教学课件-危机管理-刘刚

第一章危机概述智者千虑,必有一失。——《史记·淮阴侯列传》学习目标掌握危机的定义和基本特征一掌握危机生命周期的划分二了解危机的诱因及分类三四四明确企业危机的类型了解不同企业生命周期的危机五我每天的心情都是如履薄冰,如临深渊。——张瑞敏引例白酒行业塑化剂风波2012年11月19日,一篇名为《酒鬼酒塑化剂超标高达260%,毒性为三聚氰胺20倍》的文章刊登在21世纪网站上,指责50度酒鬼酒中所含邻苯二甲酸二丁酯(DBP)高达1.08mg/kg,超标达260%,毒性为三聚氰胺的20倍。就该报道,酒鬼酒公司当日发布公告,宣布11月19日起公司股票停牌。酒鬼酒公司随后表示:质检部门在50度酒鬼酒中未发现人为添加的塑化剂成分,塑化剂的来源可能是转运、包装过程中的迁移。11月21日,国家质量监督检验检疫总局收到湖南省质监局的报告,报告显示,在对50度酒鬼酒样品检测后,结果发现该样品所含DBP最高值为1.04mg/kg,超标2.47倍。21日晚,国家质量监督检验检疫总局正式发布了该报告,酒鬼酒塑化剂超标得到确认。检验结果公布后,酒鬼酒公司表示,公司会依据质检部门提出的要求,对包装和转运中的各个环节开展全面核查,查实可能致使酒产品中出现苯物质的原因,全面整改,并且会向监管机构及时汇报有关情况的进展,从而彻底清除潜在的产品安全隐患。对于问题产品,酒鬼酒公司做出承诺,终端消费者可以畅通无阻地退货;如湖南省外的经销商由于销售压力大,提出50度酒鬼酒的退货申请,酒鬼酒公司也会满足其要求。由于未触及国家强制召回标准,酒鬼酒公司并未主动召回塑化剂超标的白酒。为缓解投资者担忧,酒鬼酒公司还向媒体表示,被检不合格的50度酒鬼酒仅占公司销售额的10%左右,对其他合格产品影响不大,消费者和市场投资者可以放心。然而,在11月23日复牌后,酒鬼酒公司的股票仍然出现数个交易日连续跌停的情形。截至12月4日,酒鬼酒公司的股价已从复牌前的收盘价47.58元跌至27元附近,引例公司市值蒸发约40%,包括大量专业机构在内的投资者都深陷其中,损失严重。酒鬼酒的股价下跌带动了整个白酒板块下行。仅就该事件爆出至11月26日期间,沱牌舍得、水井坊、古井贡酒等酒类股票股价跌幅均超10%。12月3日,深陷塑化剂泥潭的酒鬼酒公司向公众发布了整改报告。酒鬼酒公司称,其已排查了采购、基酒生产、贮藏、勾兑、包装、运输等每个运营环节;替换了所有可能致使苯物质超标的生产工具、包装材料、设备设施,以全面清除潜在危险物质的感染和迁移源;截至2012年11月30日,酒鬼酒公司已完成内部整改任务,将于2012年12月3日重启生产设备。无独有偶,就在酒鬼酒塑化剂风波似乎将平息之时,市场上却传出消息,有消费者主动将购买的茅台酒送至检验机构化验。原来,一博客名为“水晶皇”的消费者,在博客上自称花1780元在香港购买了53度飞天茅台一瓶,已送至香港一家检测中心,结果7个工作日后出来。“水晶皇”还表示,自己曾经是茅台酒的投资者,但股票已经卖出,如茅台酒质检合格,会加仓买入贵州茅台股票。茅台酒送检塑化剂的消息一经报道,12月3日开盘后,贵州茅台的股价当天一路下行,创4年来单日最大跌幅,跌幅达7.32%。受此影响,其他白酒行业股票再次集体下跌,沱牌舍得、金种子酒、古井贡酒等股票纷纷跌停,五粮液、伊力特重挫9%。就该事件,贵州茅台董事长袁仁国向媒体声明,茅台酒的各项指标均符合国家标准,怀疑白酒板块集体大跌可能是人为策划所致。贵州茅台副总经理杜光义也表示,茅台不会也完全没有必要送产品去做检测。不论茅台酒质检结果如何,白酒质量危机事件显然已对酒鬼酒、贵州茅台及白酒行业其他企业产生较大负面影响。危机的定义与特征一、危机(crisis)的概念对于危机的概念,不同的学者下过不同的定义。本书认为，危机是一种对组织基本目标的实现构成威胁，要求组织必须在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突发性事件。危机的定义与特征一、危机(crisis)的概念这一定义突出了三点:1、危机将对组织形成重大威胁,是妨碍组织基本目标实现的事件；2、危机是一种突发性的事件,往往出乎组织的预料突如其来；3、组织管理者需要在极短时间内回应危机，做出相关决策，这对管理者的管理能力提出了较高的要求。危机的定义与特征二、危机(crisis)的特征突发性公众性二重性危机的特征危害性紧迫性危机的定义与特征三、危机与风险的比较风险(risk),是指发生对组织不利事件的可能性,这里包含“不利”和“可能性”两项要素。这种可能性涉及:事件是否发生、发生时间、发生状况、事件发生后的影响和危害性大小等。风险是事件发生的概率及其后果的函数,可以用如下公式表示:

R=f(P,C)式中,R表示风险;P表示事件发生的概率;C表示事件所造成的后果。危机的定义与特征三、危机与风险的比较1、风险意味着“不利”的“可能性”，只要有可能造成损失即是风险；2、风险是危机的诱因；3、并非所有的风险都能引发危机；4、风险管理是组织日常管理工作的一项内容,存在常规的管理方法,但方法不尽一致。1、危机意味着对组织目标产生严重的威胁，且往往具有突发性，要求在短时间内进行相应决策。2、危机是风险积聚后的显性表现；3、只有风险释放的危害性积累到一定规模，能够威胁组织的基本目标时，危机才会产生；4、危机管理一般分为危机的预控管理与事后的危机处理，危机预控管理与风险管理一样是组织日常管理工作的一项内容；危机爆发后的管理,则往往采取非常规的管理方法,要求组织投入更多的人、财、物来处理危机。风险危机危机的定义与特征四、不同组织的风险程度高风险组织中度风险组织低风险组织各类制造商(尤其是医药和化学品制造商)银行、金融机构、信托联盟、贸易机构公共交通(航空、铁路、公交及地铁系统)服务机构(宾馆、饭店、旅游公司、航空公司、机场)核电厂食品制造与分销夜总会娱乐休闲场所卫星制造软饮料与果汁生产商直升机、筏艇、轮船及娱乐用飞船出租建筑、房地产公司煤气站便民商店公共设施水泥供应商及结构工程公司零售连锁店生物技术公司石油生产商和分销商电信公司家庭用品制造商包装公司网络中心计算机制造商与分销商发动机和重金属制造商电梯制造商大型超市及购物中心健康俱乐部、日常护理中心医疗机构个人卫生用品制造商烟酒公司保险代理软件公司慈善机构广播电视台财务会计公司服饰生产商地方商务机构旅行社、房地产经纪机构律师事务所咨询公司汽车出租公司邮购公司国际机构危机的生命周期危机从其生成到消亡,形成了一个生命周期。不同的危机管理学者和专家提出的危机生命周期划分方法不尽相同。三阶段划分:危机前、危机和后危机;四阶段划分:症状期、发作期、延续期和痊愈期;五阶段划分:信号侦查阶段、探测和预防阶段、控制损害阶段、恢复阶段、学习阶段;六阶段划分:危机预防阶段、危机管理准备阶段、危机确认阶段、危机控制阶段、危机解决阶段、从危机中获利阶段。危机的生命周期本书站在危机自身演变的角度,将危机划分为四个发展阶段。潜伏期(prodromalperiod)爆发期(breakoutperiod)持续期(chronicperiod)解决期(resolutionperiod)危机诱因及危机分类一、危机诱因诱因分类外部环境变化内部管理不善因素第一类是不可抗力的自然因素，如洪水、地震、泥石流等；第二类是组织自身难以掌控的外部人为因素,如金融危机、法规变更、社会文化的变迁等。组织内部管理不善,如管理理念陈旧、战略制定失误、战略执行不到位、组织机构设置不合理、员工士气低落、职能管理混乱、基础管理薄弱等。在企业中,危机诱因涉及企业公关、营销、人力资源、企业财务与信用、多元化经营、企业并购、组织创新等多方面,这些诱因可能导致组织内部危机。应对措施通过建立并不断改良危机预警系统,增强对外部因素变化情况的监测,组织能及时发现危机征兆并采取应对措施。可以通过及时发现危机征兆,改善管理来减少损害。危机诱因及危机分类一、危机诱因潜在危机类型所占比率(%)潜在危机类型所占比率(%)工作中的暴力事件55道德规范问题30绑架53CEO的更替28恐怖活动51与种族和性别歧视有关的诉讼26诈骗35被接管20产品损坏与索赔34

