的各个部分，以推动整个生态系统的巨大绩效影响。引领思维示例公司()•增强响应能力•积极预防•最后一公里延期•最高效率•组织灵活性•高度发展的运营模式•可操作的见预测性的解•自动执行预测性的•增强，加速改革••无缝协作需求感预测性的自动化的KPI轻级SOA实时规划和执行机器人动态库存补充实时规划和执行机器人劳动力云托管优化工具数字产品供应模假设”认知的供应和价格认知的情景分析ASML•个性化体验互联基础设生态系统协运输控制塔社会产品开发外部数据开发基于客户体验，打造未来供应链形象•独立于现状的设计；灌输创新理念以愿景为基础的供应链战略设计•制定实现愿景所需的战略变革基于客户体验，打造未来供应链形象•独立于现状的设计；灌输创新理念以愿景为基础的供应链战略设计•制定实现愿景所需的战略变革ISC+方法联合团队努力设计ISC+蓝图从化为的未来供应链愿景开始，然后是战略设计、运营模式设计和转型路线图视力视力设计未来供应链运作模式•明确定义能力、治理、组织结构、流程和信息技术制定转型路线图和项目章程•评估当前能力的成熟度•设计转换价值模型和路线图•确定以价值为导向的优先项目77定义ISC+供应解决方设计ISC+IT体系结构创建业务案例4ISC+方法定义ISC+供应解决方设计ISC+IT体系结构创建业务案例412月15日2月16日10月15日12月15日2月16日10月15日1月16日11月15日8月15日317307192842522285262W5W1W4W2W8W6W5W1W4W2W8W6W7W9W10W11W12W13W1W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24W25W26了解内容和了解内容和意图指定未来指定未来客户需求定义定义ISC+愿景和评估功能能力(定评估功能能力(定性)基线性能和成本(定量)11图9.子项目章程图9.子项目章程路线图4.To-Be运营模式和业务体系结构7.目标应用程序/信息/技术架构型里程碑研讨会里程碑99目录ISC+愿景和目标99”它是什么–它可以描述我们的客户如何与我们该组织–它应推动本组织远远超越目前的能力它不是什么–这不是一个解决办法。–它不是一个功能列表或一组细节–它不是实现理想的最终状态的路线图"专注与融恰”有的则•企业客户越来越依赖软件和基于云的技术•企业玩家倾向于商品化以降低成本•企业客户需要产品的高可用性，即较短的交付周期•挥发性有机化合物：•成本低廉、"专注与融恰”有的则•企业客户越来越依赖软件和基于云的技术•企业玩家倾向于商品化以降低成本•企业客户需要产品的高可用性，即较短的交付周期•挥发性有机化合物：•成本低廉、易于维护的网络，适用于各种规模的企•集成解决方案提供商期望标准的、易于集成的、供应灵•数字技术正在颠覆传统供应且缓慢的链•埃森哲的研究表明，顶级供应链执行者通过将其供应链重新想象为“数字供应网络”来创造更高的价值"客户首选的综合解决方案提供商”•运营商制定差异化经营战略，有的继续以网络运营为核心，向上游发展，以差异化服务进行竞争。•用于快速添加和定制功能的软件驱动网络•挥发性有机化合物：•快速部署新特性/功能•需要完整的集成解决方案来为最终客户提供差异化服务业活的业ISC+•ETDBWISC+•ETDBW(易于开展业务)与公司战略保持一致数字技术的影响•ISC+的目标是成为硬件公司的核心竞争力:•到2020年，将收入从500亿美元增加到1000亿美IPD与制造的智能化、自动化和集成化•通过与服务交付团队的无缝集成，提供客户驱动的差异化供应•将所有产品转移到电子商务并保持透明•建立相对竟争优勢的生态系统•建立提供相对有竟争力的交付周期的能力案例分享-沃尔玛供应链2020愿沃尔玛为他们的客户体验创造了一个基于场景的形象。