《财富》全球最佳1000家企业关于危机的调查危机诱因及危机分类二、危机的分类危机产生的诱因按照危机影响的时空范围按照危机发生的领域按照危机发生和终结的速度按照危机情境中主体的态度外生型危机国际危机政治性危机、龙卷风型危机冲突性危机内生型危机国内危机社会性危机腹泻型危机一致性危机内外双生型危机区域性危机宏观经济性危机长投影型危机组织危机生产性危机文火型危机自然性危机危机诱因及危机分类（一）按照危机产生的诱因分类外生型危机，是指外部环境变化所引发的危机。例如,1998年4月,国务院颁布传销禁令,全面禁止中国境内的传销活动,要求所有以传销方式进行销售的公司停业整顿。受此影响,雅芳、安利等跨国企业的在华业务遭受重大挑战,其发展模式必须转型。危机诱因及危机分类（一）按照危机产生的诱因分类内生型危机，是指由于组织内部管理不善所引发的危机。例如,2000夏天,日本雪印牛奶公司曾停电3小时,恢复电力后工作人员没有清洗生产线,致使细菌繁殖。多达1.4万人在饮用雪印牛奶后中毒发病,成为日本战后最大规模的食品中毒事件。危机诱因及危机分类（一）按照危机产生的诱因分类内外双生型危机：在许多情形下,组织危机是由外部环境变化和内部管理不善两者共同作用所产生的。外部环境的突然变化犹如危机爆发的“导火索”,不善的内部管理则似“火药库”,两者一旦对接,危机的负面能量就得到充分释放。此时,危机具有内外双生型危机的性质。三株口服液风波就是这类危机的典型例子。内外双生型危机案例三株口服液风波在三株之前,恐怕没有人会相信,一场官司竟能击垮一家年销售额高达80亿元的大企业。在湖南常德发生的一场索赔官司中,财大气粗的三株公司形象严重受损,产品销量直线下降,不得不撤缩号称全国最大的营销网络,10余万名员工随之下岗。据三株公司的说法,官司给三株带来的直接损失高达40亿元,三株品牌更在一时间无人问津。三株卷入常德官司1994年,长期经销昂立一号的吴炳新和他的儿子成立了山东三株实业有限公司。同一时间,三株口服液问世。凭借三株公司拿手的营销活动、高强度的宣传、精准的人群定位以及融合中西文化的企业管理氛围,三株实现了快速的成长,在短短三年内,创造了保健品行业的“神话”:1994年,销售额为1.25亿元;1995年,销售额达到23亿元;1996年,销售额达到80亿元。在一些地区,人们甚至开始哄抢三株口服液,原价二三十元一瓶的价格被炒到七八十元,无怪乎有报道称三株“卖疯了”。然而就在此时,三株遇到了麻烦。1996年6月,年近八旬的老汉陈伯顺在医生推荐下服用了三株口服液;9月,陈伯顺却出现了不良反应,后医治无效死亡。老汉的儿子陈然之一口咬定父亲的死因是服用三株口服液,并于12月向常德市中级人民法院提起诉讼。内外双生型危机案例1997年初,经法院委托,中国医药生物制品检定所检定了陈伯顺未服用的两瓶三株口服液;检定报告显示:检定产品不合格。1998年3月,常德市中级人民法院作出一审判决,判定陈伯顺的死亡系服用三株口服液所致,三株公司须向陈伯顺家属赔偿29.8万元,并没收三株公司1000万元的违法所得。一审判决后,全国20多家媒体先后报道了此事,其中一篇题为《8瓶三株口服液喝死一条老汉》的报道被大量转载。不久,全国消费者都知道了:三株口服液喝不得,会喝死人的。赢了官司输了市场三株公司对该判决和媒体的报道十分不满,不仅上诉至湖南省高级人民法院,还一并把报道该事件的所有媒体告上了法庭。1999年3月25日,湖南省高级人民法院作出终审判决,认为三株口服液致陈伯顺死亡的结论无法成立,从而推翻了一审判决。湖南省高级人民法院在终审判决书中指出,中日友好医院等专业单位的检定报告和研究结论表明,三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的产品,已有证据不能认定三株口服液与陈伯顺死亡之间存在因果关系,一审判决认定事实、适用法律错误,因而给予改判。虽然众多媒体报道了三株公司胜诉的消息,然而,面对迟来的“胜利”。三株公司董事长吴炳新仍然一筹莫展。常德官司之后,三株公司在湖南市场首次出现了零销售。与此同时,三株口服液及三株系列产品在全国的销售亦陷入瘫痪状态。1998年初,三株公司账面仍有几亿元的回款,而到4月份,销量直线下降,销售总额不足1000万元,积压的库存多达2400万瓶,直接导致内外双生型危机案例三株公司的两个工厂全面停产。三株的200多个子公司停业,全国各地的工作站和办事处几乎全部关张。15万人的三株营销大军被迫削减为2万人。据三株公司介绍,官司给三株带来的直接经济损失超过40亿元。内部管理积重难返一个小小的官司何以对偌大一个三株造成如此重创?这还得从三株迅速膨胀后的内部管理说起。1996年起,三株在快速扩张中建立了400多家子公司、2210个办事处、1.35万个工作站,成为全国规模最大的销售网络。三株公司的一些管理者由此产生自满心理,认为凭借庞大的销售网络,产品销量可以高枕无忧。三株董事长吴炳新事后反省道:公司发展速度太快,组织架构和人员水平跟不上,导致终端销售工作一片混乱。三株产品采用的是分销制销售模式,只有一到两家经销商能在同一区域内经营三株产品。而当各地注册的子公司出现后,三株内部的报酬制度由原先的年薪制改成了抽成制;为获取巨大的抽成收入,各子公司纷纷扩展经销渠道,只要交现款,任何单位都可以来拿货。一些子公司甚至违反总部的规定,低价倾销产品。为吸引眼球、拉升销量,子公司扩大宣传产品的功效范围,甚至有员工把三株口服液吹捧为包治百病的灵丹妙药。虽然总部三令五申,但还是无法改变近乎失控的市场局面。其实,陈伯顺家属状告三株之前,陕西榆次的韩成刚就曾多次起诉三株,该事件还被评为《南方周末》“3·15”十大消费者维权新闻之一。仅在1997年上半年,起诉三株公司虚假宣传的案件就已10余起。可见,三株危机的爆发并非突然,而是有多方面原因的。危机诱因及危机分类（二）按照危机影响的时空范围分类国际危机指爆发于国际主体之间的恶性冲突,如海湾战争、钓鱼岛冲突等。国内危机的影响只限于某个国家或者地区之内,对国家社会系统或子系统产生冲击。区域危机指仅限于某特定地区范围内的危机,如区域性污染、局部暴力冲突等。组织危机可以分为组织内部的危机和组织之间的危机,前者如生产线上的意外事故、财务危机等,后者如王老吉品牌争端等。危机诱因及危机分类（三）按照危机发生的领域分类政治性危机战争革命或武装冲突政变大规模的政治变革政策变迁大规模恐怖主义活动腐败其他政治骚乱社会性危机社会热点问题的变迁社会不安社会骚乱游行示威罢工小规模的恐怖主义活动宏观经济性危机恶性通货膨胀或通货紧缩国际汇率的大幅变动股票市场的大幅度震荡失业率居高不下或上升利率的大幅度变化生产性危机工作场所安全事故导致人身严重伤害的职业病产品安全事故生产设施与生产过程安全事故自然性危机雨量的不正常变化(包括干旱、洪水等)地震、火山台风或龙卷风流行性疾病其他自然灾害危机诱因及危机分类（三）按照危机发生的领域分类政治性危机是指由政治原因导致的危机,如战争、政变、政治改革、党派冲突等。社会性危机是指由于社会系统自身原因或社会群体间冲突造成的危机,如种族问题、示威活动、社会骚乱等。宏观经济性危机是指发生于宏观经济领域的危机,其原因包括经济调控方针失误、监管不到位、经济系统缺陷等,具体表现如欧洲债务危机、中美贸易争端、国际产业结构失衡及物价大幅上升。生产性危机指生产安全事故或产品质量安全事故导致的危机,如“瘦肉精”事件、“三聚氰胺”事件等。自然性危机指自然灾害引起的危机,这类灾害一般不可预知,难以监测,需要组织提前做好应急预案,在危机发生时依照方案快速响应。危机诱因及危机分类（四）按照危机发生和终结的速度分类龙卷风型危机。这类危机来得快,去得也快,像一阵龙卷风。人质劫持即属于此类危机。腹泻型危机。这类危机的潜伏期往往较长,但持续时间很短。军事政变即属于此类危机。长投影型危机。这类危机突然爆发,但影响深远,2003年春在我国爆发的“非典”即属于此类危机。文火型危机。这类危机来得慢,去得也慢。旷日持久的巴以冲突是此类危机的典型例子。危机诱因及危机分类（四）按照危机发生和终结的速度分类危机诱因及危机分类（五）按照危机情境中主体的态度分类冲突性危机：各利益相关主体具有不同的要求时,或者说存在两个及以上不同要求的利益主体时,产生的危机属于冲突性危机。例产品质量索赔。一致性危机：所有利益相关者拥有同质化要求的危机属于一致性危机。例如，自然灾害。当然,在一致性危机和冲突性危机之间并非具有不可逾越的界限,由于看问题的角度不同,同一危机可能具有不同的分类。危机诱因及危机分类三、企业危机分类战略危机是指由于管理者对组织内外部环境的估计错误,使得企业战略制定失误;或者企业制定的战略虽然正确,但由于战略执行不当而给企业造成的危机。例韩国大宇集团选择多元化战略。组织危机是指组织结构与战略、目标市场、产品特性及组织发展阶段难以融合,致使组织管理效率下降而引发的危机。组织危机的表现包括:管理层次过多,管理机构臃肿,决策迟缓,部门主义盛行;组织形式不适应组织发展阶段,组织规模扩大后仍然沿用过度集权的管理模式,不能有效运用事业部制;组织文化保守,安于现状,进取心不足等。危机诱因及危机分类三、企业危机分类职能危机是指企业各项职能管理不善,难以适应企业战略及经营环境而产生的危机。职能危机具体包括以下一些类型:1、生产和产品质量危机2、营销危机3、人力资源危机4、技术创新危机5、财务危机6、信息危机危机诱因及危机分类三、企业危机分类不可抗外力危机是指由企业无法预测及无法人为抗拒的外部因素引发的危机,例如台风、海啸、地震、瘟疫等灾害以及宏观经济危机、战争、政府政策变化等人为因素引发的危机。这类危机不以企业的意志为转移,但会严重影响企业的经营活动。企业生命周期与企业危机企业导入期的危机：战略、产品、品牌价值、技术成熟化、扩大生产能力等方面。企业成长期的危机：战略决策、自身特点及核心业务；产品质量是否可靠。企业成熟期的危机：战略、营销、技术创新和组织等方面。企业衰退期的危机：战略转型不及时,固守已经过时的产品和技术,导致市场极度萎缩。重整定位，再建市场竞争力。思考题1.什么是危机?试根据自己的理解予以概括。2.危机有哪些类型,可依据什么标准划分?3.你认为危机的生命周期应划分为几个阶段?为什么?4.与其他组织中的危机相比,企业危机具有什么特点?5.为什么伴随着不同的企业生命周期,会出现不同类型的危机?6.分别站在管理者、员工、消费者、投资者的角度,谈谈不同群体对企业危机的认识。ThankYou!第二章危机管理概述千丈之堤,以蝼蚁之穴溃;百尺之宝,以突隙之烟焚。——《韩非子·喻老》学习目标掌握危机管理的定义和基本特征一明确危机管理在企业中的作用二掌握危机管理的原则三四四明确危机管理的过程了解企业危机管理理论和实践的发展五今后的战略可能不复存在,取而代之的将是危机管理。——麦克纳马拉引例一把吉他引发的危机2008年3月,加拿大歌手戴夫·卡罗尔搭乘美联航的航班,从加拿大哈利法克斯飞往美国内布拉斯加赶赴演出。卡罗尔中途在芝加哥奥黑尔机场转机,透过机窗,他竟看到美联航的运输工正在把他的吉他“像扔破口袋似地”扔到行李堆上。不出所料,卡罗尔取行李时,他那把3500美元的吉他已被摔坏。花了1200美元修复吉他后,卡罗尔希望美联航能够赔付他的修理费用。随后的九个月里,卡罗尔以传真、电话、电子邮件等各种途径向美联航反映,但美联航却总是寻找理由拖延时间,不愿承担责任。一位美联航的客服代表甚至直接在电话里就拒绝了卡罗尔的赔偿要求。愤怒和沮丧之下,卡罗尔创作了一曲《美联航弄坏吉他》,在歌词里,卡罗尔用幽默的口吻讲述了事情的经过,并拍了一段有趣的MV:他的朋友扮演美联航客服人员,摆出一副事不关己的冷漠表情,几位热心的消防队员出演行李托运工,在镜头前夸张地将吉他扔来扔去。卡罗尔把这段视频上传到YouTube,令人意外的是,在两周不到的时间内,竟有超过400万人次观看了这一视频。引例在浏览后发表的评论中,网友们异口同声地指责美联航的作为,对视频作者表示支持。更巧合的是:就在这段时间里,美联航的股价下跌了10%,市值损失达1.8亿美元。美联航的高级主管发现后,极为惊讶,不得不怀疑公司股价重挫与这段音乐视频有关。面对形象危机和股价下跌,美联航立即转变态度,主动要求支付给卡罗尔吉他维修费及1000多美元的飞行代金券,然而卡罗尔却不接受,建议美联航把钱捐给慈善机构。美联航不得不照做,美联航还向公众表示:“我们会保存下这段视频,用作以后内部培训的资料,让员工都吸取教训,提高客户服务水平。”美联航遭遇的“吉他事件”实属个案,却提醒企业管理者:与其处理危机,不如提前预防危机;如果危机确实发生了,就得尽快妥善处理,以免损失扩大。危机管理的内涵一、危机管理的定义本书认为,对于企业而言,危机管理是指企业在经营活动中,针对可能面临的或正在面临的危机,所开展的一系列管理活动的总称,目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失,乃至变危险为机会。危机管理的内涵二、危机管理的基本特征预控性全局性技术性危机管理的基本特征动态性决策的非程序化危机管理的内涵三、危机管理与相关概念的区别与风险管理的区别：风险管理是危机管理的一部分,是危机管理的起点。与应急管理的区别：应急管理主要对应危机爆发后短期内的管理工作,是的危机管理的一部分。与零缺陷管理的区别：零缺点管理在本质上是危机预防。危机管理的内涵四、危机管理在企业中的作用1、有助于企业战略的实现2、完善企业内部机制3、维系员工忠诚度4、维护企业形象5、有利于确保企业盈利水平6、有利于避免企业破产危机管理的原则1、预防第一原则2、公众利益至上原则3、全局利益优先原则4、主动面对原则5、快速反应原则6、真诚坦率原则7、系统运作原则8、灵活运作原则危机管理过程一、危机管理过程的不同模型奥古斯丁-危机管理的六阶段模型危机管理过程一、危机管理过程的不同模型罗伯特·希思的危机管理4R模型危机管理过程一、危机管理过程的不同模型米特罗夫和皮尔森的危机管理五阶段模型危机管理过程二、危机预防与危机处理本书将危机管理分为危机预防与危机处理两个过程。危机预防包括危机管理计划的制定与演练、危机预警机制的建立、危机预控措施等,是危机爆发前企业所采取的行动,旨在消除危机和降低潜在危机的负面影响,并为危机爆发后的处理工作做好准备。危机处理则包含危机的事中管理与事后管理。事中管理包括建立危机处理小组、进行危机调查与评估、商定危机处理方案、实施危机方案和媒体沟通等;事后管理主要指对危机管理工作开展总结评估及进行危机恢复等。在后续章节中,本书将详细介绍危机预防与危机处理的相关问题。企业危机管理理论与实践的发展一、企业危机管理理论的发展1、西方危机管理理论的发展早期的危机管理主要局限于军事和外交领域,古巴导弹危机的爆发使危机管理开始进入学术界的视野。20世纪80年代,罗伯特·希斯出版《危机管理》,该书在危机管理理论体系的建构中具有标志性贡献。1986年,斯蒂芬·菲克出版了《危机管理》一书,对危机管理进行了比较系统的研究,建立了较为系统的危机管理分析框架。劳伦斯·巴顿出版《组织危机管理》,强调了危机管理预防为主及危机处置以人为本、关心危机利益群体的观念,该书还涉及非营利机构的危机管理,促进了危机管理学术理论在实践中的运用。诺曼·R·奥古斯丁所著的《危机管理》强调了危机的两面性,即破坏性与建设性,并提出了危机管理划分的六阶段模型。20世纪80年代末,日本本土的企业危机管理研究才真正兴起,但日本企业危机管理学者关注的重点在于自然灾害和环保问题引发的企业危机。企业危机管理理论与实践的发展一、企业危机管理理论的发展1、西方危机管理理论的发展纵观国外已有的危机管理理论流派,主要可以划分为如下数派：系统论生命周期论扩散论危机变化的结构论全面危机管理论企业危机管理理论与实践的发展一、企业危机管理理论的发展1、西方危机管理理论的发展我国学者郭际通过梳理，发现已有的研究主要聚焦于以下内容：第一，企业危机的定义与危机的成因；第二，企业危机发展阶段的划分；第三，危机处理的方法与技术；第四，企业危机的管理理论；第五，企业危机预警管理；第六，企业自身职能的学说。企业危机管理理论与实践的发展一、企业危机管理理论的发展2、我国企业危机管理理论的发展20世纪90年代,企业危机管理理论开始传入我国。“非典”疫情后,危机管理研究逐渐被我国学界所重视。我国学者曾相继提出了企业危机管理的结构论公司治理论和谐管理论但影响力都有限,没能形成持续性的理论发展。企业危机管理理论与实践的发展二、企业危机管理实践的发展西方发达国家目前已基本实现了危机管理的产业化。在我国,多数企业长期缺乏危机意识,直至2003年爆发“非典”疫情后,企业界才清晰意识到危机管理的重要性,逐步开始建立危机管理制度。2008年,金融危机来袭,全球经济衰退,再次给企业敲下了一记正视危机的警钟。企业危机管理理论与实践的发展二、企业危机管理实践的发展2007—2010年危机公关机制负责人的调研数据我国多数企业对危机的认识局限在事后管理,事前预防的意识仍需提高思考题1.什么是危机管理?危机管理与一般的管理工作有什么联系和区别?2.企业进行危机管理有什么意义?企业一定需要进行危机管理吗?3.你认为危机管理中最重要的原则是什么?4.你赞同哪种危机管理过程的划分方法?5.回顾你印象最深刻的中国企业危机事件,结合本章内容,说说其危机管理的成败得失。ThankYou!第三章危机预防概述宜未雨而绸缪,毋临渴而掘井。——[明]朱柏庐学习目标了解企业实施危机预控在企业中的重要性一掌握危机预防的定义和特征二明确危机预防的内容三四四了解危机意识的重要性掌握培养危机意识的措施五微软离破产永远只有18个月。——比尔·盖茨引例肯德基如何走出“苏丹红”危机