透明完美交付供应服务的选择在线订购和快速履行透明完美交付供应服务的选择在线订购和快速履行客户体验2020解决方案交付 局共同计划，在线、联合或远程共同配〓和共同解决方客户、硬件和渠道合作伙伴关于计划、价格和解决方案的共同决策自动订单生成、实时订单确认和承诺解决方案交付协同业务规划和实时可见性开启解决方案部署传递通知资源调度通知实时在线跟踪署选项升级/变更(运输方式、安装服务、最后一英里服务、库存位置)退货和退役部署选项升级/变更(运输方式、安装服务、最后一英里服务、库存位置)退货和退役远程软件交付软件定义的网络许可联远程软件交付软件定义的网络许可联机处理交付偏差资源调度问题部署影响包装箱交付在线产品目录多个传送选项联机配置特定于客户的促销材料可用性和放养位置客户要务ETDBWETDBW(易于开展业务)随时随地互联协作互联协作付装箱交包箱付局局在线产品目录多个传送选项联机配置特定于客户的促销材料可用性和放养位置供应链主动参与，在早期阶段发现销售线索，网络性能监控2020•竞争•警报•仪表板•传递通知资源调度通知实时在线跟踪实时调整可见性和影响部署选项升级/变更(运输方式、安装服务、最后一英里服务、库存位置)退货和退役院共同计划，交付偏差资源调度问题部署影响客户、硬件和渠道合作伙伴易于配置的物料服务目录、定义的供应网络、履行路线和SLA选项，以及交付周期和服务成本•预测和库存解决方案验局关于计划、价格和解决方案的共同决策自动订单生成、实时订单确认和承诺解决方案交付远程软件交付软件定义的网络许可联机处理事件瞥报协同业务规划和4：标准化与大规模定制•付装箱交包箱付局局在线产品目录多个传送选项联机配置特定于客户的促销材料可用性和放养位置供应链主动参与，在早期阶段发现销售线索，网络性能监控2020•竞争•警报•仪表板•传递通知资源调度通知实时在线跟踪实时调整可见性和影响部署选项升级/变更(运输方式、安装服务、最后一英里服务、库存位置)退货和退役院共同计划，交付偏差资源调度问题部署影响客户、硬件和渠道合作伙伴易于配置的物料服务目录、定义的供应网络、履行路线和SLA选项，以及交付周期和服务成本•预测和库存解决方案验局关于计划、价格和解决方案的共同决策自动订单生成、实时订单确认和承诺解决方案交付远程软件交付软件定义的网络许可联机处理事件瞥报协同业务规划和4：标准化与大规模定制•实时需求和供应透明度实时可见性开启客户决方案交解决方案部署体验2020解客户决方案交解决方案部署•假设和优化••服务总成本认知计算•相对竞认知计算争其他合作伙伴projectorientedandFrontl其他合作伙伴projectorientedandFrontlineEmpoweredManagementsystem伴成本和财政销售/产品团队成本和财政销售/产品团队GTS/工程服务提供商物流服务商制造/EMS的选项供应服务透明完美交付在线订购和快速履行的选项供应服务透明完美交付在线订购和快速履行互联协作互联协作(易于开展业务)随时随地11通过数字技术和DFSC实现客户体验驱动的协作(即联合解决方案、联合规划等)2客户驱动的差异化供应解决方案，服务成本支持需求塑造和推动收入增长3以项目为导向，一线授权的治理和决策，具有一致的指标长34支持分析的透明控制塔多输入、大数据驱动的需求感知，实现敏捷性和适应性5多输入、大数据驱动的需求感知，实现敏捷性和适应性6实时、协作的供应链计划，通过“单一事实来源”调整供77战略供应商管理与协作应链8适应性强、可快速重新配置且支持分析的全球供应网络适应性强的轻量级面向服务的IT体系结构络适应性强的轻量级面向服务的IT体系结构10数字技术支持供应链/采购/制造能力和分 析95.0%0%78.0%79.0%-76.2%55123261.7%5.5%196124757364403514;供应链成本：化为：化为KPI报告；基准：APQC0.00%95.0%0%78.0%79.0%-76.2%55123261.7%5.5%196124757364403514;供应链成本：化为：化为KPI报告；基准：APQC0.00%基于现状评估、基准数据和企业战略的化为2020年目标完美的订单履行[%]+20.3%9393.0%化为化为高的平均值滞后照原样目标表演者表演者表演者订单履行提前期(能力)[天数]29.47.05.410.022.0化为化为高的平均值滞后照原样目标表演者表演者表演者每10亿人中的SCFTE人数[美元]911198116化为化为高的平均值滞后照原样目标表演