2005年2月18日,英国最大规模的食品召回行动展开。原来,欧盟食品安全部门在英国最大食品制造商第一食品公司出产的沙司中发现了“苏丹红一号”,该色素是欧盟明令禁止添加的食品成分之一。由于第一食品公司出产的沙司在世界各大超市和食品商店出售,自此,“苏丹红”几乎成为食品质量安全问题的同义词。同年3月4日,“苏丹红”现身中国市场。北京市政府食品安全办公室发布公告,检验部门已在亨氏辣椒酱中抽检出“苏丹红一号”成分,责令同一批次的辣椒酱立即停止销售。2005年3月16日,中国百胜餐饮集团向媒体发表声明,由于旗下品牌餐饮连锁店肯德基销售的新奥尔良烤鸡腿堡和新奥尔良烤翅中检测出“苏丹红一号”成分,公司旗下的中国地区的所有肯德基连锁店已停止销售该两款商品,调整了调料控制措施。公司启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料,防止问题调料回流到消费渠道。同时百胜集团发布了“有关苏丹红一号问题的声明”,向消费者致歉。百胜表示,对上游厂商给自己提供含有违禁成分调料的做法感到“非常遗憾”;如果科学研究和法律确认“苏丹红一号”有害人体,百胜集团将会承担应尽的法律责任,并赔付消费者伤害损失。3月18日,在北京食品检验部门的专项执法中,朝阳区一肯德基餐厅生产的香辣鸡腿堡、辣鸡翅和劲爆鸡米花产品又被查出含有“苏丹红一号”成分;自此,肯德基出售的“涉红”食品已达5种。引例肯德基如何走出“苏丹红”危机

3月19日,百胜集团向媒体传来数份声明,主动介绍了公司“涉红”食品的最新处理结果。百胜还追根溯源,发布了调查“苏丹红”的路径,调查配料来源,根据线索,重新追查使用过含“苏丹红”调料的店铺产品,停售所有与“苏丹红”相关的产品,保证肯德基在售产品的安全性。3月22日,经过北京市政府食品安全办公室的检验,百胜确认旗下肯德基餐厅香辣鸡翅、香辣鸡腿堡、劲爆鸡米花三类产品的新配方不再含有“苏丹红”成分。北京肯德基门店随即恢复销售此三类食品。3月23日,百胜宣布肯德基所有调料均符合相关标准后,在全国恢复了停售产品的销售。3月28日,肯德基召开发布会,百胜集团总裁苏敬轼当场试吃肯德基食品,宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测,证实所有产品不含“苏丹红”,公司已查明所有问题来源。发布会上,百胜集团公开宣布了三大安全保障举措,全面防范类似事件再次发生。4月2日,肯德基对“涉红”产品进行大幅度降价促销活动。4月6日,肯德基主动配合权威媒体栏目采访,告知消费者所有肯德基调料中的“苏丹红一号”来源。大众和媒体对肯德基的关注焦点由“涉红”转移至对生产原材料和供应链的全面追踪。危机预防的内涵一、危机预防的定义危机预防是对企业具有战略性意义的一项管理活动,其目的是在企业中树立起广泛的危机意识,并在危机意识的指导下建立起一套全面深入的危机防范制度,对企业的危机隐患和危机征兆进行监测和预控,以将危机消灭在萌芽中或尽量减少危机带来的损失,保证企业经营管理系统的有序运转。危机预防的内涵二、危机预防的基本特征战略性潜在性危机预防的特征主动性危机预防的内容一、战略层面的危机预防塑造重视危机管理的文化,形成深入全体组织成员的危机意识二、战术层面的危机预防1、对企业的危险程度进行自测,明确企业的健康状况,分析的内容包括经营环境、管理者素质、组织效率、市场开拓和盈利能力、分销渠道等。2、修订企业各项规章制度,创建危机预警制度,制定危机管理计划,成立企业的危机管理团队,并注重对可能发生的危机情况进行预演练。3、在企业中建立畅通的沟通渠道,保证危机信息的及时传递4、制定具体的危机传播方案,当危机发生时,掌握危机信息发布的主动权,使用专业人员应对媒体和公众的质询。危机意识的培养一、“温水煮蛙”现象与企业危机意识二、企业危机意识的形成积极灌输危机意识主动制造危机意识三、危机教育危机意识教育危机防范教育危机处理教育危机案例教育危机意识的培养●课程服从CRM的目标,而不是绩效考核的工具;●课程教师具备较高的智商和良好的沟通技巧;●进行一次严格的任务演习,且这些任务能够将CRM改进与有效提高工作效率预期联系在一起;●课程目的不是晋升或职务调动,否则,培训对象会改变其参与方式;●课程能折射出团队文化的敏感性,因为不同文化背景的培训对象对CRM的认同程度不同;●课程的重点在于从自省中有所收获,而不仅仅是自我批评;●知识要点简明扼要,并通过例证进行强化;●每一培训对象及整个团队均有充足的时间消化所学知识;●课程具有连续性,以强化所学的各种原则;●对课程有效性的认可依据不仅仅是培训对象的信奉程度,而且应包括课程的实效。危机案例教育-成功实施CRM课程教育的10项标准思考题1.什么是危机预防?2.危机预防包括哪些内容?在危机管理中的地位如何?3.危机预防中最重要的内容是什么?4.应该如何培养企业的危机意识?ThankYou!第四章危机管理计划夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!——《孙子兵法·计篇》学习目标明确危机管理计划的内容一掌握危机管理计划的制定过程二熟知危机管理计划的培训流程三四了解危机管理计划演习的必要性应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须为之做计划一样,认识到危机也是不可避免的,也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯,而是出于知道自己准备好之后的力量。——斯蒂芬·菲克引例英国海上石油公司危机管理计划的制定作为洛杉矶联合石油公司的分公司,英国海上石油公司拥有北海上的海泽·阿尔法石油钻井平台。在已有的海上事故处理应急工作程序的基础之上,该公司委托苏格兰公共关系公司对原有计划进行审查并补充一个行动计划。以下我们简要介绍该危机管理计划的制定过程。对现有应急计划的审查苏格兰公共关系公司此项目的目标是为英国海上石油公司审查原有的处理海上事故的应急工作程序,并在此基础上补充一个行动计划。审查完成后,公共关系公司发现,在英国海上石油公司精心设计的应急计划中(包括疏散、安全、防火、联络救援服务等),并未包括公共关系活动。而实际上,在公司发生重大事故时,公共关系活动是必不可少的,且与公众的无效的沟通不仅无法帮助公司摆脱困境,而且还可能给企业带来危害。对于英国海上石油公司而言,其公众关系可能涉及的人群有:员工亲属、当地议员、政府及其机构、地方管理机构、保险和金融机构、警方和紧急服务机构、特殊利益集团(如渔民)、环境保护主义者等。工作目标在对英国海上石油公司现有的应急计划进行分析及审查后,苏格兰公共关系公司规划出了此项目需达到的目标:首先,在英国海上石油公司发生重大事故后,确保其公司内部能够有一批熟悉新闻媒体的工作人员(包括英国新闻媒体和国际引例英国海上石油公司危机管理计划的制定新闻媒体);其次,在英国海上石油公司的事故在媒体报道过程中,确保公司的高级管理层和相关负责人有能力应对媒体的采访;最后,事故发生后,企业需要召集相关人员以协助处理危机,在这个过程中需确保被召集的工作人员能够尽快了解事故相关的背景材料,使之能够胜任处理媒体和员工亲属打来的大量询问电话的工作。概括起来,苏格兰公共关系公司的工作目标为:在事故发生后,企业内负责事故处理的管理者和工作人员能够尽快地适应“应对媒体”这一平时并不熟悉的工作。公关应急计划的制定公关应急计划包括以下三部分:第一,确定可能会对事故感兴趣的媒体。英国媒体主要分为以下几类:地方报纸,全国性报纸,地方广播电台和电视台,全国性广播电台和电视台,通讯社以及贸易、技术和专业媒体。公司应该做到的是:将媒体的分类情况告知有关人员,了解不同媒体的不同截稿时间和新闻兴趣。当英国海上石油公司的危机处理相关人员得到了媒体的详细材料,就能够更好地应对危机发生时可能会面临的有关媒体的问题。第二,危机事件中应急工作人员的作用。事故发生后,除了有关媒体或者相关机构会致电企业询问有关事故的信息,企业员工的亲属也希望通过企业了解引例英国海上石油公司危机管理计划的制定事故情况,因此,企业员工在处理询问时应做到以下要求:首先,言辞准确、有礼貌,以免引起猜测;其次,切勿就事故情况与询问者展开探讨;最后,途径必须为企业规定的正式途径,所有交流均应转由专业的负责人员处理。第三,答复各类询问。首先,来自媒体的询问。对待这类询问,工作人员应该以客观的态度,向媒体提供真实、客观的信息,避免错误信息泛滥、谣言四起的不良现象。且公司应该根据事故发展的真实情况,准备一份情况声明,随着事故的进展,不断更新。其次,来自员工亲属的询问。对待这类询问,工作人员应该抱以同情的态度,且要为企业树立真诚、负责的形象,使员工亲属愿意相信和依赖企业,减少焦虑和不安,以避免员工亲属散布对企业不利的信息。最后,来自其他利益团体的询问。对待这类询问,工作人员应该做到礼貌和耐心,并转由公司内适当的部门或员工回应。紧急事件分类英国海上石油公司的事故可以分为三类:A级事故,即可能引起严重的人员伤亡