者表演者表演者供应链成本存货周转率供应链成本-占泛网络收入的[%]---30.39%3%1%3%化为化为高的平均值滞后化为AS-化为AS-化为高的平均值高的目标表演者表演者表演者是(CNBG)是(EBG)目表演者表演者表演者标(承运人)(承运人)来源：完美订单履行：化为：KPI报告；基准：APQC诺西爱立信订单履行交付周期：化为：化为交付周期报告；基准：APQC每10亿SCFTE人数：化为：化为财务报表；FTE数据(内部)基准：APQC库存周转率：化为：KPI报告；基准：基准公司的年度报告平均值表演者平均值表演者表演者(企业)(企业)(企业杜松络中兴埃克到完的订单履埃克到完的订单履2020ISC+供应链将实现以下目标:基准从措施基准从订单执行交付周期**<7天(能力，CNBG)<3天(能力，EBG)5.43天(APQC基准)存货周转率入入198HC/10亿美元收入(APQC基64天(财务基准，)立信)14天(财务基准，瞻博网络) *一项综合措施，包括准时交货、完美的文书工作和完整的装运**不包括定制产品**不包括定制产品ISC+蓝图设计第一阶段2018年11月9日11附件:详细能力评估报告业务：计划/采购/制造/交付(订单管理和物流) 主要差距：4.54 主要差距：4.54 ISC+能力评估结果●ACN评分评其他外部公司分来源其他外部公司在将卓越运营提升到领先实践能力的整个范围内都存在重大机会(用红色标记的差距与集成相关)5•缺乏差异化的履约策略•缺乏数字订单捕获和前最•没有科学的方法来确定库存可用性水平•订单管理的有限集成。系统和数据对象•合同订单的复杂性导致订单生成效率低下，并且难以从项目交付的角度跟踪订单状态4主要差距：•缺少战略供应商战略和管理需求预测的可集性和可见性较3•需求预测的可集性和可见性较3•缺乏与供应商的合作关8.8.2.7•2.7•2主要差距：•缺乏科学的物理规划工具供应网主要差距：•缺乏科学的物理规划工具供应网络•与LSP无合作关系•缺乏实时可维的交付计划供LSP遵循主要差距：•申请数量过多•缺乏集中的驱动能力基于云/分析/物联网的应用•应用程序开发过程中组件的有限重用主要差距：•断开的设备•缺乏实时、动态的资源分配•信息共事的部分数字化解决•有限的模拟能力•效率低下•S&流程；没有基于共识的一个计划•与害户的合作有限和供应商1•过程数据收集的大量人工工•包装和产品结构设计中的有限考虑•有限的数字技术应用于客户的实时和交互限和供应商1•过程数据收集的大量人工工•包装和产品结构设计中的有限考虑•有限的数字技术应用于客户的实时和交互式跟踪•非销售目的货物逆向流程和执行未明确定跨域没有通过数据•规划数据映射关系很好的定义•缺乏数据管理能力分析•与PLM•与PLM和供应计划的有限集•数字化制造仿真的不完全应由于SOA由于SOA实施不足，导致高度耦合和复杂的设计•基于乙方SCPA您如何监控您的指标？危害与影响客户服务水平的供应链异常相关的响应时间和响应质量2.93.您对整个需求计划流程/系统中的标准化数供需不匹配导致库存周转率低，并可能导致不能按时交货7您是否使用统计工具来支持您的需求计划流程？妨碍供应模型(例如，PTO)的计划，导致计划效率降低；自动化能力有限；需要个人判断的手动流程影响计划的基于乙方SCPA您如何监控您的指标？危害与影响客户服务水平的供应链异常相关的响应时间和响应质量2.93.您对整个需求计划流程/系统中的标准化数供需不匹配导致库存周转率低，并可能导致不能按时交货7您是否使用统计工具来支持您的需求计划流程？妨碍供应模型(例如，PTO)的计划，导致计划效率降低；自动化能力有限；需要个人判断的手动流程影响计划的质量对1/2级供应商的状态缺乏了解，导天平上的哪一点最好地描述了您的预测任？责2.8天平上的哪一点最能描述你的生产计划？2.53.2天平上的哪一点最能描述您的规划策略参数？和.ACN件硬))有限的模拟能力效率低下S&OP流程；没有基于共一了解需求变化的客户协作有限较差的系统集成/当前产品数据结构供应商协作不足支持各种业务模式的规划战略范围有限可承诺能力缓慢且有时不可靠识的个计划ACN▲ACN▲硬件(所需的潜在能力)1.