或设备损坏的事故;B级事故,即致命的灾祸和设备损坏并导致停工的事故;C级事故,即可能的重大灾难。对待不同级别的事故,企业需制定不同的公共关系处理计划。引例英国海上石油公司危机管理计划的制定处理媒体询问的工作纲领应急媒体反应小组工作纲领的主要目的是帮助工作人员更好地应对各种可能出现的事故,纲领包括以下内容:电话应答技巧、“要”与“不要”、使用背景材料和与媒体记者面对面地交流接触。除了制定纲领外,企业在日常工作中,应对纲领中所涉及技能给予员工相应的训练和演习。除上述内容之外,计划还包括以下工作:与警方合作、处理非媒体的询问、计划演习和训练。虽然计划不能涵盖所有可能出现的状况,但是,尽量全面的公共关系处理计划能够让相关的负责人员有更加充分的准备去应对不同的危机事件,以帮助企业更好、更快地渡过危机。危机管理计划的内容一、绪论1、危机管理计划的目标2、危机管理的原则如预防第一、公众利益至上、全局利益优先、快速反应、主动面对、统一对外、诚实坦率等危机管理原则3、危机事件的界定历史发生法行业对比法4、危机管理计划的更新和修订5、危机管理小组的建立6、危机管理小组的人员构成危机管理小组的职责首席危机官的确定危机管理小组的联络危机管理计划的内容负责领域职责内容总务与紧急对策有关的设施等的维修、管理及安全保护取得各负责领域人员之间的电话等资料取得和统一管制一般电话和临时电话办理当地派遣小组的出差及出国手续车辆、飞机、直升机(如有需要的话)等运输工具的准备因紧急对策而随之发生的出纳业务及紧急支用物品的筹措及管理为公司内外相关人员提供饮食、住宿等相关生活准备负责指挥中心因危机而产生的其他事务日本企业危机管理小组的职责分工危机管理计划的内容负责领域职责内容对外联系、宣传掌握与危机有关的资讯,并在企业内部进行沟通统一对公司内部发布信息撰写对外发表用的声明与客户、供货厂商及其他关系人之间的联络提供资讯给大众传播媒体,准备与举行记者招待会与行政机关之间的联系接待外来者或与之交涉与受害者家属之间的联络应对其他与紧急情况相关的宣传业务保险、法规决定保险处理方针与保险公司之间的联络与法律顾问等关系人之间的联络与损害赔偿的支付及请求有关的业务与保险、法规有关的其他业务补给准备与取得原料等物资补给准备与取得货物流通的渠道产品的保管及对客户的送货业务与补给有关的其他业务制造与工厂或服务提供单位之间的联络窗口有关执行制造业务的资讯收集、分析及实际状态的掌握在制造或服务现场,对有关制造或服务活动提出建议或指示针对制造业务或服务业务的执行情况,与消防部门等行政机关建立联络取得代替产品及充实国内外的资源体制其他与制造方面有关的业务修理、修复对工厂采取紧急措施以及提供与修复有关的建议与指示选定和储备修缮事业者估计损伤程度以及筹措修理、修复的资财其他与修复有关的业务当地派遣任命危机爆发地的总指挥联络与销售有关的组织按照救助生命、避免财物上的损失的处理顺序实施对策与总指挥沟通后,具有在事发地开展危机处理的全权执行其他与事发地危机处理相关的业务日本企业危机管理小组的职责分工-续前页危机管理计划的内容二、确认引发危机事件的危害并做出风险分析1、危机调查及其内容确认主要的危机利益相关人,人员范围包括消费者及潜在消费者、企业员工、股东、经销商、供应商、监管部门、行业协会、媒体单位及社区居民等;确定危机对不同利益相关者的影响后果及影响程度;确定导致危机爆发的原因。2、评估危机的风险程度危机的风险评估指对危机发生的概率和危机会造成的潜在影响进行评估,使危机管理的负责人能够更加全面和准确地预测和管理危机的危害性。3、企业外的风险评估风险评估时需考虑的重要因素因素可引起公众较高关注度可引起公众较低关注度严重后果的潜在性引起的死伤在较短时间和附近地点发生引起的死伤在较长的间隔时段内发生熟悉程度陌生熟悉明白程度对危机事件的发展或程序感到陌生理解危机事件的发展或程序风险程度的肯定未能掌握已经肯定控制能力缺乏足够风险暴露的避免不可避免可选择对儿童的明显影响有没有影响的显现度延迟实时影响下一代有没有所产生的恐慌性有没有对负责企业的信心低高受传媒的关注度高低发生的记录严重及屡有发生轻微及甚少发生受害者身份可见统计资料责任承担分布含糊清晰利益有无后果的复原性低高产生的成因人为错误天灾危机管理计划的内容三、预防危机事件的措施1、制定预防危机事件的政策2、安全及健康委员会3、巡查和稽核危机管理计划的内容四、应对危机事件的准备1、训练2、演习3、应变设施4、安保5、危机沟通策略发言人的确定确定对内沟通策略确定对外沟通策略危机发言人的任务及知识、技能要求任务知识技能面对镜头表现自然理解准确传递信息的重要性善于进行信息传递有效回答有关提问理解长时间停顿的危险性掌握有效倾听的步骤理解“无可奉告”的危险性理解和记者争辩的危险性迅速思考善于倾听轻易不说“无可奉告”面对压力保持冷静清楚表述危机信息理解和专业术语有关的问题理解回应的必要性避免使用专业术语组织回应有效处理复杂问题理解复杂问题的有关特点有效识别和确认复杂问题善于要求对方重复叙述问题掌握处理复杂问题的技巧对不准确信息提出质疑对不能回答的问题说出理由评价复合性问题回答的正确程度善于应对复合性问题危机管理计划的内容五、危机事件的发现、警报和报告程序1、发现危机事件2、呈报危机事件3、通知所有员工危机事件的发生4、疏散程序危机管理计划的内容六、危机事件的应变程序七、关闭设施的指引八、终止危机事件的处理程序恢复企业的正常运作文件记录危机事件调查损失的点算危机事件的善后工作九、附录资料危机管理计划的制定一、制定危机管理计划的好处首先,帮助企业的高管层和危机管理小组的成员树立信心,使他们在面对危机的时候能够做到心中有数;其次,明确各部门在危机应对过程中的职责,使企业各部门在面对危机的时候能够做到有条不紊、各司其职;再次,危机管理计划这样系统的强化计划,能够使企业在面对危机时有较高的决策效率和较快的应变能力;最后,能够帮助企业系统性地收集并掌握企业在危机发展过程各阶段决策所需的关键信息和数据。危机管理计划的制定二、制定危机管理计划的基本要求1、布兰德将企业制定危机管理计划应注意的事项归为九项。2、安德森和克莱纳提出公司的危机管理计划应该联系企业整体状况。3、奥古斯丁对于危机管理计划提出次要事项效果理论。危机管理计划的制定三、制定危机管理计划的原则1、计划要有弹性2、制定不同的危机处理备选方案3、充分利用外部资源4、计划应避轻就重5、计划要有前瞻性和实效性危机管理计划的制定四、制定危机管理计划的目标1、维持组织的生存2、持续发展3、长期目标不受影响4、满足组织持续成长的要求5、承担社会责任危机管理计划的培训一、危机管理计划培训的目的二、危机管理计划培训的内容三、培训遵循的流程列出所需要接受的课程列出每项课程需要参加的人员选定合适的培训人安排培训的时间和地点对培训成果进行检验总结和反馈危机管理计划的演习一、演习的动因和意义可以提高参与危机管理工作人员对危机的熟悉度以及处理危机的能力。克服实际危机中出现的基本问题,而这些问题主要包括:(1)通过演习中调动、部署人员的过程,使管理人员在面临真正的危机时,能够节约更多的时间;(2)使参与危机管理的工作人员熟悉各自在危机中的位置和任务,并了解如何应对危机中可能出现的混乱和指挥失灵;(3)探索在面临危机的状况下最有效的沟通方式;(4)熟悉危机管理计划的具体内容和实施过程;(5)体会媒体是如何在危机发生时发挥作用的;(6)学习如何尽快帮助企业从危机恢复到正常状态。危机管理计划的演习二、演习的内容心理演习组织培训基本功训练实地演习危机管理计划的演习三、常见演习的方式1、预案演习也叫实战模拟演练，其过程是对计划的一种完整“彩排”。2、桌面演习即“程序演习”，指通过情景的模拟与设计,启动危机相关的应对计划,并就模拟事件的真实发展过程,按照计划中的人员分工要求,进行同现场相似的应答式的演练。危机管理计划的演习四、演习中的训练方式专门针对危机管理小组的训练案例情景模拟训练角色轮换训练思考题1.危机管理计划应该包括哪几方面?每一方面的主要内容是什么?2.制定危机管理计划的要求、原则和目标分别是什么?3.企业实施危机管理计划培训的目的是什么?4.企业进行危机演习的动因和意义是什么?5.危机演习有哪几种形式和训练方式?ThankYou!第五章危机预警凡事预则立,不预则废。——《礼记·中庸》学习目标理解危机预警的内涵一掌握危机的监测方法二掌握危机的预评估方式三四四了解危机的预报过程明确危机预警失灵的原因五我们一直在设定一个机制,好让我们的经营者不打盹,你一打盹,对手的机会就来了。——柳传志引例“善变”的雅芳雅芳(AVONProducts,Inc.)是第一家进入中国的国际直销公司。然而,直销模式在当时的中国遭遇了政策寒冬。16年后,雅芳(中国)有限公司(以下简称“雅芳中国”)终于获得了商务部授予的第一张直销许可证。但是,如今雅芳中国却逐渐弱化直销概念,将赌注再次押在了零售渠道上。至今,雅芳中国已经历了四次销售模式转型,市场还能容忍雅芳中国的“善变”吗?传销乱象的间接受害者1990年,百年化妆品品牌雅芳进驻中国。对于依靠直销模式成长为全球最大化妆品公司之一的雅芳来说,直销模式已融入品牌的灵魂。因此,雅芳在开发中国市场时也采用了单层次计酬的直销模式。但是,这种单层次直销理念无法避免中国的传销乱象。正是那些经过地方政府核准的所谓“单层次直销”企业,大多转变成了多层级的传销集团。为了避免扰乱正常市场秩序,1998年4月,中央政府采用了“一刀切”的方式,在全国范围内禁止直销和传销行为。没有做好准备的雅芳中国突然之间被扼住了灵魂。针对外资企业,经国务院批准,国家有关部门下发了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》。于是,雅芳中国第一个宣布公司将转变为“有店铺无推销员”的模式,20万雅芳中国销售小姐旋即失业,一些级别较高的推销员则通过开店加盟的方式留在了雅芳中国。这时,不熟悉中国市场管制特点和引例“善变”的雅芳发展方向的雅芳中国还没预想到,日后有一天直销行业会在中国再次兴起。就在当年7月,另一直销巨头安利公司就从中国政府批出了第一张“店铺+推销员”的经营牌照,引导其他外资公司走出了另一条转型道路。雅芳中国对此始料未及,等到它跟风申请到了这张牌照,由于其对直销模式和营销队伍的背弃在先,已经没有人再愿意成为雅芳中国的推销员。这样,雅芳中国不得不劳苦经营,在全国设立了规模仅次于柯达的专卖店网。在宝洁和欧莱雅围攻下的第一次被迫转型相当艰辛,直到2003年雅芳中国才开始盈利。然而,尽管雅芳中国的专卖店数量极多,但其对专卖店的管理水平却非常低。很多专卖店的档次定位、社区环境以及相互压价的情况都不利于雅芳中国的品牌形象。这为雅芳中国日后的管理紊乱留下了隐患。第一张直销牌照尽管2004年时,雅芳中国已在全国拥有6397家专卖店和1700个专柜,但中国重新开放直销市场的消息唤醒了雅芳中国的直销梦。通过一系列的政府游说活动,2005年4月,雅芳全球首席执行官钟彬娴在北京正式宣布:雅芳中国已成为中国政府批准的唯一一家直销试点企业。在此消息宣布后的三天内,雅芳中国广州总部遭到近60名专卖店主围攻,他们担心推销员会抢走专卖店的生意,扰乱市场价格和销售。此外,从雅芳中国高调宣布的试点方案细节来看,其与当年安利公司实行的“店铺+推销员”模式引例“善变”的雅芳并没有太大的差别。后来的事实表明,专卖店主的担心是有道理的。因为雅芳中国已有庞大的专卖店和柜台网络,而其大力发展的3000名推销员队伍又杀入了过度饱和的专卖店市场,所以在两条渠道之间产生了激烈的正面冲突。经销商和推销员在拿货的数量、产品折扣上都不尽相同,导致市场上出现了大量的窜货,直销员通过相关渠道以低折扣拿到商品,开始在市场上砸价,对专卖店造成了严重影响。还有专卖店主表示,雅芳中国在一开始推出专卖店规划时,并未对专卖店的投资金额和大小做出规定;规模大的店负担较高的运营成本,即便拿货价一样,利润水平也肯定比不上小店。虽然有安利公司等“店铺+推销员”的经验在先,但雅芳中国显然没有为专卖店和直销两条渠道并行的销售模式做好准备,到2010年,雅芳中国仍然没有在这两条渠道之间找到平衡。然而,雅芳中国的销售额却已从2003年巅峰时期的24亿元下降到2010年的13亿元左右,2010年全年累计亏损近8000万元。