支持“whatif”模拟的IT能力有限。2.缺乏帮助业务用户做出高质量决策的决策支持系统或工具集成差跑3.与客户关系管理(CRM)的合作有应对市场不确定性4.与GTS的有限合作将根据最新的现场安装计划进行更新1.支持基于场景的假设分析(例如，优先级/分配更改、需求上升、订单拉动和最后一次购买的EOL)，并进行结果分析，以便业务用户快速响应内部或外部更改2.供应链大数据分析功能，可分析大量高ACN▲ACN▲硬件(所需的潜在能力)需求感知与整形率低。大多数预测是根据实际销售、财集成差跑6.从区域到总部的E2ES&OP流程效率不7.销售部门和供应链部门的计划粒度不同8.在S&OP过程中，财务的观点往往1.通过可盈利的销售与运营计划(PS&OP)，计划与需求计划紧密集成。计划是由企业2.端到端供应链控制塔工具和流程，通过运营计划周期；基于物流事件和供应链计划的实时数据3.与客户无缝协作，连接捕获数据以获得端到端的视图ACN▲ACN▲硬件(所需的潜在能力)22存过剩；因产品和预测变更而过时见性有限且难以跟踪集成差跑缺乏对第一/第二层供应商的可见性而导致的库存短缺；无法快速确定备用供应源14.内部和外部(EMS)容量15.产品结构(物料/BOM)不能支持整个1.通过基于利润的供应链优化，动态确定最优采购(分销和生产)网络2.战术规划发生在网络层面，跨产品线，产品和关键组件的同步战术规划3.与N级供应商合作，以补充关键或昂贵4.控制塔集成E2E系统和可见性数据。运营决策制定7计划-差距和最佳实践(4/4)计划-差距和最佳实践(4/4)●ACN硬件(所需的潜在能力)规划策略之间的差异化没有体现在规划中有区域和客户集成差跑式制定不同的计划策略1.基于多个因素(如标准成本和供应商可用性)的原材料和组件的库存细分2.原材料和组件的供应计划参数按存货段或按原材料/组件设置3.CRM客户和产品细分的组合用于通过SKU-客户组合来驱动和建立分销计划参数4.基于组合细分，为每个客户组合建立不同的安在BG或公司层面缺少战略供应商战略和管理供应商不是根据所有权总价值(TVO)选择的；难以建立长期关系需求预测的可靠性和可见性较差使收入面临风险，或可能出现库存9削弱运营效率和供应商响应的及时性采购、供应商管理流程硬件与供应商之间缺乏稳固的信任关系，阻碍了对供应商资源的访问，而这些资源有助于推动创在BG或公司层面缺少战略供应商战略和管理供应商不是根据所有权总价值(TVO)选择的；难以建立长期关系需求预测的可靠性和可见性较差使收入面临风险，或可能出现库存9削弱运营效率和供应商响应的及时性采购、供应商管理流程硬件与供应商之间缺乏稳固的信任关系，阻碍了对供应商资源的访问，而这些资源有助于推动创保相对招标机制是选择供应商的主要手段。主要基于业务环境/内部控制的类别轮换过于频繁与外部利益攸关方的信息共享机制尚未建立来源-概述基于ADL报告.比克▲硬件42次面试 甲方采购CPO工程部/区域副总裁战略与风险管理总监结构和电缆辅助设备项目管理质量部主任IT三巨头PQMD总监供应商管理部采购经理类别主要差距业务影响OBIC73▲甲方61BIC61甲方43来源-差距和最佳实践(/5)|比克硬件备注：甲方2018(总体)评分由ADL评估报告进行(所需的潜在能力)采购策略与1.在BG或公司层面缺少战略供应商和战略合作伙伴关系2.缺乏透明的沟通制造-购买决策机制3.在TQRDC的概念层面使用采购工具包(TCO)、清单表和谈判策略(BATNA4.一个供应商的跨类别战略不够直的供应商全面价值创造分析不到制定和与关键供应商进行谈判制定战略以整合全球采购要求和供应商选择；在全球范围内运作的其他职能部门进一步推动了这一战略。(间隙1和2)2.使用数字技术收集市场信息，并将每个类别的基本内部信息(使用数据、当前定价、要求/限制)、外部信息(行业趋势、供应商成本结构)和TCO要素(成本驱动因素、当前基准)纳入该类别的适当战略(差距3)3.基于操作分析和交易/合作关系连续体上的期望点，类别被分配给一般采购策略。这些策略的范围从以交易为重点的现货购买到战略合作伙伴关系或联合专注于关系方面的风险投资。(缺口4