“功臣”变“包袱”2008年,雅芳中国爆发了“行贿门”,再次将其推向了风口浪尖。4月,雅芳总部收到一位中国员工的内部举报信,称雅芳中国存在“用于中国官员差旅的不正当开支”。6月,雅芳开始配合美国司法部等展开的内部调查。此番调查引发了雅芳中国区的高层人事变动,雅芳中国前总裁高寿康在内的4名涉嫌贿赂政府官员的高管被革职审查。引例“善变”的雅芳紧接着执掌雅芳中国的是从拉丁美洲地区空降的总经理奥多内兹。当时雅芳中国的推销员已有将近60万人,专卖店和推销员之间的矛盾越来越难以调和。对中国地区情况不甚熟悉的奥多内兹急于甩掉为雅芳中国立下汗马功劳的6000多家专卖店,宣布“全力支持直销渠道”,要求雅芳中国从“专卖店+直销”的混合模式转变为完全直销模式,专卖店则要升级为服务网点,只负责招收销售员、发货并提供服务。然而,与此同时,雅芳中国并没有拿出解决市场遗留问题的经销合同,这使得专卖店担忧自己未来被清理,严重质疑雅芳中国的信誉。奥多内兹“全直销模式”的决策使得雅芳中国的运营局面进一步恶化。两年后,奥多内兹因“水土不服”匆匆下台。在两套发展模式的摇摆中,随着安利等竞争者市场份额的快速增长,雅芳品牌在中国已经渐渐褪去了百年化妆品的优雅形象,以致一些消费者把雅芳视为二三线品牌。再次回到零售市场2012年3月,加拿大业务总裁林展宏被雅芳急调至中国。上任后,他立即在广东、陕西等地召开了5场经销商会议,会上他征求了所有经销商对雅芳销售模式的意见,结果99%的经销商都希望做零售。7月,雅芳中国发布声明:“雅芳在中国的主要业务是零售。”配合雅芳总部的全球性裁员安排,雅芳中国负责直销的经理已减至20人以下,负责零售的经理人员约有250人。引例“善变”的雅芳毫无疑问,在失去直销优势和直销政策多变的背景下,逐渐淡化直销概念、采取全盘零售的营销模式更为稳妥。在全盘零售的带动下,虽然雅芳中国的销售额仍有所下降,但林展宏成功完成了总部下达的1.5亿美元销售指标。然而,对于创造雅芳神话的直销模式,雅芳中国很难在感情上全部抛弃。而国内直销业尚存在社会认可不足、政策限制等问题,一旦直销业迎来高速发展期,雅芳又将何去何从?雅芳中国每一次被迫迎战都存在对外部环境本土化探索不足、内部管理准备不充分的问题。在这种情况下,雅芳中国难免手忙脚乱,多次摇摆于两种截然不同的商业模式之间,令公司品牌形象、信誉和利润水平一落千丈。危机预警的内涵一、危机预警的含义企业危机预警,就是指企业采用定性与定量相结合的方法选择危机指标,事先对危机的诱因及征兆进行监测和评估,并由此发出危机警示的管理活动。危机预警是危机预控的基础。危机预警的内涵二、危机预警的构成危机预警系统框架图危机预警的内涵三、危机预警的原则综合性原则真实性原则全面性原则主次性原则及时性原则危机监测一、风险的初步分析危险性较小的风险危险性较大的风险自愿承担的十分熟悉的认为可控制的由感觉到风险存在的人承担的根据后果按比例公正分摊的对其恐惧感极小的认为是长期或习惯性存在的散布于整个有形地理空间或到处出现的暴露期短暂的非致命的认为是自然界一部分的认为能用行动对抗的能触知的(能见到、尝到、嗅到、摸到或听到的)非自愿承担的不熟悉或新生的不能控制的由别人管理的存在似乎分配不平等的利益和成本的记忆深刻的令人非常害怕的突然或在意想不到情况下开始的固定并引人注目的暴露期限长的(且造成的重大影响需要很长时间才能逐渐显露)致命的人为的不受管理行为约束的不能感触意识到的不同风险的危险性危机监测二、预警指标的建立1、预警指标的设计原则科学性概括性系统性可比性重要性危机监测二、预警指标的建立2、危机预警指标体系外部宏观环境经济发展水平技术水平的变革政治的稳定性

自然环境的变迁文化的兼容性

信息系统的便利政策法规的连续性

人口的受教育程度行业发展情况行业发展的阶段性行业竞争水平行业GDP占比

替代行业的发展水平市场表现市场占有率新产品推出速度与竞争对手的差异性

品牌知名度顾客好评度

产品盈利空间财务状况资产负债率利润率流动比率/速动比率

股东收益率资产周转率

成长性组织结构组织层级数组织完善程度目标统一度

资源匹配度成员人际关系

团队合作水平人力资源管理员工离职率关键人才流失率员工满意度

人才储备员工职业发展

员工培训运营管理劳动生产率资产设备水平质量水平

业务流畅程度售后服务

快速反应能力利益相关者政府关系企业社会责任股东控制

关联企业媒体评价

竞争关系危机监测三、预警标准的确定在选定了具体的指标体系之后,需要依据企业的历史数据和资料以及行业的平均水平确定各项指标的预警线。对于一些难以量化的指标,也应确定便于识别和判断的预警线。是否超过这一预警线,是判断是否开展危机预报的标准。危机监测四、相关信息的收集传统大众媒体互联网利益相关者的抱怨与批评企业财务数据企业内部的沟通与报告专项调查危机预评估一、相关信息的整理对信息的真实性进行甄别对信息进行归类关注重要的危机预警信号危机预评估预警信号潜在危机员工有不满情绪令人失望的财务结果顾客抱怨年龄过大的CEO或高层决策者忽视代理人、会计师或税务代理的建议不健全的环保过程研究和投资的减少没有充分考虑员工的工作计划没有持续的计划没有经营计划没有危机管理计划工作地点暴力事件消极的媒体报道;员工流失;士气问题产品回收;失去业务;产品可靠性诉讼突然或严重的伤害罚款或处罚;消极的媒体报道;丧失信用/信任罚款或处罚;昂贵的诉讼;丧失信用/信任丢失市场份额;糟糕的财务表现;声誉受损严重的质量问题;事故;失去业务工作业绩不佳,精力过多集中于组织内部和责任分摊由于缺乏战略/战术和长期计划,使得工作业绩不佳危机管理不当;消极的媒体报道;声誉受损主要危机预警信号与潜在危机的对应关系危机预评估二、潜在危机的预评估要预评估潜在危机的种类及其危害性高低,企业既可以采用定性方法,也可以采用定量方法,或者结合采用两种方法。以下介绍常见的几种危机预评估方法。1、专家意见法头脑风暴法、德尔菲法是专家意见法中常用的两个方法。危机预评估二、潜在危机的预评估2、危机晴雨表危机预评估二、潜在危机的预评估3、野田式企业实力测定法该方法旨在从企业资产负债表和利润表中挖掘出增长性、综合收益性、短期流动性和长期安全性这4个因素，用来评判企业的危机状况。这4个因素分别对应以下4个财务指标:人均销售额、总资产经常利润率、流动比率、固定长期适合率。危机预评估二、潜在危机的预评估3、野田式企业实力测定法人均销售额=年度销售额/企业员工数总资产经常利润率=经常利润(税前)/总资产×100%流动比率=流动资产/流动负债×100%固定长期适合率=固定资产/(自有资产+长期负债)×100%得到企业上述4项财务指标数值后，将这些指标与行业平均值进行比较；赋予行业平均值5的分值,则可以算出企业上述指标的相对值和危机程度。其计算公式分别为：前3类指标的相对水平=企业指标/行业平均指标×5固定长期适合率的相对水平=行业平均指标/企业指标×5企业上述指标的危机程度评判原则为:2分以下代表危险;2~4分代表警戒;4分以上则为安全。根据不同企业中不同指标的重要性程度,分别赋予不同的权数,就能得到企业的总体危机程度。危机预评估二、潜在危机的预评估4、人工神经网络法人工神经网络法是构建数学模型并利用计算机运行数据,判断企业是否处于危机状态的方法。危机预报一、危机预报的形式日常预警指标报告紧急预警指标报告危机预报二、危机预报的程序确定危机爆发的临界点确定危机发生的范围确定危机预报的对象比较并决定是否发出预报思考题1.危机预警的含义是什么?包含哪些关键的环节?2.如何进行危机监测?企业可以从哪些渠道进行信息收集工作?应该根据危机信息建立什么样的预警指标?如何判断预警指标已经达到警戒线?3.如何预评估潜在危机的严重性和冲击力?4.危机预报应该遵循哪些程序?在时间、媒介、报告对象方面需要注意什么?5.危机预警失灵的原因有哪些?可以采取哪些措施避免预警失灵的发生?ThankYou!第六章危机预控不备不虞,不可以师。——《左传·隐公五年》学习目标理解危机预控的含义一理解危机预控的六种策略二